Por Rubén Chorny y Juan Carlos Valenzuela
Sven Antonsson.
Foto: Gabriel Reig
Es el típico sueco cuarentón, alto, esbelto, de cabellos rubios metálicos y ojos azules nórdicos, que en su caso se da maña para hablar un “portuñol” con cadencia italiana. Su currículum explica la mezcla: nació en Suecia, aprendió inglés, cursó la universidad en Portugal, estuvo en la Argentina del plan Primavera de 1987, prólogo de la hiperinflación de dos años después, y en el nacimiento de la convertibilidad. Después fue destinado a Brasil y más tarde a Italia.
Tan imbuido está de la vena latina, que sonríe con picardía cuando se entera que algunos de sus compatriotas adelantados de Saab Scania, a principios de los años 70, no entendían demasiado la agitación que provocaba la puja de distintas localidades de Tucumán por ser sede de una nueva automotriz.
Saboreaban las empanadas, sentían curiosidad por tan opuesta etnia, asistían azorados a un incipiente choque entre militares y guerrilla y disfrutaban de un clima cálido difícil de imaginar en las vecindades del polo. Le recuerdan que en uno de esos pueblos, una de las reuniones convocadas para apoyar la radicación de la planta, por razones de espacio, se realizó en un cabaret, con la asistencia del cura, de las autoridades municipales y de “las fuerzas vivas”. El telón de fondo estaba constituido por alternadoras y parroquianos.
El ejecutivo sueco relaciona la escenografía tan particular con la palabra “quilombo”, sin ignorar sus múltiples acepciones lunfardas. Su mérito como políglota latino reside en haber “captado” a la Argentina y sus códigos.
La entrevista concedida a Mercado había sido gestionada para desarrollar un cuestionario “de libro”: management, estrategia industrial, globalización. Pero Antonsson saltó del discurso algo monótono, moduló la voz y entonó la mirada en cuanto encontró la oportunidad de desgranar cómo funciona esa idiosincrasia tan nordeuropea en la relación entre la producción y el trabajo: el valor que se asigna al capital humano en los procesos industriales.
Insistentemente, invitó a recorrer las naves del predio de Grand Bourg, donde funciona toda el área comercial de Scania, mientras aceptaba posar para las fotografías en pasillos y escaleras. Se mostró más interesado en la impresión visual que recogieran los cronistas, que en sus propias definiciones.
–¿Cree que se adaptarán los consumidores de autos y camiones a un eventual cambio de las actuales condiciones de confort y velocidad, de uso, por el petróleo a casi US$ 80?
–Desde la primera crisis de petróleo, en los años 70, Scania logró ir reduciendo el consumo de diésel en los motores de vehículos pesados. Hemos estado mirando el volumen total de cargas en el mundo, y acá en el sur desarrollamos programas para que los vehículos sean lo más grandes posible. En algunos países de Europa estamos andando con 25 metros y ello significa medio camión más de capacidad de carga a transportar. También estamos experimentando muchas mejoras, como la combinación del diésel con el biocombustible. Hoy obtenemos 5% de ese tipo de mezcla en el diésel y los motores son más eficientes. Además, estamos trabajando con autobuses en las ciudades donde se emplea etanol, como Estocolmo. Y también en Londres, donde las autoridades están esperando cambiar el tipo de fuel.
El contexto internacional
–La industria automotriz está enfrentando, en general, un riesgo: la gran producción china. ¿Gravita de igual modo en el área de vehículos pesados?
–Puede ser. Ya vimos los primeros autobuses chinos en Chile. Pero también estamos vendiendo en China productos que generan empleos en otras partes. Es recíproco. En Scania no tenemos producción de componentes grandes, pero siempre hay proveedores radicados en China que nos las hacen. La mayoría de los fabricantes más importantes hace muchos años que se instalaron ahí. Han esperado por discusiones sobre los límites del capital, que no puede superar 50%, y adaptaron las ganancias a esa relación. En cuanto a las transformaciones de la tecnología no sé hasta qué punto pueden concretarse cuando hay tanta dependencia del socio. Estamos inmersos en esta realidad, como Volvo o Mercedes.
–Hay un nuevo clima político en toda Latinoamérica, donde el Estado está tomando cada vez mayor intervención sobre la actividad económica. ¿Han tenido que cambiar el estilo de las negociaciones con los gobiernos?
–Desde que nos instalamos estuvimos bajo distintos tipos de regímenes y de gobiernos. Igual, tenemos que manejarnos con la máxima libertad como compañía, aunque es cierto también que las decisiones deben adoptarse dentro de las reglas de juego. En los países del Mercosur, la política automotriz está regionalizada. Nos hemos posicionado bien: exportamos mucho más que lo que importamos. La relación es que entramos 1,2 a 1,3 por cada dólar que sale.
–¿Entonces exportan componentes por más valor que el que totalizan los camiones importados?
–Vendemos cajas de cambio, diferenciales y, sobre todo, muchos palieres, que son componentes muy importantes. Y los productos se integran a los componentes en la producción mundial. Llegamos a fabricar localmente 20 mil cajas al año, un absoluto récord, y no fue mayor porque existen limitaciones en maquinarias, en la parte técnica, en los topes de integración de los países.
–En su carácter de director general, ¿cómo organiza la agenda para atender las distintas áreas de la compañía, sean aquellas que lo necesitan u otras, por inclinación propia?
–No estoy jugando golf, por ejemplo… Nuestros valores principales –la estrategia de crecimiento a largo plazo– se basan en tres pilares:
Calidad: en nuestra gente, en nuestros sistemas, en los clientes, en todo lo que estamos haciendo, en eliminar lo que llamamos basura. Nos concentrarnos en lo que pensamos importante en términos de calidad. Fuimos mejorando la planta que tenemos en la Argentina. Camino a toda hora para ver si funciona todo bien. No quiero que haya nada visible sin calidad, porque ello hará percibir que tampoco la hay en cada detalle de lo que hacemos.
Producto: nos preocupamos por mantener el mismo nivel de calidad en todo lo que sale de nuestra planta; el cliente está siempre en primer lugar e intentamos llegar a compartir todo con él.
Respeto: por el individuo, por todo el personal, independientemente de jerarquías. Propendemos a gestionar con menos gerentes. Buscamos una jerarquía muy plana, de más calidad. Eso sí que es futuro para nosotros. Estamos invirtiendo muchos recursos en la parte humana. Tenemos varios tipos de programas para que la gente se sienta bien en el trabajo. También pensamos en la salud, en la parte cultural y en varias actividades para cuando salen de aquí adentro.
Planificación y marcas
–Con respecto a la planificación estratégica hay empresas que la practican con entusiasmo y otras no tanto. ¿Cuál es la cultura de Scania en esta materia?
–En la estrategia global, Scania ha sido realmente precursora en concretar reuniones anuales, ya que no hay muchos cambios normalmente en ese lapso. Pero hay que pensar también en términos de cada mercado. Todo el material que se elabora en estos encuentros se distribuye entre los gerentes, pero además prácticamente cualquier empleado puede acceder a esos contenidos.
–Scania fabrica distintos modelos de camiones y ómnibus, y también componentes, ¿es difícil el manejo de marca o de un portafolio de marcas?
–En realidad, tenemos un producto solo, porque todos los componentes, o el sistema de módulos con en el que estamos trabajando, significa que abordamos un módulo único entre todos los que estamos haciendo. Pero nuestro producto principal son realmente los camiones pesados, más todos los componentes que podemos utilizar en el autobús. El sistema modular comenzó hace 25 a 30 años: dos o tres trípodes de caja de cambios se pueden combinar con tres o cuatro tipos de motores. La cantidad de variantes supera los 2 millones. Entonces, el cliente en sí, según sea su demanda de transporte, con este módulo, pide que se lo armemos como lo necesita. Esto quiere decir que nuestros productos son hechos a medida. No acumulamos stocks.
–¿Cómo impactan en una cultura industrial tradicional, como la automotriz, las innovaciones en electrónica, informática, computación, que van modificando la manera de producir y el producto final?
–Cuando recién empezaba Scania en la Argentina, hace 30 años, éramos 800 ó 900 ingenieros en el centro del desarrollo del producto, y ahora el plantel subió a más de 2.200 personas, todas especializadas en cada una de sus áreas (electrónica, motores, y cada una de las especialidades imaginables).
Estamos hablando de entre 6 a 8% de la facturación que se invierte cada año en investigación y desarrollo. Esa es nuestra diferencia con muchas de las otras compañías que no pueden gastar quizás más de 2 o 3%. Colocamos, mucho, mucho dinero en el desarrollo del producto. En consecuencia, llegamos a un producto muy bueno, sin problemas.
Lo mismo si hablamos de servicio. Para acompañar al cliente las 24 horas tenemos talleres móviles propios, con diez unidades rodando en todo el país. Se los llama a un 0800. Muchos fabricantes tercerizan este servicio, pero en nuestro caso lo atendemos directamente, con gente responsable para contestar y solucionar el problema.
El futuro cercano
–¿Cómo ve el negocio en los próximos cinco años en la Argentina?
–Dependemos mucho de otros mercados, como China, India, Estados Unidos y también Europa. Va a haber un gran volumen de cargas que tendrá que ser transportado: petróleo, minería, agro. Toda esta carga internacional que va hacia Brasil y Chile. Existe una demanda muy fuerte, porque los transportistas son cada vez más profesionales y sus clientes –las grandes cadenas– los obligan a tener buenos vehículos y llegar a tiempo. La participación de los pesados va a ir en aumento, porque es mucho más económico por el uso del combustible diésel. Pero se van a necesitar más autopistas.
–¿Qué opina de la responsabilidad social empresaria; realmente es una moda pasajera?
–No lo creo. En Scania lo tomamos muy seriamente. Trabajamos en actividades no sólo beneficiosas para hospitales de niños. Abarcamos la educación de las personas: la formación de mecánicos para el futuro en nuestras propias escuelas. Estamos haciendo seminarios. Informamos cada día a nuestros clientes para mejorar la seguridad, con cursos de cómo manejar los vehículos, conducción responsable. Tenemos que ser consagrados como una compañía de seguridad en la sociedad. Y ahí se sabe que hay tanto para hacer, con todos estos accidentes…
–Dado el desarrollo que tuvo en la Argentina en los últimos años el campo, ¿cómo incidió en la demanda de vehículos de carga?
–El campo demanda, naturalmente, mucho más de nosotros también. Pero, como hemos visto en el país, en el campo se usa mayoría de camiones muy pequeños. La carga general y la industria de lácteos sí han aumentado mucho y ahí entramos principalmente con nuestros productos. La electrónica, por ejemplo, ha tenido mucha incidencia también. En el sur, hasta Tierra del Fuego, casi todos usan nuestra marca, porque aguanta los vientos y tiene más confort para el camionero, quien también tiene servicio en el camino.
–¿En la relación con el gobierno argentino hay algún tipo de presión o de sugerencia para que se vuelvan a fabricar en el país camiones terminados?
–Terminamos de ensamblar en 2001. El mercado no era lo suficientemente grande, no tenía escala. Pero actuamos como industria automotriz en todos los sentidos. Empleamos hoy en total casi 1.000 personas y casi 800 en la fábrica, que es súper moderna. Exportamos muchos palieres, y hasta diferenciales, pero no toda la producción, a Suecia. Estamos tratando de explicarle al gobierno que el ensamblaje en sí no es el gran negocio. Para autos sí, pero para camiones no. Aquí lo importante es tener una fabricación de los componentes. Hoy en día, para ensamblar una unidad, debería ser grande el nivel de producción a fin de que se pueda alcanzar la máxima eficiencia y calidad. M
