Ésta es la tesis que expone Michael J. Silverstein en su último
libro Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer (“Búsqueda
del tesoro: en el interior de la mente del nuevo consumidor”). En realidad,
este libro es continuación de otro titulado Trading Up: Why Consumers
Want New Luxury Goods, cuya autoría Silverstein compartió
con Neil Fiske. Allí los autores planteaban que los consumidores de clase
media, en muchos países, no parecen tener inconvenientes en aceptar precios
entre 50 y 200 veces más altos cuando se trata de vivienda, auto, vacaciones
y algunos alimentos, todos bienes que ambos llamaron “nuevo lujo”.
Esa amplia clase media mundial no repara en distorsionar su gasto para regalarse
productos premium en aquellas categorías que le son importantes.
Trading Up era, desde la perspectiva del actual libro, la descripción
de sólo uno de los dos aspectos que conforman “la caza del tesoro”.
En las investigaciones que motivaron aquella primera publicación, los
autores desarrollaron una idea que llamaron “escalera de beneficios”,
o sea una escala ascendente de beneficios técnicos, funcionales y emocionales
que vienen unidos a determinados productos o servicios.
Cuando existe una genuina diferencia técnica se genera una ventaja en
el desempeño del producto (o servicio) que va a generar en el consumidor
una respuesta emocional positiva, adhesión al producto y lealtad a la
marca. Esa combinación de factores permitirá entonces a la compañía
poner un precio premium al producto y venderlo en cantidad. Especialmente
en categorías tales como autos, vinos, bebidas fuertes y productos para
el hogar, los autores encontraron el deseo de ascender por la escalera de los
beneficios. En ellas, los productos lograban venderse a precios premium 50%
y hasta 200% más que los que se hallaban en la franja de precios medios.
Los investigadores estiman que en 2002 esas ventas de productos con precios
superiores a “lo normal” representaron en Estados Unidos US$ 300.000
millones en unas 23 grandes categorías. Desde entonces, creció
a más de US$ 500 millones en el país y casi lo mismo en Europa.
Después de esa publicación comenzaron a trabajar junto a las empresas
para ayudarlas a comprender “el segmento premium” y las
oportunidades que abría.
El menor costo posible
Más tarde, comenzaron la segunda etapa de la investigación, que
daría como resultado la publicación del libro mencionado al principio.
Ahora se concentraban especialmente en identificar las categorías donde
los consumidores quieren ahorrar dinero y buscan el menor precio posible.
Según la teoría que se esboza en “La caza del tesoro”
el mercado de bienes de consumo se está bifurcando en dos direcciones:
hacia arriba (“trading up”, con la compra de productos
a precios altos) y hacia abajo (“trading down”, con la
búsqueda de ofertas o precios de ocasión).
La amplísima cantidad de productos que se ubican en el mercado del centro
–con precios estándar y sin diferenciación– estarían
condenados a desaparecer.
Una gran empresa que está amenazada de “muerte en el medio”
es Kraft, especialmente en la categoría quesos. Para el queso de consumo
diario, intensivo, los consumidores están prefiriendo marcas blancas
que cuestan entre 20% y 25% menos que los quesos Kraft. Y simultáneamente,
para ocasiones especiales, compran costosos quesos importados de Europa por
los que pagan entre US$ 12 y US$ 15 el medio kilo.
Treasure Hunt, entonces, tiene varios objetivos. En primer lugar posee
implicancias directas para las empresas, que deberían sentarse a analizar
programas y decidir cuáles siguen y cuáles no. Además explica
esa dicotomía en la clase media. No se trata, dice de gente despilfarradora
porque sí. Son gente noble y trabajadora que hace lo que puede para abrirse
camino entre tantas opciones a su alcance y que a veces se endeuda más
de lo conveniente y acumula más cosas de las que necesita. El otro objetivo
es explicar a las empresas que si no aprovechan el fenómeno de la “caza
del tesoro”, quedarán a la zaga. M
Fuente abierta
Un modelo de negocios que trasciende
A medida que los modelos de fuente abierta desbordan el mero software hacia
otros negocios, evidencian sus limitaciones. Cada vez que los usuarios de Internet
buscan por Google, compran por Amazon o venden por eBay, emplean software
abierto y gratuito. Es más: dos tercios de los sitios web dependen de
un solo anfitrión, Apache.
Pero el proceso de fuente abierta va convirtiéndose rápidamente
en un peligro y una oportunidad para todo tipo de negocios. Si bien el término
definía inicialmente –en palabras de su creador, el suecofinés
Linus Torvalds– “un modelo para desarrollar software cuyo
código básico está abierto a inspección, modificación
y redistribución”, la realidad se aleja de esos orígenes.
Desde investigaciones jurídicas hasta biotecnología, las prácticas
desembocan en nuevos modelos que buscan comercializar esos softwares
combinándolos con otros servicios y herramientas.
No obstante, el método tiene vulnerabilidades. Por ejemplo, no logra
aún asegurar calidad o ser compatible con la propiedad intelectual. Pero
el problema es que su principal ventaja –cualquiera puede hacer aportes–
es su principal inconveniente (cualquiera, en efecto, lo hace). Eso libra los
proyectos a abusos por parte tanto de amateurs bien intencionados como de aprovechadores
intencionales.
Este riesgo lo patentizó Wikipedia meses atrás: el ex director
de un diario norteamericano la trató de “enciclopedia más
voluminosa y menos seria del mundo” porque la entrada con su nombre había
sido redactada por un bromista. “Algo armado con semejantes contribuciones
–sostuvo– sólo puede ser abusivo y demagógico”.
La necesidad de formalizar el uso de fuentes abiertas ha llegado a un punto
crítico, no sólo por un caso tan extremo. El año pasado
se abrió un largo proceso para actualizar la licencia pública
genérica (LPG), un instrumento legal estadounidense que permite acceder
a softwares gratuitos, tales como Linux (el sistema operativo que desafía
la hegemonía de Windows). La revisión permitirá a la LPG
manejar temas como patentes y servicios en línea y apela a aportes de
todo el mundo. “En realidad, estamos armando una institución global”,
señala el jurisconsulto Ebeneezer Moglen, arquitecto de la LPG.
El sistema de fuente abierta es tan exitoso porque sus procesos no son tan caprichosos
como pareció al principio. A fin de ser viables, los proyectos adoptan
fórmulas de management similares a los de las compañías
que tratan de superar. Por cierto, los contribuyentes no se motivan por altruismo
tanto como por interés y, lejos de formar una comunidad abierta, los
proyectos a menudo se originan en grupos chicos y cerrados.
En materia de software, el código suele ser redactado por “voluntarios”
bajo auspicios de empresas que esperan beneficiarse de alguna manera. Además,
si bien los aportes son libres, muchas compañías van hallando
modos de ganar buen dinero. En otras palabras, la fuente abierta se parece cada
día más a un emprendimiento lucrativo, con sus riesgos y recompensas.
En realidad, la mayoría de los proyectos no logra superar vulnerabilidades
y se queda en el camino. De los casi 130.000 listados en SourceForge.net (un
centro de datos), apenas unos cientos siguen activos y todavía menos
llegarán a cristalizarse. Curiosamente, el mayor obstáculo del
modelo es su propia naturaleza.
Para comprender los alcances del sistema, basta ver el buscador Firefox: en
tres años, le ha sacado a Microsoft 15% de mercado en Estados Unidos-Canadá
y 20% en Europa occidental. Su código proviene de las cenizas de Netscape,
comprada por AOL en 1998, tras perder una “guerra de buscadores”
con Microsoft. Hoy, la fundación Mozilla maneja el código y emplea
apenas una docena de desarrolladores.
A partir de ese pequeño núcleo, el método genera círculos
concéntricos. Primero, unos 400 contribuyentes aportan códigos,
tras una revisión en dos fases. Luego, miles presentan parches de software.
El tercer círculo incluye decenas de miles que, cada semana, descargan
códigos completos para aislar partes. Finalmente, más de 500.000
usuarios prueban futuras versiones. Un quinto de ellos se toma el trabajo de
informar sobre problemas y defectos. Ésta es la comunidad que se cierne
sobre el ciberespacio. M