Marketing en versión 2006

    Por Danila Terragno


    Ilustración: Agustín Gomila

    Los gerentes de marketing se encuentran tironeados de las dos puntas. De una, los CEO pretenden mayor retorno por cada peso invertido. De la otra, los consumidores exigen cada vez mejores prestaciones. Ambos coinciden en su mensaje: “¡más valor por menos dinero!”
    Durante los años 80 y 90 los CEO y los accionistas dejaban que los gerentes de marketing “hicieran lo suyo” y se sentían satisfechos cuando una campaña de publicidad daba que hablar. Con algunos números demostrando el reconocimiento de marca, el gerente de marketing volvía a su escritorio con su implacable sonrisa inalterada. Pero la magia se acabó. Ya lo dijo Philip Kotler: “Los CEO se están impacientando con el marketing. Sienten que obtienen medición de sus inversiones en finanzas, producción, tecnología e incluso compras, pero no saben qué se está logrando con lo erogado en marketing.”
    ¿Ha llegado el fin del marketing? Lejos de ello, un estudio llevado a cabo conjuntamente por Booz Allen & Hamilton y la Asociación Nacional de Anunciantes de Estados Unidos entre 370 ejecutivos de todas las áreas, arrojó que más de 75% de los encuestados coincidieron en que el marketing se ha vuelto más importante en sus empresas en los últimos cinco años. Sin embargo, el estudio también puso en descubierto varias dicotomías:
    A pesar de la creciente relevancia del marketing, en más de la mitad de las compañías la agenda del CEO estaba desalineada con la del área de marketing.
    Las mayores expectativas que han recaído sobre el marketing llevaron a casi 70% de las empresas a reorganizar sus áreas a pesar de lo cual el puesto de director de Marketing no está claramente definido.
    Hoy se espera que todo programa de marketing tenga resultados medibles, con 66% de los encuestados mencionando el rol crítico del análisis ROI (return on investment). A pesar de esto, la mayoría de las empresas siguen utilizando medidas disociadas del bottom line, tales como reconocimiento de marca.
    Queda claro que ningún gerente de marketing puede ignorar el nuevo mandato. Será cuestión de afilar las finanzas y aplicar el ROI en marketing. Pero la transformación no es responsabilidad exclusiva del área, se requiere un trabajo conjunto con el CEO para consensuar objetivos y la colaboración interdepartamental para que, por ejemplo, la tecnología facilite el seguimiento de las campañas.
    Quizá más desafiante aún que las exigencias internas que hoy ejercen presión sobre el marketing sea la adaptación al “nuevo consumidor”; uno que concentra mucho más poder que nunca en un mundo donde la información sobre los productos ya no está del lado del fabricante sino puesta en el mercado (los niveles de transparencia hacen de todo un commodity).
    Es aquí donde el gerente de marketing debe lucirse con el manejo de su arte. Los números importan y deben guiar el proceso, pero a no olvidar que el marketing sigue teniendo una cuota importante de creatividad. Para atender los nuevos desafíos resulta importante tener un conocimiento acabado de las nuevas tendencias y formas de consumo en relación al manejo estratégico del marketing:

    1) La democratización del consumo y de los medios. La variedad y el fácil acceso a una inmensa cantidad de productos produjeron un corrimiento del poder de las empresas a los consumidores quienes emiten su voto a favor o en contra de empresas y marcas. Lo hacen no sólo comprando o dejando de comprar, no sólo al hablar informalmente con amigos; sino también a través de sus propios medios: foros, blogs, campañas de email, podcasts, videocasts y sindicación de contenidos. Los consumidores se han apropiado de los medios, acumulando un poder que nunca antes tuvieron.

    2) El ascenso del valor estético. Lo bello dejó de ser ámbito exclusivo de las clases altas y el hedonismo se propagó en todos los segmentos. Ya no se satisfacen necesidades; se generan experiencias sensoriales de consumo.

    3) Innovación permanente. El ciclo encanto-desencanto se ha acortado al mínimo histórico y los consumidores demandan ser sorprendidos constantemente con nuevas prestaciones.

    4) Las riendas del boca-a-boca. Siempre estuvo y fue poderoso, pero ahora se invierte tiempo en diseñar campañas que estimulen y se apoderen del boca-a-boca, concentrándose en un pequeño grupo de fieles o formadores de opinión. Si prende en Internet, la propagación es inmediata, global y de alto alcance. La filmación de Ronaldinho probando sus nuevas zapatillas Nike fue subida a costo cero a You Tube hace un año. A la fecha, el video clip fue visto por casi ocho millones de personas, muchas de las cuales además han embebido el clip a sus propios sitios o blogs, o lo han enviado a amigos. El marketing viral puede dar resultados exorbitantes pero si la gente siente que la están manipulando, la blogosfera reacciona.
    El año pasado lincharon a “Claire”, una supuesta blogger que fue desenmascarada como la agencia de publicidad de Vichy del grupo L’Oréal. Claire duró poco promocionando las nuevas cremas ya que la comunidad de bloggers franceses no admitió al personaje falso, obligando a Vichy a bajar el sitio y publicar una disculpa.

    5) El desmoronamiento de las 4P. Las 4P (producto, precio, promoción, plaza) pertenecen a la era en que se creaba ventaja competitiva respondiendo a las necesidades de los consumidores de mejor manera que la competencia. Ahora se requiere un enfoque más estratégico con el fin de desarrollar y colocar en el mercado recursos, vínculos, valores y modelos de negocios irrepetibles y excepcionales.

    6) La proliferación de medios. El mix de canales presenta infinitas combinaciones. En Estados Unidos, existen más de 1.600 cadenas de medios. En la Argentina, donde más de la mitad de la población está suscripta a la televisión por cable, hay un centenar de canales disponibles para sus usuarios (número que se multiplicará varias veces cuando finalicen las inversiones para la reconversión a TV digital). A los medios tradicionales además se sumaron los que trajo la era digital. Por si eso no fuera poco, el crecimiento de los micromedios (comandados por individuos) prolifera en Internet de la mano de tecnologías sencillas de publicación y administración de contenidos.
    Los gerentes de marketing deben estar preparados para trabajar más que nunca. Las presiones y las expectativas que sobre ellos recaen hacen de su profesión una de las más inestables de una corporación, con un promedio de duración en el puesto de 23 meses (la mitad que la de un CEO) según un estudio de Spencer Stuart de este año. Para dejar contentos tanto a consumidores como a accionistas resultará clave el uso intensivo tanto del hemisferio izquierdo como del derecho.

    Diseño

    La tésis de Virginia Postrel en su libro The Substance of Style es que la estética es un auténtico rasgo de la naturaleza humana y debe ser revalorizado. Es una característica intrínseca que ha salido a relucir en esta década junto con el desarrollo de tecnologías que permiten prestaciones customizadas e innovaciones en diseño. Como prueba de que la adquisición de productos de diseño tiene más que ver con el placer sensorial que brindan a sus dueños que con las ganas de lucirse ante los vecinos, Postrel brinda el ejemplo del cepillo para inodoro. Habiendo cepillos de plástico que por US$ 5 cumplen su cometido, ¿por qué hay quiénes están dispuestos a gastar US$ 42 por el Merdolino de Alessi diseñado por Stefano Giavonnini? El cepillo para inodoro no es un objeto visible para las visitas. Por ende, concluye Postrel, es por amor al arte.

     

    Procter & Gamble Argentina

    Una visita a “la Escuela”

    A comienzo de los 90 se instaló en la Argentina. El gigante estadounidense del consumo masivo en Buenos Aires era un start-up. Unilever, su tradicional rival europeo, le llevaba casi siete décadas de ventaja en el país. Tuvo el respaldo de la casa matriz –y US$ 800 millones de inversión total hasta la fecha–.


    Maite De la Arena
    Foto: Gabriel Reig

    Pero también con habilidad propia para adquirir marcas e introducir otras, lidera varias categorías de productos de consumo y hace honor a la compañía global que el año pasado fue elegida “Marketer of the Year” por Advertising Age.
    Procter & Gamble comercializaba algunos productos con anterioridad a 1991 pero fue en ese año que dio su primer gran paso con la adquisición de Egimad y sus marcas Duffy (pañales) y Yes (toallas femeninas). Dos años más tarde, una pequeña oficina que P&G montó en el microcentro porteño se convertía en un polo de atracción para jóvenes profesionales ilusionados con ingresar a “la escuelita de marketing”. Entre ellos se encontraba Maite De la Arena, quien luego de pasar por varios departamentos y gerenciar diversas marcas, hoy es directora de Marketing.
    P&G ha sido la propagadora de muchas de las técnicas de marketing que hoy conocemos, habiendo inventado por ejemplo el género de soap opera para vender jabones a amas de casa durante la tarde. La filial argentina resulta además interesante como caso de marketing porque comenzó con casi nada y llegó a casi todo en quince años. En el medio, hubo radicales cambios a escala global –en los consumidores, en la tecnología, en los canales de comercialización– y cambios en el mercado local que pasó de la paridad cambiaria con el dólar, a la crisis absoluta de la economía, al boom del consumo y de la exportación.
    De la Arena ha sido testigo y protagonista de todas las transformaciones y asegura que la que mayor impacto ha tenido sobre el marketing ha sido el cambio en la forma de consumo: “Antes, con una demostración de por qué un jabón era mejor que otro era suficiente para que compraran. Hoy se necesita un balance entre los beneficios funcionales y los beneficios emocionales. La conexión que se logra con el consumidor desde el lado emocional es la forma de lograr su lealtad.”
    La mejor forma de crear vínculos emocionales fue descubierta hace tiempo por los concesionarios de autos: el test drive. “¿Para qué perder el tiempo hablando? Pruébelo.” Desde el momento en que el potencial comprador recibe esa llave en préstamo y por una fracción de segundo piensa que el auto que abordará le pertenece, está más cerca de la compra. Está comprobado.
    Como si fuera un ejemplo del ya clásico The Experience Economy de Pine & Gilmore (ver recuadro), De la Arena cuenta cómo es una promoción en versión 2006. Un equipo de “brigadistas” invade las playas en el verano, equipadas con mochilas especiales que contienen agua y una batería de productos Pantene. ¿Qué ofrecen? ¡Lavar el pelo! Ahí mismo, en la playa. Primero la brigadista realiza un diagnóstico del cabello y, según éste sea lacio, rizado, largo o corto, utiliza uno u otro producto explicando los beneficios mientras la potencial cliente recibe un lavado con masaje capilar. Evidentemente ya no alcanza con el sachet de regalo.
    Estas formas de promoción “experimentales”, junto con campañas de CRM y sitios web dedicados que brindan beneficios a sus usuarios registrados, han ocupado un rol primordial en el mix de marketing de P&G Argentina. Hasta hace diez años 80% del presupuesto de marketing iba a publicidad televisiva. Hoy, entre 50 y 60% se invierte en medios masivos y el restante 40-50% en promociones.

    Crisis y reacción
    La búsqueda frenética por establecer vínculos duraderos con “el nuevo consumidor” no fue un proceso libre de sobresaltos. A escala mundial, P&G sufrió una crisis hacia fin de la década de los 90 que llegó a su máxima expresión cuando en 2000 la empresa no alcanzó las ganancias proyectadas causando una caída sin precedentes en el valor de sus acciones. La empresa se había vuelto demasiado grande, demasiado caótica, demasiado gastadora.
    Alan G. Lafley, actual CEO de P&G, continuó el proceso de reestructuración que había iniciado su antecesor y, con la mente puesta en devolver el valor a sus accionistas y clientes, a partir de 2003 la empresa comenzó a recuperar gradualmente su antiguo brillo. Por esos años, en la Argentina P&G se cobijaba en espera de que pasara la tormenta. Los consumidores tenían su dinero congelado o devaluado y en el mercado todo factor que no fuera el precio se volvía irrelevante. “Surgieron muchos competidores locales que ofrecían prestaciones mínimas con precios muy competitivos”, recuerda De la Arena, “En la época de la crisis llegó a haber 150 marcas de pañales.”
    La recuperación devolvió a los consumidores sus ansias por mejores prestaciones y P&G encontró que la espera valió la pena y el esfuerzo: Pampers pasó de tener 25% del mercado de pañales durante la crisis, a 40%; Head & Shoulders es el champú líder en el segmento anticaspa y el conjunto de productos para el cabello viene creciendo sostenidamente a tasas de entre 30 y 40% anual; en detergentes concentrados, Magistral encabeza el mercado y en el total de detergentes los productos de P&G se acercan a 30% de participación; en cuidado de la ropa, categoría que vivió la introducción de Ariel al mercado local y la transformación de Duplex en Ace, P&G tiene 25% del mercado. Finalmente, tras la compra mundial de Gillette, en la Argentina la empresa tiene casi 85% de participación del mercado de afeitadoras y productos de depilación.
    Dependiendo de la categoría de producto y de la etapa en la que se encuentra, según revela De la Arena, el presupuesto de marketing puede representar entre 5 y 20% de la facturación de la empresa. Siendo que en el período 2005/06 P&G Argentina obtuvo ingresos por $1.200 millones y suponiendo que en promedio el presupuesto de marketing representa 10%, podríamos estimar unos $120 millones de inversión. Si los niveles de ganancia locales son parecidos a los internacionales, que en el último período llegaron a casi 13%, el dinero habrá estado bien invertido.
    “Procter lidera en medición. 80% de las cosas que hacemos las medimos. Todo lo que excede cierto nivel de inversión tiene una medición y tomamos decisiones con base en esas mediciones”, cuenta De la Arena. “La forma integral de ver que el plan está funcionando es con los resultados generales de la marca a fin de año y si cumplió o no con sus metas. Hay algunas acciones que tienen mediciones específicas y otras que son predictores. En conocimiento de marca tenemos correlaciones históricas. Para las promociones, las mediciones son exactas. Obtenemos porcentajes de conversión en combinación con la rentabilidad del producto y eso nos brinda el retorno de la inversión.”

    Hora de renovar la biblioteca sobre Marketing

    Los mejores libros en lo que va de la década


    Marketing and the Bottom Line, por Tim Ambler (Prentice Hall, 2005)
    Resumen: Durante años se le ha permitido al marketing lo que a ninguna otra área de una empresa: que dispare tiros al aire con la esperanza de que acierte en un objetivo. Tim Ambler, profesor asociado de la London Business School, pone fin a ese privilegio aportando las más actuales herramientas de medición. Para ser leído por gerentes de marketing pero también CEO y gerentes de finanzas. Ambler incluso llega a proponer que la responsabilidad por la medición de los resultados del marketing pase al área de finanzas. La premisa detrás de los datos duros es que el marketing bien pensado y evaluado hace la diferencia.


    Brand Hijack: Marketing without Marketing, por Alex Wipperfürth (Portfolio, 2005).
    Resumen: Los gerentes de marketing ya no tienen control, el poder pasó al consumidor. ¿Qué hacer? Alex Wipperfürth propone no resistirse a lo inevitable. Por el contrario, sugiere dejar el marketing en manos de los clientes más apasionados, dándoles sólo ciertos estímulos para que sean ellos los que transmitan el mensaje en forma masiva. En otras palabras: “Dejen que sus consumidores asalten su marca.” Con ejemplos, como Red Bull e iPod, el autor propone primero lograr profundidad de la marca en unos pocos consumidores valiosos para luego sí poner en marcha la batería de armas tradicionales de gerenciamiento de marcas.


    Marketing As Strategy: Understanding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation, por Nirmalya Kumar (Harvard Business School Press, 2004)
    Resumen: Kumar brinda un análisis de la interdependencia entre marketing y estrategia. Los CEO necesitan hoy más que nunca que sus gerentes de marketing sean socios en la exploración de nuevas oportunidades de negocios, fortalecimiento de marcas, mejora de la respuesta de los clientes, redefinición de canales de distribución y logro de eficiencia global. Se trata, en palabras del propio autor, de que “los marketineros hagan mejores cosas y no simplemente de que hagan las cosas mejor.” O como dice Philip Kotler en el prólogo, que el marketing sea una disciplina “más estratégica, interfuncional y orientada a los resultados que nunca antes.”


    The Substance of Style: How the rise of Aesthetic Value is Remaking Commerce, Culture and Consciousness, por Virginia Postrel (HarperCollins, 2003)
    Resumen: Un tema que puede parecer menor pero que marca una enorme tendencia: el ascenso de la valoración estética en productos y experiencias de consumo. La autora se ubica del lado de quienes aceptan el hedonismo como valor y critica a los escépticos que ven en cada comprador de anteojos RayBan un buscador de aceptación social. Según Postrel la popularidad de Starbucks, la iMac, el diseño en un bol de ensalada o una cortina de ducha demuestra que cada vez más los consumidores exigen “un mundo atrapante, estimulante, diverso y bello.”


    Purple Cow: Transform your Business by Being Remarkable, por Seth Godin (Portfolio, 2003)
    Resumen: Seth Godin, quizá en honor a su apellido, es el nuevo dios (god) del marketing, habiendo alcanzado el trono a través del estilo campechano e irreverente de sus columnas en la revista Fast Company. Este libro que peca de simplista es de todas formas una puerta de entrada al mundo de Seth Godin, en el que podemos aprender cómo ser “excepcionales” haciendo que nuestros productos se destaquen como una vaca violeta entre una mandada de compañeras marrones. Se podría decir que Purple Cow es una nueva mirada a lo que Tom Peters llamó “¡En busca del wow!”.


    Marketing ROI: The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability, por James D. Lenskold (McGraw Hill, 2003)
    Resumen: Cuando las campañas no demuestran de manera sustentable un incremento en las ganancias de una empresa, el resultado inevitable es el recorte del presupuesto de marketing. Sin embargo, sin marketing difícilmente se pueda sobrevivir en el mercado. Conclusión: invertir esfuerzos en lograr mediciones eficaces es para el bien de la gerencia de marketing y de la organización en general. Este libro demuestra cómo medir el retorno de la inversión del marketing y cómo apalancarse en los resultados para alcanzar ventajas competitivas.


    The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business A Stage, por B. Joseph Pine II y James H. Gilmore (Harvard Business School Press, 1999)
    Resumen: Este libro es de 1999 pero lo incluimos entre los mejores libros de la década actual porque su teoría cobró vida y extraordinaria fuerza en los años posteriores a su publicación, describiendo muy precisamente la forma en que consumimos hoy en día. Los autores demuestran con ejemplos la tendencia hacia la “economía de las experiencias” que reemplazará el simple comercio de productos y servicios. Pine y Gilmore ejemplifican con Las Vegas donde “prácticamente todo es una experiencia diseñada, desde las máquinas traga-monedas en el aeropuerto hasta los casinos, desde los hoteles y restaurantes temáticos hasta los shows de magia y los circos; y desde el shopping que recrea un foro romano hasta los parques de diversión.”

    American Express

    Imán de talento

    Encabeza las encuestas como “mejor empresa en la que trabajar” tanto a nivel internacional como local. El presidente y gerente general de la compañía en la Argentina, José María Zas, es ex gerente de Recursos Humanos. Que el número uno tenga esta extracción no es usual, pero en este caso tampoco casual.

    José María zas.
    Foto: Gabriel Reig

    En palabras de Zas: “La visión de American Express es ser la empresa de servicios más respetada del mundo. Para eso, el capital humano es el activo más importante.”
    José María Zas, que hace 17 años trabaja en American Express, recuerda un tiempo no tan lejano en que Recursos Humanos en muchas empresas era tarea de abogados. Como vicepresidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, Zas se enfurecía ante la persistencia de algunos en tratar temas legales y sindicales. “¡Pero este no es el futuro!” decía, “El gran tema es quiénes vas a ser los líderes que puedan mover a la empresa a un lugar competitivo.”
    Estar en el área de RR.HH. permitió a Zas detectar tempranamente ese gran desafío que ahora afronta desde la gerencia general de American Express Argentina. Su trayectoria personal es un espejo de lo que ocurrió con la gestión de recursos humanos en las últimas dos décadas: pasó de ser un tema del ámbito exclusivo de los gerentes de línea a ocupar un lugar primordial en las agendas de los número uno.
    No es casual por lo tanto que Zas haya sido elegido para el puesto de máxima conducción. American Express, que lidera desde hace años las encuestas “Great Place to Work” tanto internacional como localmente, tiene su foco claramente puesto en el desarrollo de su gente.
    Los empleados de American Express Argentina reciben un manual de beneficios que en su conjunto conforman según Zas “uno de los programas más interesantes, completos e integrales del mercado.” Los beneficios incluyen desde formas de ayudar a la gente a progresar en la compañía hasta masajes y yoga para ayudar en la relajación.
    Cada fin de año Amex se propone agregar más beneficios. En esto tiene que tener en cuenta las expectativas cambiantes de la gente. “En la Argentina antes se vivía para trabajar y la gente ahora quiere trabajar para vivir. Quiere un balance entre el trabajo y el resto de su vida. No quiere trabajar diez años jornadas de 14 horas para luego hacer algo”. Teniendo esto en cuenta, Amex lanzó la iniciativa “Work-Life Balance” que incita los empleados a ser eficientes en el manejo de su trabajo para poder darle la importancia y el tiempo a la salud, la familia y el esparcimiento. La empresa ofrece, por ejemplo, el beneficio de no ir a trabajar un día a la semana para luego compensar con jornadas más largas de trabajo.
    También las expectativas de la compañía han cambiado con respecto a lo que espera de sus empleados. Zas destaca dos tendencias: la búsqueda de mayor engagement por parte del conjunto de la fuerza de trabajo, y la necesidad de que la gente sea innovadora y creativa: “El desafío es cómo generar gente proactiva, de estilo entrepreneur, pero a la vez asegurando que cumple los valores de American Express y que representa lo que, junto al capital humano, es el activo más importante: la marca.”

    La gestión del talento
    Con 100.000 empleados en 30 países, el manejo de la globalización y de la diversidad son dos aspectos centrales de la gestión de talento. Zas revela que los ejecutivos de nivel medio para arriba pasan 50% viajando a otros países. Por lo tanto, 50% del tiempo sus oficinas están vacías. Ahora se está implementando el sistema de los hoteles: los ejecutivos dan 24 horas de aviso acerca de su viaje y la empresa les “reserva” una oficina montada con teléfono, conexiones y, con suerte, una linda vista.
    En cuanto a diversidad, esta empresa cuyo CEO mundial, Kenneth Chenault, fue el primer estadounidense negro en ocupar ese puesto en una compañía Fortune 500, en la Argentina ha perforado el techo de cristal como pocas empresas: más de la mitad de sus integrantes son mujeres, y representan 62% de los cargos ejecutivos. La cantidad de políticas, programas y objetivos de Amex con respecto al personal abruma. Pero en algún punto todo converge: “La diversidad es importante porque somos una compañía global y queremos tener nuestro talento diversificado globalmente. Además, desde el punto de vista de la creatividad e innovación es increíble como el mix genera cosas diferentes.”
    Al final volvemos al principio: “Mi rol número uno como líder de la compañía es cómo generar los próximos líderes que puedan hacer exitosa la empresa en los próximos diez años. Eso es totalmente diferente de lo que era el rol antes, que consistía en administrar eficiencia. Hoy vamos por más.” M