Por Rubén Chorny y Juan Carlos Valenzuela
Dominique Maciet
Foto: Gabriel Reig
–¿Cómo hará la industria para conciliar la escasez de petróleo, la necesidad de cuidar el medio ambiente y el placer que experimenta el conductor del automóvil?
–Siempre hubo preocupación por la escasez del petróleo después de la crisis de 1979. Para Renault, el medio ambiente es la prioridad. Ya está trabajando en ahorros de combustible, en vehículos híbridos. Nuestro futuro apunta a conseguir nuevos vehículos que usen energías alternativas, que al ser más consumidas irán abaratándose al incorporar su producción a la torta energética. En la historia de la industria automotriz hemos visto que el límite ha sido siempre el que nosotros colocamos. Hace algunos años, el auto envenenaba el aire, era agente importante de la polución. El R4, el 5, el 6, que usaban normas antipolución, no son iguales que esta nueva tendencia de autos menos pesados, con más tecnología, menos consumo, menos contaminación, que no sólo protegen el medio ambiente sino también al conductor y a los ocupantes. En Europa, al menos, es así. La industria sabe respetar, más que las normas, la evolución de la sociedad.
–En la industria mundial, las marcas más importantes de Estados Unidos, que son grandes productores, están en serias dificultades y a punto de perder el liderazgo con los japoneses. ¿Qué pasará con la irrupción de China, como alguna vez lo hizo Japón, como está sucediendo en Europa y en América latina?
–Es un hecho la aparición de China, como lo fue de Japón o Surcorea después. También cuando se incorporan nuevas marcas, sin importar la nacionalidad, el mercado reacciona, primero, con crecimiento. Se generó una nueva visión industrial con los métodos japoneses de producción, de desarrollo de los vehículos. Con los chinos tendremos que afrontar de nuevo el mismo desafío, pero también ellos deberán abastecer su mercado y recién entonces lanzarse al mundial. Hoy las empresas para competir tienen que ser privadas.
–Esta nueva generación de autos de la que habla, ¿se experimentará primero en mercados más concientizados como el europeo o con los consumidores estadounidenses?
–En la región, Renault ya está probando conceptos de nuevos autos. En China, en Rusia, hay un masivo acceso al consumo y recogemos experiencias para aplicar una política destinada a hacer los nuevos modelos. En términos concretos, desarrollamos en Rumania un novedoso concepto de vehículo, que es el Logan. En Rusia también anda bastante bien. Es simple, no barato. Accesible y respetuoso con una clientela que quiere empezar. Ahora se vende en Europa del Este, en India, como proyecto en Irán, se está produciendo en Colombia, también lo haremos en Brasil, es un lindo vehículo que se adapta bien a grandes tipos de clientela.
La agenda y los tiempos
–¿Está más tiempo con la gente de producción, de finanzas, de recursos humanos?
–No es tanto el tiempo que dedico al gerente financiero, al comercial, a la fábrica, compras, más bien intentamos llegar a nuestros objetivos, con los resultados. Ponemos el foco en la estrategia. Por ejemplo, yo quiero compararme con los mejores de ventas. Generamos el benchmarking. Estamos detrás de los departamentos que componen la empresa. Mi tarea es hacerles el seguimiento. Y cuando llegamos a progresar, siempre pregunto: “¿Y cómo lo estamos haciendo en tal o cual campo, qué hacen las otras empresas aunque no sean del ramo?” Y también nos miramos a escala internacional con las otras fábricas de Renault y de Nissan, claro. Pero siempre con el foco puesto en el cliente. Una de las preguntas internas más difíciles de aceptar dentro de las organizaciones es: “¿Quién nos paga el sueldo?” Es obvio que el cliente.
–¿Cómo es la convivencia cultural con el management de Nissan luego de la fusión?
–No nos es permitido hablar de pormenores en las relaciones internas del grupo. Pero puedo decir que el aporte ha sido enriquecedor tanto para Nissan como para Renault.
–¿A quién reporta estratégicamente Renault Argentina?
–A una entidad que se llama “Mercosur” y a otra que se llama “Región América”. Se trata un poquito del modelo de reinversión. Para los aspectos corrientes somos una placa que es Mercosur, donde tratamos de buscar las mejores sinergias operativas entre Brasil, la Argentina y los otros componentes del sub-bloque, como Paraguay y Uruguay, más Chile, Perú y Bolivia, a los que tengo todos a mi cargo. En el marco estratégico, dependemos de una organización que se llama Región América. Cada mes celebramos una reunión en lugares rotativos a las que asistimos con todos los funcionarios del grupo en esos países, tanto en la actividad comercial, industrial, de calidad, o contrataciones. Se ha hecho en Brasil, en México, se va a hacer en la Argentina. Se hará en Colombia y en Francia también. Y el chairman del comité es el executive vicepresident financiero del grupo mundial (Carlos Goshn). Si se llega al consenso, avanzamos, si hay problemas, se trasladan a su análisis con el chairman. Pero el presidente de Renault está enterado de una manera rápida y directa.
–Luego de la crisis en 2001 y 2002, el público argentino se resignó por una cuestión de precio a los coches pequeños. Ahora que hay recuperación económica vuelve a aflorar el apetito por los medianos. ¿Cómo quedaría posicionada Renault con el Megane…?
–Considerando la paridad entre el real y el peso actual, la previsión es que va a disminuir el mercado que llamamos popular-económico, copado por los vehículos de tres o cuatro marcas que se importan desde Brasil, no las nuestras, porque nosotros nunca entramos en esa franja. Llegó a ocupar29/ 30%, pero hoy en día está cerca de 20%. Si continúa la situación económica como la que tenemos hoy, tiene que llegar a lo que históricamente ha representado: 10%.
En nuestro caso, ese segmento en declinación será seguramente cubierto por los que llamamos vehículos compactos: Clío cuatro puertas. En la franja media disponemos de una oferta bastante completa: el Megane actual que conocemos y que vamos a continuar comercializando, un vehículo de calidad, reconocido. Tenemos también el Scenic e incorporamos el Megane II, que pertenece a una nueva generación de medianos, fabricado en Brasil, regional, que hace poco fue presentado y ya cuenta con muy buena aceptación. Y cuando llegue el Logan, un compacto intermedio, dispondremos de una oferta bien completa en ese segmento que nos posicionará para atender el regreso de los consumidores argentinos a su natural inclinación por este tipo de vehículos. Sobre esta base estamos haciendo los presupuestos de inversiones para 2009 y previsiones para 2012.
–¿Piensan traer la producción del Megane íntegramente a la Argentina?
–Sería hablar demasiado pronto de eso. No, no. Estamos trabajando sobre una consolidación de nuestra presencia en la Argentina, pero no mencionamos a Megane en particular. Exactamente, nuestra discusión actual consiste en cómo trabajaremos sobre los modelos-plataformas. Porque hoy tenemos más o menos la oferta planteada y tenemos que ver cuáles se harán en la Argentina y cuáles en Brasil.
–¿Cómo ve el futuro de la industria automotriz a la luz de la marcha de los negocios en la región, como por ejemplo tras estos reacomodamientos con Brasil dentro del Mercosur…?
–Por encima de las negociaciones actuales, a partir de octubre tendremos un cuadro de trabajo al que deberemos adaptarnos. Es de prioritario interés para la industria la evolución con que se piense al libre comercio entre los dos países. El tema no es que Brasil se quede con toda la producción y la Argentina nada. Hay un punto fundamental para el equilibrio: tendremos que protegernos contra el riesgo del cambio, equilibrar los flujos entre ambos países. Porque cuando el real está tan alto como ahora, es muy difícil vender a la Argentina. Y en la década pasada era al revés. Se necesita una balanza equilibrada, una convergencia macroeconómica. Es la única garantía que existe para la complementación entre la Argentina y Brasil. La demostración de eso hoy en día es que casi 70% de lo que vendemos localmente es producido en el país. Ese es el mejor ejemplo de protección al cambio.
–¿Cuánto están exportando?
–Casi $100 millones este año. Vendemos vehículos a Brasil, México, Chile, Colombia, Perú, Paraguay, Uruguay, y muchas autopartes a Francia, México, Brasil, Colombia, a Malasia. Hoy en día estamos trabajando bastante en la reexportación dentro del Mercosur. Nuestra planta de Santa Isabel es considerada como la más productiva en términos de estampado dentro de la región. Y para el nuevo modelo que se fabrica en Brasil casi todas las carrocerías se proveen desde Córdoba. Vamos a pasar rápidamente a dos turnos en la sección estampados y tenemos pensado para el próximo año ir a dos turnos y medio, que es lo máximo que se puede hacer. Si podemos organizar mejor nuestra línea de fabricación lo haremos agregando tal vez nuevas prensas para poder incrementar nuestra capacidad.
–¿Hay flexibilidad en el diálogo con los sindicatos para poder aplicar todas estas medidas referidas a la extensión de los turnos de trabajo?
–Actualmente no tenemos problemas para poder organizar nuestra actividad dentro del volumen financiero que manejamos. Pero habrá que trabajar mucho efectivamente en común para llegar a una flexibilidad que nos permita adaptarnos a la realidad de hoy. En Europa, en general, hay un diálogo que va mucho más allá de una negociación salarial. Se habla de las condiciones de trabajo, de la adaptación al puesto de trabajo, de la flexibilidad, etc.
–¿Cómo es la relación de Renault con los poderes públicos y con la comunidad?
–En las relaciones con los gobiernos de la región somos respetuosos e intentamos ser reactivos para adaptarnos a los desafíos que imponen los cambios. Consideramos que las reglas claras y estables son más importantes que los signos políticos. Con el gobierno argentino tenemos un buen diálogo. En los temas que nos competen el nivel de diálogo es excelente, aunque no estemos siempre de acuerdo. Discutimos a veces pero encuentro una sensibilidad especial para escucharnos.
La integración con la comunidad la tenemos especialmente con el medio ambiente, que es una preocupación central para Renault. Y luego a través de la fundación, con la que participamos en un programa contra la desnutrición infantil en Mendoza y Córdoba. Tenemos cuatro centros abiertos y seguiremos abriendo otros, porque nos parece que es un tema muy importante para orientar nuestra acción. El tercero es la escuela técnica que tenemos en Córdoba desde 1963. Cuenta con reconocimiento educativo nacional y de sus aulas han egresado muchos de los directores que hoy tiene la planta. Es un centro de excelencia abierto a la comunidad para la formación técnica y profesional y no sólo para Renault, sino para muchas industrias. M
