Innovación en versión 2006

    Por Danila Terragno


    Ilustración: Agustín Gomila

    La disciplina del management es propensa a la proliferación de terminología y mantras –la definición de Drucker en verdad incluye la creatividad (“diseño”)–. Hay sin embargo algo de verdad en la especulación de Business Week. Hubieron cambios en este principio de década en que vivimos la explosión de la burbuja punto com y el secuenciamiento del genoma humano; cambios que aún no gestaron una nueva era, ni una cuarta ola ni una sexta disciplina, pero que están impulsando a las empresas a concentrar más esfuerzos en la creatividad y en la innovación.
    A la información y a la tecnología les está pasando lo que al trigo y a la electricidad: se están “commoditizando”. Hoy resulta fácil obtener buena información y tecnología de especificaciones estandarizadas. Por lo tanto, si bien no dejan de ser componentes vitales y necesarios, no brindan ninguna ventaja particular. Se tornan “invisibles”, como propuso Nicholas Carr en su libro Does IT Matter? que destató una polémica académica hace dos años cuando se publicó.
    Las actividades analíticas y digitales asociadas al conocimiento –como el desarrollo de software, el servicio técnico, la contabilidad y la manufactura– están siendo trasladadas a países en desarrollo, principalmente asiáticos, y con Estados Unidos a la cabeza los países del primer mundo están haciéndose lugar para ejercitar el hemisferio derecho de su población activa y liderar los procesos creativos.
    72% de las empresas en el mundo incrementarán sus erogaciones en innovación este año de acuerdo a un estudio que realizó The Boston Consulting Group entre 1.000 altos ejecutivos en 63 países. El mismo porcentaje coincidió en que la innovación se ubica entre las tres primeras prioridades de su empresa. Lo llamativo es que la mitad de los ejecutivos encuestados se mostraron insatisfechos con el retorno de la inversión (ROI) en innovación.
    Son muchas las empresas que encuentran que más y más dinero en Investigación y Desarrollo no se traduce necesariamente en más ventas, más valor accionario o más ganancia. Polaroid, una empresa de tradición innovadora que inventó los vidrios polarizados y revolucionó la fotografía con sus cámaras instantáneas, en 2001 entró en bancarrota. Entre 1998 y 2000, Polaroid doblegó sus esfuerzos en I&D desarrollando unos 25 nuevos productos por año. Como pelotitas de tenis expulsadas por una máquina lanza pelotas, los productos cayeron uno detrás de otro en una cancha vacía sin que nadie los recibiera.
    Los datos agregados apoyan lo anecdótico. En los últimos diez años, la cantidad de nuevos productos lanzados al mercado en Estados Unidos ha aumentado 7% a 32.000 por año según investigaciones de Productscan Online; mientras que las ventas para el mismo período sólo han crecido 3%. En su estudio de 1997 The Innovation War, Christoph-Friedrich von Braun, analizó 30 empresas de las 500 primeras en el ranking global, y encontró que casi no había correlación entre incrementos en I&D y mejoras en la rentabilidad.

    Lo nuevo no es siempre innovador
    Es que no es tanto el cuánto sino el cómo. Porque algo nuevo no tiene porque ser algo innovador. La definición de innovación que propone el Departamento de Comercio e Industria de Gran Bretaña contiene el secreto: se trata de “la explotación exitosa de nuevas ideas”. No basta la novedad, tiene que haber una gestión de lo nuevo para que alcance un resultado positivo (en la sociedad, en la empresa). Para ello, no alcanzan la tecnología y el dinero. ¿Entonces qué?
    Académicos, consultores y empresarios coinciden en los puntos clave que hacen a la innovación en estos comienzos del nuevo milenio:
    • La innovación tiene que partir de atrás para adelante, con el consumidor como propulsor y socio participativo en el proceso (“co-innovador”).
    • Para que las grandes corporaciones sobrevivan los ataques de las miles de empresas nuevas y pujantes que el abundante capital de inversión genera, deben no sólo innovar sino convertirse en disruptores con la introducción de productos que cambian completamente las reglas del juego.
    • El modelo de innovación caracterizado por fórmulas secretas y puertas cerradas está extinto. Las empresas deben moverse hacia la “innovación abierta” en la que múltiples aliados participan en un ecosistema que se retroalimenta.
    Un elemento puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una compañía que emprende el camino de la innovación: su management. Jeff Immelt, el sucesor del mítico Jack Welch en GE, lo sabe mejor que nadie y lo dijo claramente: “La capacidad de liderar la innovación será el principal foco gerencial de esta década.”

    Hora de renovar la biblioteca sobre Innovación

    Los mejores libros en lo que va de la década

    Radical Evolution: The Promise and Peril of Enhancing Our Minds, Our Bodies – and What it Means to be Human, por Joel Garreau (Doubleday, 2005).
    Resumen: ¿Qué ocurrirá cuándo los científicos logren desentrañar los secretos de la evolución y la esencia humana? Radical Evolution nos anticipa una visión de lo que vendrá, que incluye desde fábricas controladas por exoesqueletos súper poderosos hasta implantes de inteligencia. Pero lo de Garreau no es futurología fantasiosa. Gran parte de sus datos proviene de los confines de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), el laboratorio de I&D del ejército estadounidense que concibió tecnologías como las PC, las placas gráficas e Internet, hoy indispensables y ayer inimaginables.


    The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability, por Marco Iansiti y Roy Levien (Harvard Business School Press, 2004).
    Resumen: Keystones, o arquitecturas clave, son sistemas biológicos que mejoran al resto de la especie (corporaciones que mejoran al sector en la analogía de Iansiti y Levien). Usando ejemplos que a veces resultan muy familiares (eBay, Microsoft, Wal-Mart) y otras veces no tanto –como Li & Fung, una trading company de Hong Kong que a través de su hub global se relaciona con 8.000 especialistas en el mundo– los autores demuestran que no estamos lejos de lograr “la creación de un ecosistema interconectado en el que las organizaciones integran tanto su infraestructura tecnológica como sus procesos de negocio.” La innovación es una actividad colectiva y las batallas competitivas ya no se dirimen entre empresas sino entre redes de empresas. El libro propone estrategias a adoptar en este nuevo escenario.


    Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, por Nicholas G. Carr (Harvard Business School Press, 2004).
    Resumen: La tecnología de la información va por el mismo camino que las tecnologías de la revolución industrial: hacia la invisibilidad. Al igual que el tren o el telégrafo, pasarán de significar una ventaja competitiva a convertirse en un factor más de la producción. La recomendación del autor consiste en mantener un firme control sobre el presupuesto de tecnología de la información e “innovar cuando los riesgos son bajos.”


    The Innovator’s Solution, por Clayton M Christensen y Michael E.Raynor (Harvard Business School Press, 2003).
    Resumen: Christensen se tomó seis años para lanzar al mercado la solución al problema que planteó en The Innovator’s Dilemma. En aquel libro, que se convirtió inmediatamente en un clásico del management, el autor demostró la inevitabilidad de las tecnologías disruptivas y realizó un pronóstico perturbador para las corporaciones: a la larga toda gran compañía será desplazada por algún jugador entrante más innovador. La solución radica en convertirse en “disruptor” y, junto con Raynor, Christensen analiza casos de corporaciones (Bloomberg, Google, Toyota) que han dado los pasos adecuados para tener y retener el timón de la innovación.


    How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate, por Andrew Hargadon (Harvard Business School Press, 2003).
    Resumen: Hargadon aborda la innovación como un fenómeno de redes cuyos nodos son interconectados mediante la intervención de “brokers tecnológicos” –individuos u organizaciones que vinculan grupos e industrias para que integren tecnologías previamente aisladas y así logren nuevas soluciones. Sugiere que las empresas pueden fomentar la innovación mediante la creación de una red de proyectos, clientes y proveedores para capturar nuevas ideas y beneficiarse de las innovaciones resultantes, y para generar una comunidad de colaboración informal capaz de “ir fracasando en camino al éxito”.


    Open Innovation: The New Imperative For Creating and Profiting From Technology, por Henry Chesbrough (Harvard Business School Press, 2003).
    Resumen: Los laboratorios de I&D de empresas como Bells Labs, IBM y Xerox solían ser el motor de la industria estadounidense. Según Chesbrough, esto está cambiando. El autor y profesor de la Harvard Business School demuestra cómo el modelo de “innovación cerrada” –desarrollo in-house de tecnología por parte de departamentos de I&D integrados verticalmente con el objetivo de lograr una patente de uso exclusivo– es obsoleto. En la era de científicos remotos, start-ups tecnológicos y universidades-laboratorio, el futuro de la innovación radica en estar “abiertos” a la profusión de ideas y conocimientos que se encuentran puertas afuera.


    The Slow Pace of Fast Change: Bringing Innovations to Market in a Connected World, por Bhaskar Chakravorti (Harvard Business School Press, 2003).
    Resumen: Grandes ideas fracasan y otra que no parecía gran cosa se convierte en un éxito. Todo puede suceder en el juego de la innovación. Además, a pesar de la rápida tasa de avance tecnológico y de la intensa interconectividad, el cambio se da a paso de caracol. ¿Cómo moverse en este tablero? Basándose en su experiencia como asesor de grandes empresas innovadoras y aplicando teoría de los juegos, Chakravorti ofrece una serie de estrategias de mercado para lograr el resultado final teniendo en cuenta cómo cada decisión afecta a todos los jugadores y por lo tanto también al mismo resultado imaginado.

    GE | Roche

    Dos ejemplos del cambio a lo grande

    Dos multinacionales con más de 100 años de trayectoria y una bandera común. Mientras GE anuncia Imagination at work como su razón de ser, Roche flamea su slogan Innovación para la salud. Los resultados: GE crece sostenidamente a un ritmo de 8% anual, y Roche anunció el primer semestre de 2006 un crecimiento de 37%, tres veces mayor a la tasa promedio del sector.


    Alejandro Bottan.


    Osvaldo de la Fuente.
    Fotos: Gabriel Reig

    GE tiene 307.000 empleados y es la empresa más grande del mundo en porcentaje de mercado. Roche posee un tercio de la capacidad productiva mundial de biofármacos. Alguien podría decir que semejantes colosos no pueden sino estar al frente de las innovaciones. No es tan así. Las estructuras pesan, la expansión global descontrola, el éxito enceguece y los ejecutivos se acomodan en sus sillones acolchados por el abultado relleno de bonos anuales, tornándose cada vez más adversos al riesgo.
    Las grandes corporaciones son vulnerables al ataque de los start-ups que, fomentados por el abundante capital que gira por el mundo, se multiplican, se asocian, crecen y dan batalla de igual a igual a multinacionales establecidas que carecen de la misma frescura y agilidad.
    Por eso lo de GE y Roche no es la mera consecuencia del orden natural de las cosas que dicta que el más poderoso siempre somete. Lejos de aquello, son muchos los Davids que hoy vencen a los Goliats.

    El difícil relevo
    Jeff Immelt asumió el liderazgo de GE el 8 de septiembre de 2001. Reemplazaba al mítico Jack Welch, quien en sus veinte años de gestión había aumentado el valor de la compañía en más de US$ 400 mil millones y se retiraba con corona de laureles. Tres días después, dos aviones conducidos por terroristas derrumbaron las torres del World Trade Centre, acabando con la vida de dos empleados de GE, colocando a GE Seguros (que venía tambaleando) entre nueve empresas que debían pagar indemnizaciones por US$ 2.200 millones, hundiendo a Estados Unidos en la incertidumbre y acentuando el enfriamiento de su economía.
    Sin embargo, en los últimos cinco años GE aumentó sus ingresos de US$ 108 mil millones a US$ 150 mil millones, y en el último ejercicio sus acciones lograron un P/E (price/earnings) 13% más alto que el promedio del índice S&P 500.
    El secreto de Immelt está en la revolución cultural que empuja sin respiro desde el día que recibió la posta. Su misión: transformar la usina de eficiencia que engendró Welch –y que resultó imbatible en los 90– en un gigantesco hub creativo global en que predominen la imaginación y el coraje. Donde Jack puso disciplina, control de costos y habilidades de negociación Jeff pone riesgo, marketing y sobre todo innovación.
    Claro que la innovación viene de herencia. GE fue fundada nada más y nada menos que por Thomas Edison, quien desarrolló la lámpara incandescente –hoy icono universal de ideas– y quien con 1.097 patentes a su nombre es considerado el inventor más prolífico de la historia.
    Alejandro Bottan, presidente de GE Argentina y ejecutivo regional, explica que Jeff Immelt, con su trayectoria en marketing, ha sido sabiamente nombrado por su antecesor para dar un giro a la empresa en el momento justo en que lo necesita: “Los productos hoy en día se commoditizan más rápidamente. Al año o a los cuatro años de lanzado, un producto ya es un commodity y eso erosiona la rentabilidad. Por eso la innovación es tan importante. El lanzamiento del producto brinda un período de mayor rentabilidad. Entonces la clave está en cómo se pueden acelerar los procesos innovadores.”
    Los cambios se notan de golpe en algunos países, como China, India y Alemania, donde en la nueva era Immelt se montaron centros de I&D para globalizar la generación de innovaciones, antes limitada a Estados Unidos. En otros países –y GE está presente en 100– los cambios son más graduales. Cuesta mover la fenomenal estructura y son muchos los empleados que no pertenecen al grupo de “soñadores” y mucho menos al de “apostadores” tan venerados por Immelt. América latina todavía tiene un trayecto por recorrer. De los 80 proyectos que surgieron del programa Imagination Breakthroughs que fomenta la presentación de nuevas ideas por parte de todos los líderes de la empresa, ninguno provino de América latina.
    Para contagiar el espíritu creativo entre los más resistentes, nada más efectivo que traer gente nueva. “Lo primero que hizo Immelt”, cuenta Bottan, “fue invertir en recursos humanos al incorporar en los últimos cinco años a más de 5.000 ingenieros y a más de 5.000 personas de marketing, usando el know-how interno para detectar las necesidades de los clientes para luego traducirlas al campo tecnológico.”
    Comenzar el proceso de innovación de atrás para adelante es uno de los grandes ejes de la era Immelt. Thomas Edison ya lo sabía un siglo atrás: “Nunca perfeccioné una invención que no haya concebido en términos del servicio que podría brindar a otros… Primero encuentro lo que el mundo necesita y luego procedo a inventar.”

    Una red de aliados
    1976. Un inversor, Robert Swanson, y un bioquímico, Herbert Boyer, fundan en California una empresa llamada Genentech y con ella una industria: la de la biotecnología. Unos años antes, Herbert Boyer y Stanley Cohen, habían descubierto la técnica del ADN Recombinante mediante la cual los genes, o segmentos de ADN, se aíslan y amplifican para luego ser insertados con precisión en otra célula. Se había descubierto la forma de producir organismos genéticamente modificados que llevó a Genentech, por ejemplo, a la producción de insulina humana.
    1990. Roche Holdings Ltd. adquiere el paquete mayoritario de Genentech y una opción a compra de las acciones restantes que ejercerá en 1999. El laboratorio multinacional fundado en 1896, se afianza de esta manera como líder de la innovación en biotecnología.
    Antes de la compra, Roche había establecido con Genentech varios acuerdos de colaboración. Con sede en Basilea, Suiza, Roche mantiene alianzas estratégicas, incluyendo participaciones accionarias, con más de 80 empresas en el mundo. Además colabora con científicos, consultores e investigadores académicos externos. En su forma de integrar una gran red de aliados, Roche es idiosincrático. Al contrario de otras corporaciones, que buscan unificar estilos, culturas y logos, Roche mantiene intacto el ethos de cada una de las empresas que adquiere y reconoce que ninguna compañía por sí sola tiene el monopolio de la innovación. Es un caso ejemplar de la “innovación abierta” que promueve Henry Chesbrough; constituye un “keystone” del “ecosistema de negocios” según la alegoría de Marco Iansiti y Roy Levien (ver recuadro Los mejores libros de lo que va de la década).
    Sucede lo mismo con los países. Osvaldo de la Fuente, CEO de Roche Argentina, cuenta que hay mucha gente en nuestro país que cree que Roche es argentina. Los ejecutivos de la casa matriz se toman el trabajo de preguntar antes de viajar a una sede: ¿cómo se le dice ahí a nuestra empresa?
    La flexibilidad y la apertura han permitido a esta compañía con más de 100 años en el mercado y 68.000 empleados en el mundo, hacer rápidamente los movimientos necesarios no sólo para subirse al tren de la revolución biotecnológica sino para conducir su locomotora.
    En 2003, para la época en que se anunciaba la secuencia completa del genoma humano, Roche se desprendía de su negocio más antiguo: las vitaminas. Al año siguiente, vendió a Bayer su unidad de medicamentos de venta libre. Esta década ha marcado para Roche el foco en sus dos unidades de negocios más innovadoras: Farmacéutica y Diagnostics. El primer semestre de 2006, Roche anunció un incremento de 37% en sus ventas, consecuencia del éxito en sus productos de oncología, la droga Tamiflu y marcas de Diagnostics.
    “La mayor innovación que me ha tocado vivir en Roche”, dice De La Fuente, “ha sido el vuelco fenomenal hacia la biotecnología y la adaptación de la compañía y las estructuras a eso. Durante muchos años el negocio fundamental de la empresa fue el de los productos masivos, con visitadores médicos que promovían ansiolíticos o antibióticos, y se pasó a un negocio mucho más sofisticado como la oncología y la virología. Los productos masivos no iban de la mano de la innovación. Había productos que tenían setenta años en el mercado. La vitamina C fue lanzada en la década del 30. Entonces eso ya tiene mucho más que ver con técnicas de marketing de consumo masivo donde no está nuestro know-how.”
    En la Argentina, donde Roche está instalada hace 75 años y cuyo presupuesto de investigación ha crecido 500% en los últimos ocho años, se vive en carne propia el cosquilleo del progreso tecnológico asociado a la salud. En palabras de De La Fuente: “Por ahí hay una droga que genera mucha expectativa porque va a extender la vida de un paciente con cáncer dos meses más. Uno se pregunta: ‘¿tremenda inversión para dos meses de vida nada más?’. Tiene que ver con cómo funciona el mecanismo de la innovación. Hoy se lograron dos meses más de vida pero en realidad el descubrimiento significa la posibilidad de empezar a investigar otras cosas y que se agreguen cinco meses más, y luego un año y así se va avanzando. Si no se valoran esos milestones, no se logra el progreso.” M