Por Danila Terragno
Tim Dorman y Francisco Moreno
Foto: Diego Fasce
Durante un cuarto de siglo, el concepto del capital humano estuvo enfrascado en libros de management y fue desestimado por los hombres de acción como “otro divague de los psicólogos organizacionales”. Pero en esta década el desarrollo de liderazgo ha sido rescatado de su exilio académico.
Según un artículo publicado en Harvard Business Review, en 2004 las empresas estadounidenses invirtieron más de US$ 1.000 millones en el entrenamiento de sus ejecutivos. El principal propulsor de estas inversiones ha sido la escasez de líderes adecuados para afrontar los desafíos de las corporaciones modernas.
En una era no tan lejana, toda empresa digna contaba con una flotilla de jóvenes con potencial alineado para heredar el comando gerencial. Esa capa de sucesores fue erosionada por la gran ola de downsizing. Aquellos que no eran tan jóvenes –los gerentes senior con la experiencia y la templanza para asumir mayores desafíos– fueron tentados con carnada de retiros anticipados.
Hacia fin de los 90, la arquitectura corporativa había impuesto con éxito rotundo su minimalismo. No sobraba ni un recurso en ninguna empresa. Llegaron entonces el huracán de la globalización y el terremoto del cambio tecnológico. Y no había líderes a la vista capaces de transitar con éxito los caminos del nuevo entorno de negocios. La necesidad de revertir la tendencia, generando un pool de personas idóneas y capacitadas para asumir el liderazgo, es la razón por la cual el coaching ejecutivo está hoy en la cresta de la ola. Es que la supervivencia de las empresas en los modernos campos de batalla –complejos, cambiantes y brutales– depende casi exclusivamente del talento de sus líderes.
Platón sostenía que se requerían cincuenta años para entrenar a un buen líder. Las fast companies no tienen ese tiempo y quieren fast leaders –si pudieran comprar un Jack Welch-in-a-box lo harían. La desesperación conduce a la firma de cheques en blanco en una disciplina no exenta de dificultades a la hora de medir su retorno. A pesar de ello, en los últimos cuatro o cinco años se han realizado varios estudios de medición del ROI (Return over Investment) del coaching ejecutivo que han arrojado que en promedio el retorno es de entre cinco y ocho veces el monto erogado.
Aun así, la oferta de coaching ejecutivo es enorme y heterogénea. La International Coach Federation, por ejemplo, tiene 10.500 miembros. En la Argentina, existen numerosas consultoras especializadas en el tema y el auge de la actividad se evidencia en la cantidad de cursos y posgrados para la formación de coaches (ver recuadro).
Las grandes consultoras de recursos humanos, cuyo negocio principal ha sido tradicionalmente la selección de personal, están apostando fuertemente al desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo. La pionera es la número uno mundial, Korn Ferry, que hace cuatro años lanzó su práctica, Leadership Development Solutions (LDS), y que el pasado mes anunció la adquisición de Lominger Limited –uno de los mayores proveedores de herramientas de desarrollo de liderazgo en Estados Unidos– por US$ 24 millones. La idea de Korn Ferry es ofrecer una garantía en medio de la maraña de enfoques y ofertas: apalancándose en sus 35 años de trayectoria de marca, su estructura y la sinergia con sus otras prácticas, LDS pretende ser un servicio global, con coaches profesionales entrenados bajo una única metodología.
Entrenadores de líderes
En abril de este año, Francisco Moreno fue nombrado director regional de LDS para América latina. Moreno fundó su propia consultora, Francisco Moreno & Asociados, desde la cual asesoró a múltiples empresas en temas de desarrollo organizacional luego de veinte años de ocupar posiciones ejecutivas en multinacionales; fue gerente general de Quaker Oats Bebidas (Gatorade) para Mercosur, vicepresidente de Swift Armour y director de marketing de Nike, responsable del lanzamiento de la marca en la Argentina.
Con 45% de crecimiento en el ejercicio de 2006, América latina representó para Korn Ferry el crecimiento más pronunciado de todas las regiones en las que actúa. Para apoyar este crecimiento y capacitar a 15 nuevos entrenadores, estuvo Tim Dorman en Buenos Aires, Chief Operations Officer de LDS a escala mundial.
Mercado dialogó con Francisco Moreno y Tim Dorman de Korn Ferry acerca del desarrollo de liderazgo y su importancia en América latina.
–¿Por qué resulta tan relevante el desarrollo de liderazgo hoy en día en América latina?
TD: El coaching y el desarrollo de liderazgo aparecen como necesidades organizacionales en tiempos de cambio: cambio de dueños, cambio en las condiciones del mercado, cambio de liderazgo… Si analizamos el paisaje latinoamericano, y ciertamente el argentino, en los últimos diez años los cambios han sido dramáticos.
–¿Cuáles son las destrezas más buscadas en los líderes latinoamericanos?
FM: Es importante que tengan flexibilidad para afrontar los cambios de contexto pero también que puedan mantener firme el curso. Un líder debe poder estructurar el caos.
–¿No son éstas las mismas cualidades que se requieren de un líder en cualquier parte del mundo?
FM: Sí, pero está más acentuado en América latina. Pueden ocurrir crisis de magnitud como la de la Argentina en 2001 ó la de México en 1995. Los cambios son tan veloces que todo se torna borroso. En la Argentina, durante los inicios de la debacle financiera, las compañías debían tomar muy rápidamente decisiones fundamentales como subir o no los precios, qué hacer con las cuentas congeladas, cómo manejar los inventarios. Se requería velocidad pero a la vez visión.
TD: La analogía es la del navegante. Cualquiera que esté al frente de una organización, al igual que el navegante, debe saber cuál es el destino y cómo maniobrar para alcanzarlo. Pero aquí, en América latina, hay que virar las velas de un lado a otro más rápidamente mientras al mismo tiempo se sujeta firme el compás.
–¿Existe una brecha entre lo que las empresas quieren de sus ejecutivos y lo que los ejecutivos tienen para ofrecer?
FM: De lo que no hay duda es de que han habido cambios en las habilidades demandadas. En la Argentina, ha aumentado significativamente la demanda de gerentes con conocimientos en montado de operaciones internacionales. Esto es algo nuevo para la Argentina, a diferencia de otros países tradicionalmente volcados al comercio internacional. Otro cambio que ha afectado las cualidades buscadas es el que tiene que ver con el gerenciamiento de canales de distribución. Esto ha impactado en posiciones de ventas y en general todas las posiciones comerciales, particularmente en el sector tecnológico, donde la mayoría de las empresas se están conviritiendo en one-stop shops que venden consultoría junto con hardware, junto con tercerización de soluciones, junto con desarrollo de software. Las habilidades organizacionales tienen que alinearse a esos cambios.
–¿Korn Ferry tiene competencia en el área de actuación de LDS?
TD: Hay muchas compañías que han realizado una movida hacia el coaching y el desarrollo ejecutivo, pero muy pocas que hayan establecido una red global como la de Korn Ferry.
FM: En la Argentina, casi toda la oferta está concentrada en pequeñas consultoras boutique que no tienen un enfoque estandarizado hacia los desafíos empresarios. Esto resulta un obstáculo cuando hay que manejar proyectos a escala global.
–¿Quiénes son entrenadores (coaches)? ¿Ejecutivos experimentados que se han retirado?
TD: Nuestros entrenadores provienen de tres fuentes principales, entre ellos están los ejecutivos experimentados en busca de una segunda carrera, pero probablemente 40% de nuestros consultores provienen de consultoría de negocios y alrededor de 30% son psicólogos con experiencia organizacional.
–En su experiencia, ¿el desarrollo de liderazgo dentro de la empresa es una mejor solución que la búsqueda externa de talento?
TD: Hemos detectado que las organizaciones con mejor desempeño a lo largo del tiempo son aquellas que tienen una mezcla equilibrada de desarrollo interno de liderazgo y la estimulación que proviene de traer gente de afuera. La combinación de sangre vieja y nueva es la más poderosa y efectiva.
–Habitualmente los ejecutivos son promovidos o contratados con alguna misión en particular y la compañía está urgida por cumplirla. ¿Resulta difícil manejar la ansiedad del cliente por ver los resultados finales?
TD: Nuestro trabajo es el de asistir tanto a la empresa como al individuo a acelerar el impacto de lo que la persona específica fue contratada para hacer. Es cierto que casi sin excepción las posiciones de liderazgo se cubren no para mantener el status quo sino para lograr algún tipo de cambio. Nuestro rol es de acelerador o catalizador de ese cambio.
–¿Existe buen nivel de coaching ejecutivo en la Argentina?
TD: El nivel de sofisticación de los coaches ejecutivos, particularmente aquí en la Argentina, aunque también en el resto de América latina, está en lo más alto del mercado. Lo que estamos haciendo es capturar las mejores prácticas para canalizarlas en un formato común. M
