Por Javier Rodríguez Petersen
José Luis Candela.
Foto: Diego Fasce
Después de una fuerte reestructuración que la llevó a perder puntos frente a sus principales competidores, la compañía de servicios financieros Provencred, una de las unidades del Citigroup dirigidas específicamente a los segmentos C2 y C3, inició hace ya tres años un proceso de expansión en busca del terreno perdido.
La firma, que nació hace 35 años en Córdoba como un negocio familiar y se fue expandiendo hasta instalarse en Buenos Aires, fue adquirida por el Citigroup cuando éste compró el Banco Mayo, en 1999, en medio de la recesión y poco antes de que estallara la crisis. Dentro de la organización del grupo financiero, integra el conjunto de más de una veintena de compañías dirigidas a la financiación del consumo de las clases media y media baja.
José Luis Candela, director general de Provencred, aclara desde el vamos que esa orientación al segmento C2/C3 no obedece a que ese grupo socioeconómico presente ahora una oportunidad en la Argentina sino que era el perfil con el que venía desde antes de la reestructuración de la que fue objeto durante 2002.
Más aún: contra lo que opinan varios operadores del sector, Candela reconoce que la prestación de servicios financieros a la clase media baja “tiene potencial” pero pone en duda que, en términos de rentabilidad, el mismo sea superior al del segmento ABC1. Y echa por tierra el ya difundido mito de que el grupo al que apunta la empresa que dirige tenga menos morosidad. “Es complicado que sea así y creo que eso es hasta cierto punto razonable –sostiene–. Una cosa es que la gente cumpla y otra que cumpla más que el ABC1”.
Un nuevo enfoque
Antes plenamente identificada como una tarjeta de crédito regional, Provencred cedió gran parte de la cuota de mercado que tenía cuando, crisis mediante, redujo sus operaciones, vendió sucursales y conservó su presencia en sólo tres provincias. Sin embargo ahora, con la presencia recuperada en varias localidades, apuesta nuevamente al crecimiento, aunque con otro enfoque del negocio.
“El cambio responde a una mayor confianza en la situación social y económica y el riesgo del país, y se expande bajo un modelo de negocio más probado, corporativamente hablando, y robusto que el anterior. Hay otra filosofía y otro modelo de negocio. Se está apuntando a no ser sólo una tarjeta de crédito sino también a financiar consumos adonde no llegan las tarjetas, que vía préstamos se puede hacer mejor. Son consumos no tan del día a día y transaccionales, sino más de necesidades menos frecuentes, de mayor monto, en algunos casos planificados y en otros por emergencias propias de la clase media y media baja”, explica el director general de la compañía.
El proceso para sacar del foco del negocio a la tarjeta fue parte de lo que Candela llama la “fase uno” del cambio, en la que la firma buscó crear “una cultura alrededor de un nuevo producto (los créditos) y lograr que fuera tanto o más emblemático que el plástico”.
Vocación
Según el directivo, las ventajas de la empresa están en una “vocación de cercanía con el cliente” que implica “asesoramiento, servicio, rapidez, empatía y flexibilidad”. Con respecto a la competencia, señala, por un lado, un horario más amplio que el de los bancos, y, por el otro, el ser una oferta “totalmente focalizada en C2/C3 y no como otro servicio para completar el target de segmento”.
“Todo esta pensado con base en las necesidades de este grupo, totalmente distintas de las de un segmento bancarizado”, asegura y pone énfasis en la importancia que le dan a los “análisis crediticios que permiten que el cliente se lleve una oferta a la medida de sus necesidades y asesorarlo no sólo sobre lo que él quiere sino sobre lo que nosotros pensamos que debería contratar”.
“A alguien que puede caer en apuros con mucha facilidad –explica–, tenemos que poder ayudarlo a administrar su crédito. Genéricamente, tenemos un plazo máximo de hasta 36 meses, de los que no tenemos tanto, y un monto máximo de cinco o seis sueldos, pero el valor añadido está en el análisis de cada caso particular. No es enchufar (un préstamo) ni aplicar una tasa determinada, sino aquella que el cliente puede pagar en el plazo más adecuado”.
Pese a que la atención de un segmento no bancarizado desde el grupo podría suponer un fuerte impulso a las ventas cruzadas y aunque Candela menciona la relación entre Provencred y el Citibank, el mismo directivo reconoce que entre las dos firmas “hay poco solapamiento geográfico” ya que el banco “está focalizado en Buenos Aires” y su compañía concentra sus operaciones en el interior. “Habrá una mayor sinergia en el momento en el que se haga una expansión más nacional”.
Potencial
Si bien su visión no coincide con la de quienes prevén un boom de los servicios financieros para la clase baja, Candela sí cree que se trata de “un mercado con mucho potencial” en el que “hay abundante competencia pero también tamaño y oportunidad para crecer”.
Esas oportunidades, afirma, pasan “más por la competencia” que por el ensanchamiento de la torta: “Hay gran parte del segmento que tiene algún tipo de financiación pero también la posibilidad de conseguir algo mejor, en cuanto a oferta, condiciones y servicio”.
Esa fe en el potencial del segmento es la que impulsa el ordenado crecimiento que viene registrando la compañía y la paulatina pero constante apertura de sucursales. Para el futuro próximo, la firma planea ingresar –en algunos casos regresar– a algunas plazas en las que no estaba y reforzar su presencia en otras, y Candela anticipa que eso forma parte de una estrategia a largo plazo.
Pese a que, en términos relativos, Provencred es una de las firmas del sector que más creció en los últimos años, el director de la empresa apunta a “desmitificar” las cifras porque, reconoce, “hay que ver de dónde se partía”. En ese sentido admite que todavía siguen “detrás de algunos competidores”, aunque subraya que están “muy contentos con la dirección que está tomando el negocio” concluye: “Queda mucho camino y esto recién empieza”. M
