Lars Kolind
Recrear una estructura pasada de sazón a menudo significa cambiar el
modelo mental, la actitud ante clientes, proveedores y personal. En síntesis,
adelantarse a los cambios, no quedarse a la zaga.
Revitalizar organizaciones maduras, públicas o privadas, implica sacar
a luz potencial inexplotado. O sea, ser más relevante a ojos del mercado,
promover crecimiento y generar mejores oportunidades laborales. Pero todo eso
suele no aprovecharse por dos razones:
1- Esas estructuras tienden a creer que ya están haciendo lo mejor posible.
Se comportan como si nada cuestionara sus ideas o prácticas fundamentales.
Cuanto más exitosas han sido o parecen seguir siendo, más sordas
se ponen.
2- Si eventualmente notan que tienen problemas o existen oportunidades de mejora,
no actúan porque carecen de instrumentos para afrontar cambios, en especial
si se apartan de lo conocido.
3- Este tipo de compañías tiene larga experiencia en mejorar lo
existente, pero les falta la capacidad de preguntarse si eso es lo apropiado
en las nuevas circunstancias.
El management suele ser parte del problema, pues está tan atado a los
éxitos de la empresa que ha perdido la aptitud de mirar el conjunto desde
afuera o tomar distancia. En particular, los ejecutivos superiores deberían
recordar todo el tiempo que su modelo mental no ha de anquilosarse, sino, por
el contrario, orientarse al futuro.
En el fondo, es una esclerosis
Existen entonces tres factores que exponen a las organizaciones maduras a la
acción de un virus que las lleva al fracaso: tamaño, edad –esclerosis–
y éxitos pasados. En el proceso de crecimiento, surgen más y más
estamentos gerenciales, más departamentos y más rigideces burocráticas.
La rutina se hace norma, no la excepción. Si bien tienen éxito,
esas entidades se tornan autocomplacientes, perezosas y hasta arrogantes. Por
fin, olvidan necesidades y requerimientos del público, fuente real de
su prosperidad. Como ejemplo, basta citar a General Motors, Ford y su obsesión
con los utilitarios deportivos.
En general, las empresas pasadas de sazón no advierten su mutación
de exitosas a estancadas. No ven que su negocio central pasa de ser innovador
a ser mera fuente de caja, que emplean para tomar otras firmas, a fin de consolidarse
en lo que ya venían haciendo, o bien recomprar sus propias acciones.
Esta clase de compañías suele ser víctima de sus propias
actitudes:
• Dejan de percibir cambios en los requerimientos del cliente.
• Sus canales de marketing, publicidad y ventas se tornan obsoletos.
• Se aferran a productos y conceptos sólo porque encajan en modelos
establecidos de negocios.
• Aprovechan su poder para presionar arbitrariamente a proveedores, intermediarios
y trabajadores.
• Se centran cada vez más en bonificaciones y otros incentivos
al management superior. Por lo mismo, prefieren ganancias de corto plazo y elevar
dividendos a los accionistas.
En muchas empresas, ese proceso ha sido paralelo a la transición entre
el ciclo industrial y el tecnológico, cuya plataforma exige una estructura
social diferente, asociada al conocimiento. Este “segundo ciclo”
–sostiene Kolind– plantea cambios organizacionales lentos, graduales,
aunque no tanto como el paso de la primera a la segunda etapa industrial en
el siglo XIX o a la tercera en el XX.
Así como las firmas industriales no fueron creadas por decreto, ni de
arriba hacia abajo, la mutación en estructuras innovadoras, basadas en
el conocimiento –un proceso que no abarcará todas las actividades
económicas, claro–, debe provenir de las bases y de redes asociadas.
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