Por Rubén Chorny y Juan Carlos Valenzuela
Jorge Alberto Guerra
Foto: Gabriel Reig
Los mismos “tigres” asiáticos que habían concebido en las postrimerías del siglo pasado una camioneta resistente como la Sportage o la económica línea de autos 2700 saltaron, a la categoría de alta gama a codearse con las Sport Utility o 4×4.
Kia Motors hacía en 1944 los triciclos para reparto en Corea. Eran casi una bicicleta con un motor, una rueda adelante, dos atrás, y un furgoncito chiquito. Sesenta años después fabrica un producto sofisticado como el Sorento o invierte US$ 120 millones en la experimentación de los motores híbridos.
Los productos se exportan básicamente desde Corea, pero posee plantas por todas partes del mundo. Ensambla en Ecuador en conjunto con el distribuidor del país. Está por abrir una planta en Estados Unidos, donde Hyundai ya tiene la propia. También tiene presencia en China y en algunas partes de Asia. Acaba de instalarse el año pasado en Eslovaquia, desde donde se enfocará específicamente a Europa.
Justo del otro lado del mapa, la Argentina caía en una debacle económica y social. Jorge Alberto Guerra, de 59 años, había acumulado casi tres décadas de experiencia en la actividad automotriz nacional y veía venir la gran tormenta desde el ventanal de su despacho de ejecutivo de Chrysler Argentina. Hasta que llegó un “head hunter” y lo tentó para pilotear la marca coreana Kia por la estancada plaza automotriz nacional.
Así, preside una compañía distribuidora de la casa matriz coreana, cuya principal accionista es la española SKBergé, que posee 60%, mientras que 40% restante es de origen chileno, Sigdo Cooper.
–Está claro que el mundo se encamina hacia la era de un petróleo muy caro y escaso. ¿Cómo se transformará la industria automotriz?
–El petróleo, como ustedes dicen, ya es escaso, y por ende, no creo que el precio vuelva a niveles muy bajos. Recuerdo cuando Comodoro Rivadavia tenía muy buena actividad económica y el barril de petróleo apenas superaba los 30 dólares. Hoy está a más de 70.
Hay alternativas y toda la industria automotriz global las está desarrollando. Desde el biodiésel, que nosotros como país tenemos una excelente oportunidad de explotar, hasta la motorización diésel, la mezcla de eléctrico y combustión interna y sólo los eléctricos. Kia acaba de terminar las instalaciones de un laboratorio especial en investigación y desarrollo ambiental, cuya puesta en marcha costó US$ 60 millones. Tiene en la etapa final de evaluación una Sportage con motor híbrido. Fundamentalmente apunta al cuidado del medio ambiente. Nuestro último lanzamiento, de hace apenas unas semanas, el Picanto, es de avanzada tecnología respecto de la emisión de gases.
–Antes los japoneses incursionaron con éxito en un mercado dominado por la industria europea y estadounidense, luego les tocó a los coreanos y ahora se vienen los chinos…
–China va a hacerse sentir con todas las marcas y en todos los países. Kia está respondiendo a esa exigencia con mayor investigación, tecnología, desarrollo, en sus productos. Más calidad. Ya está planteando una oferta a Europa con Euro 5, y fundamentalmente con reducción de costos.
–¿Cómo arbitra entre las costumbres asiáticas y las latinoamericanas?
–Hacia la mitad de cada año, los poderosos sindicatos coreanos de la industria automotriz radican sus pedidos de aumentos de salarios. Esa realidad industrial que recibimos hace peligrar la entrega de los productos y la supedita a cuándo se pongan de acuerdo. Hay que preverla a distancia, ver cómo viene la apreciación del won y cuánto durará la huelga. 2006 ha sido uno de los años que se prolongó por más tiempo. Nosotros lo previmos y fuimos avanzando en la colocación de órdenes de productos antes de que se declarara el conflicto. Nos salió bien esta vez, pero con un costo financiero mayor. En 2006 llegó el barco con mayor cantidad de unidades de Kia que recibimos en los cinco años que estamos: había más de 400.
–¿Cuáles son los temas principales que enfoca? Sus definiciones estratégicas, sobre recursos humanos, problemas de marketing, asuntos financieros…
–Hay un tema fundamental: que la empresa está conformada por seres humanos. Lo primero es armar un equipo que lleve la camiseta puesta. Y consustanciarlo con los objetivos que tiene el gerente general, por indicación del directorio o lo que los accionistas dispongan para esa compañía. Están el objetivo, la estrategia, el modo de manejarlos por áreas. No necesariamente la prioridad debe ser la obtención de resultados económicos.
–¿Cómo se manejan las relaciones personales y comerciales con gente de diferente origen, cultura e idioma?
–En julio de 2001, cuando empezó operativamente Kia Argentina, se impusieron tres pasos: lanzamiento, consolidación y crecimiento. Pero a fines del primer año explotó todo. Entramos quizás en la peor crisis social, política y económica que hayamos tenido. Y tuvimos que girar 180 grados la estrategia: de volumen, de productos, de estructura de personal. En consecuencia, estiramos esos tres pasos que habíamos previsto originalmente a cinco: el lanzamiento ya estaba hecho, pero antes de llegar al de la consolidación, tuvimos que imponernos un tránsito obligado por el de la supervivencia y recién abordar el relanzamiento, para prepararnos a encarar la consolidación y el crecimiento.
–¿Qué les decían desde Corea?
–Entendieron la profundidad de la crisis de 2002 y nos apoyaron. Pero hubo una circunstancia que sirvió muchísimo para este cambio de actitud: la renovación de sus productos. Nuestra ventaja fue aprovecharla. Resolvimos ir a los nichos del mercado donde todos los que participamos estamos iguales. No puedo competir con una producción Mercosur, pero sí hacerlo con los que tienen las mismas trabas o regulaciones.
–¿Se refiere al segmento de los extrazona?
–El caso es el arancel. Ahí, los que estamos fuera del bloque, vamos parejos. Después vienen las estrategias de precios, de marketing, las comerciales. Nos posicionamos muy bien ayudados por la nueva gama de productos de Kia Motors. Con el Sorento, con las novedades del K 2700, la Carnival, etc. Desde ahí empezamos a crecer. De hecho, en los primeros seis meses de actividad vendimos 191 unidades, el segundo año más de 200, el tercero, 355. Y a partir de 2004, nuestro crecimiento fue de 100% interanual. En 2005 entregamos casi 800 unidades. Y terminaremos 2006 con 1400/1500. Las previsiones para el año que viene, por el lanzamiento de nuevos productos, es que llegaremos a un piso de 2500 unidades.
–¿Por qué prefieren distribuidores de ventas antes que la radicación de plantas?
–En función del volumen que van adquiriendo, la estrategia es ir tomando presencia directa y propia, como mercado desarrollado y de alto volumen, y como filial de la fábrica. Por ejemplo, en España, que mueve un millón y medio de vehículos anuales 0 Km, a fines de 2004 se radicó directamente Kia Motors. Antes había un distribuidor, que no era de nuestro grupo, pero sí propietario de Hunday de España, y está el primer OPS, el primero de la marca a escala mundial. Cuando el mercado supera el millón y medio de unidades la idea de Kia Motors es ubicarse.
–El Mercosur estaría encima de ese límite…
–Brasil y la Argentina tienen pocos tratados de libre comercio. Protegen la industria automotriz asentada. Por ende, los niveles de aranceles están en 35%. Y las regulaciones que tienen son tan específicas, que en realidad tornan lejana la colocación de Kia Motors.
–¿Cree que ahora es el turno de los medianos-grandes en el país?
–Efectivamente, 2007 será el año pico de la evolución de esta etapa del mercado posterior a la crisis. Pensamos estar vendiendo 2.500 vehículos en 2008. Coincido con que en adelante el crecimiento de las ventas será cualitativo más que cuantitativo. El inminente lanzamiento del Carnival apunta a ese renglón de los medianos grandes. Y la Sorento a la alta gama.
–La nueva realidad latinoamericana señala el ascenso del papel del Estado en la economía. ¿Cómo se hace para insertarse y funcionar desde el libre mercado?
–Soy un convencido de que el Estado tiene que tener una participación muy importante en educación, seguridad, salud, obras, en tanto y en cuanto también este es un fenómeno que se da en América latina. Lo único que se pueden pedir son reglas claras y objetivos que puedan cumplirse.
–¿Desarrollan relaciones con la comunidad?
–El año próximo podremos en marcha un programa a través de fundaciones; lo estamos elaborando. M
