Estrategia en versión 2006

Por Danila Terragno

Ilustración: Agustín Gomila

La estrategia empresaria, definida casi en su totalidad antes de los años ’80, se la debemos a unos pocos hombres:
• Igor Ansoff: integración horizontal y vertical, matriz de crecimiento producto-mercado.
• Alfred Chandler: “la estructura sigue a la estrategia”.
• Peter Drucker: administración por objetivos.
• Michael Porter: las cinco fuerzas competitivas, cadena de valor, estrategias genéricas.
• Philip Selznick: análisis de factores internos (perfeccionado en Harvard y modelizado bajo el “análisis FODA”).

Hoy en día estos conceptos siguen siendo la base de lo que se enseña en las escuelas de negocios. Pero la explosión de las comunicaciones, la aceleración del cambio tecnológico y el acercamiento de las fronteras geográficas están dando lugar a nuevos modelos, conceptos y herramientas más complejos, dinámicos e integrales.
En una oficina versión 2000 resulta cada vez más difícil encontrar un área de Planificación Estratégica, tan venerada veinte años atrás. Las preocupaciones se han vuelto más prácticas y cortoplacistas. En la búsqueda constante no ya de satisfacer las necesidades de sus clientes sino de superarlas día a día, se ha devaluado la estrategia y sobrevaluado la acción.
El foco en la primera parte de la década ha estado puesto en lograr resultados inmediatos mediante acciones que se van poniendo a prueba a medida que se implementan. A la manera del programa de televisión Showmatch, en el cual el conductor Marcelo Tinelli va monitoreando los resultados del rating minuto a minuto y adaptando sus acciones en tiempo real, los empresarios revisan y vuelven a revisar los indicadores de performance y se adecuan sobre la marcha.
Pero el rating diario no garantiza que Showmatch siga incrementando su audiencia a lo largo del tiempo. De la misma forma, el descarte de lo estratégico a favor de lo operacional torna vulnerables a las empresas y atenta contra su crecimiento.
El problema radica en que está instaurada la separación de estrategia y ejecución, así como también existe una noción secuencial de que la primera antecede a la segunda. Sin embargo, está surgiendo gradualmente un nuevo concepto que une mente con manos, pensar con hacer; se trata de una “estrategia integrada” que trae apareados modelos de management adecuados a los mercados actuales, hipercompetitivos, globales, en los que los consumidores dejan atrás su aceptación pasiva de la oferta de las empresas y pasan a ser protagonistas en el proceso estratégico de creación de valor. M

La Anónima | Farmacity

Estrategas argentinos del retail

Federico Braun habla de forma pausada y construye frases de perfecta gramática que relatan con detalle secuencial la historia y los desafíos de su empresa. Guillermo Bustos es más coloquial, habla rápido y transmite múltiples ideas en poco tiempo. Dos estrategas del retail, –uno en supermercados, el otro en farmacias–.

Si bien no comparten el mismo estilo han alcanzado el éxito a través de la implementación de una estrategia clara e inquebrantable a lo largo de las historias de ambas empresas.
1908, Punta Arenas. Mauricio Braun convence a su suegro, José Menéndez, de fusionar sus hasta entonces rivales almacenes de ramos generales. El emergente es la Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia (“La Anónima”), una empresa con buques y puntos de venta propios, que se convierte en la empresa de mayor influencia en la zona austral.
Dos amenazas externas y una interna debilitan poco a poco la posición de La Anónima: en 1914 comienza la decadencia de Punta Arenas ante la apertura del canal de Panamá; en 1930 llega la crisis financiera internacional, y entre 1949 y 1953 mueren los socios fundadores. La empresa pierde su rumbo, se realizan inversiones en compañías diversas y se inmoviliza gran parte del capital en forestación e inmuebles.
Federico Braun, el penúltimo de los 65 nietos del fundador Mauricio Braun, asume la dirección en 1968 luego de convencer a su padre de que la única manera de llevar a cabo la reconversión estratégica de La Anónima es retomando control de la compañía.
“Cuando uno entra en una compañía que tiene problemas, no hay estrategia; hay táctica, hay acción, hay poco tiempo”, dice Braun recordando los primeros años de su gestión. “A la empresa le había faltado cariño y foco por parte de los dueños en el quehacer diario. Lo más importante era la presencia física. Yo tomaba inventarios: contaba los calditos y los trapos de piso. Era más simbólico que otra cosa: ‘vean que estamos interesados en la empresa’.”
Apenas los problemas se solucionaron y Braun comprendió los detalles del negocio, realizó un curso con Alberto Levy que lo ayudó a comenzar a pensar en términos de estrategia: “En la medida en que uno se va metiendo, comienza a ver las oportunidades y las amenazas, las debilidades y las fortalezas. La empresa tenía la fortaleza de su nombre, su historia; estaba en un rubro en crecimiento con poca competencia; había un mercado potencial enorme.”
La decisión de pasar de almacenes a supermercados ya estaba tomada desde antes de que ingresara Braun, pero hacía falta ponerla en práctica. Comenzó entonces a evaluar modelos de supermercadismo en países más desarrollados para copiar y adaptar las mejores prácticas. Wal-Mart surgió como el benchmark imbatible. La cadena había sido fundada en Pentonville, Arkansas, por Sam Walton hacía no muchos años, en 1962. Gracias a su esposa Helen, quien se negaba a vivir en cualquier ciudad que tuviera más de 10.000 habitantes, Walton implementó la estrategia que catapultó a Wal-Mart hacia el éxito: su foco inicial en pequeñas ciudades. Esto requirió la construcción de sistemas propios de distribución y comunicación que se convertirían en un arma estratégica de información y una significativa barrera de entrada a potenciales competidores.

Los siete bastiones
Eran siete las pequeñas ciudades en las que La Anónima tenía supermercados cuando Braun ingresó a la empresa: Viedma, Trelew, Puerto Madryn, Comodoro Rivadavia, Río Gallegos, Río Grande y Esquel. Su punto de partida no era despreciable pero su meta era alcanzar el volumen necesario para que el negocio funcionara, siguiendo los pasos de Walton. Nació así la estrategia: “Ser supermercado líder en pequeñas y medianas ciudades, buscando un crecimiento orgánico de sur a norte” que condujo a las 58 bocas que tiene hoy La Anónima desde Ushuaia en Tierra del Fuego hasta Rafaela en Santa Fe.
Toda vez que la empresa salió de su camino obtuvo malos resultados. Como cuando en 1989 ingresó en el negocio hotelero. O cuando desembarcó en Capital Federal. La capacidad de reacción para rectificarse y volver a encarrilar el tren sobre las vías originales impidió que La Anónima se estrellara como lo hicieron otras cadenas regionales como Americanos de Córdoba o Todo de Bariloche que “se dejaron tentar por el canto de las sirenas de las grandes ciudades”.
El foco no sólo garantiza la supervivencia de la empresa sino que simplifica la toma de decisiones estratégicas, como la compra de la cadena santafesina Supermercados Quijote en octubre de 2004: “Quijote encaja perfecto. Es una cadena de supermercados en ciudades pequeñas, con muy buenas ubicaciones, y un nombre con 100 años de presencia.”
“No me canso de repetirme a mi mismo la estrategia porque sino, me equivoco” confiesa Braun con una sonrisa. “Aprendimos algo en la década de los ’90: foco, foco, foco”. Coincidiría sin duda con este enfoque Jack Welch, el ex CEO de General Motors, quien en su reciente libro autobiográfico usa la analogía de los buenos estrategas prusianos de la primera guerra mundial: “La estrategia no consistía en un largo plan de acción. Era la ejecución de una única idea de manera constante a lo largo de circunstancias cambiantes.”
“Cada localidad es un mercado”, dice Braun, quien en sus 37 años de gestión se ha beneficiado de la acertada estrategia de “océano azul” que torna irrelevante a la competencia. Es como dice el prospecto que la compañía publicó en 2000 cuando emitió obligaciones negociables: “la mayoría de las ciudades en las que opera [La Anónima] no tienen la escala mínima de población como para resultar atractivas para las principales cadenas de hipermercados y supermercados nacionales e internacionales.” Pero el riesgo está latente. La musa inspiradora que fue Wal-Mart en los ’60 comienza a disputarle a La Anónima algunos espacios, como el de Comodoro Rivadavia donde la empresa estadounidense compite a la par de la argentina. Pero si bien Braun no niega esa realidad, se siente con confianza para competir a la par de su maestro: “Con nuestro know how no tenemos nada que envidiar a nadie. No hay mucho secreto. Es la creatividad y el conocimiento local lo que nos da la ventaja competitiva.”

Una cadena de farmacias
Farmacity no se remonta a épocas lejanas. Sus orígenes se encuentran en un plan de negocios que se escribió nueve años atrás sobre la base de una idea: armar una cadena de farmacias modernas y accesibles al público.
Guillermo Bustos, el CEO de este modelo de negocios que revolucionó el sector farmacéutico en la Argentina, no es ajeno al autoservicio en el retail. Antes de asumir la dirección de Farmacity, tuvo funciones ejecutivas en Norte, Tía y Carrefour. Su tarea fue adaptar ese formato que él conocía a un sector que aún no lo poseía.
Si bien la propuesta de Farmacity –locales amplios con góndolas de autoservicio y múltiples cajas para pago, apertura 24 horas y un surtido variado– ya existía en otros países que se tomaron de modelo, en la Argentina de mediados de los años ’90 la única opción era la farmacia tradicional de barrio, más limitada en oferta de productos, visibilidad de opciones y horarios de atención. Para darse cuenta del cambio que produjo Farmacity, Bustos propone entrar en una máquina de tiempo: “Si recorremos la Avenida Santa Fe de 1997, u otras avenidas en barrios como Flores, Floresta y Liniers, y visitamos luego esos mismos lugares hoy en día nos vamos a sorprender. Porque al aparecer el modelo de Farmacity, el sector evolucionó. Ya no se le vende lo que uno quiere al consumidor. El consumidor elige y además hay que atenderlo muy bien”.
El consumidor está en el centro de la estrategia de Farmacity y ha sido el motor de las pequeñas y continuas adaptaciones que se han hecho al plan de negocios de 1997. Al igual que en La Anónima, “el camino grande” de la empresa que comanda Bustos no ha cambiado. Sigue enfocada en la apertura de más farmacias con el mismo principio de mejorar y agilizar la experiencia de compra de los clientes.
La empresa jugó su rol en producir un cambio, sin duda de importancia e impacto sobre el sector farmacéutico. Creó su propio “océano azul” y con él la ventaja de ser pionero y poseer primero los instrumentos de navegación adecuados. Pero Bustos cuenta que también una decisión del Estado fue crucial en que el modelo se aceptara y se extendiera: la ley de genéricos. Proveer opciones va de la mano del concepto de autoservicio y ni bien se extendió por ley la distribución de medicamentos genéricos se exhibieron a la par de las marcas establecidas en las góndolas de los locales de Farmacity.
Cuando la Argentina entró en crisis a principio de década, el factor precio se convirtió en la variable casi única de decisión de compra. Fue un momento en que muchas farmacias de barrio bajaron sus cortinas. Mientras tanto Farmacity mantuvo su surtido completo, incluyendo los genéricos, y desarrolló proveedores locales donde escaseaban medicamentos importados. Con el cliente como brújula e invirtiendo cuando los demás retiraban su flota, Farmacity navegó la crisis argentina exitosamente y pasó de cuatro locales en 1998 a 75 en la actualidad.

Variables de seducción
“Una de las grandes habilidades que ha tenido la compañía es que ha sabido interpretar al consumidor”, cuenta orgulloso Bustos, quien junto a su equipo no ha dejado de agregar “variables de seducción” según pasa el tiempo y aprenden más acerca de su base de clientes. Así, se incorporó el pago de servicios a través de la modalidad de Pago Fácil y se desarrolló el pago en cuotas con tarjeta de crédito.
Ser el pionero es una ventaja, pero cuando el éxito comienza a ser visible pronto entran otros jugadores. Hoy disputan el mercado no sólo miles de farmacias individuales o pequeñas cadenas, sino también modelos similares como Vantage, Zona Vital, Selma y P+P. Pero Farmacity tiene la vocación de estar siempre un paso adelante.
Su campaña comunicacional actual, con eslógans como “Farmacity te cuida” ó “Farmacity te mima”, demuestra cómo ha absorbido las últimas tendencias de experiencias de consumo hedonistas. La investigación es permanente y la incorporación rápida, como ilustra Bustos con un ejemplo: “Hoy hay un auge de yogures, aguas saborizadas, barritas de cereales, cosas saludables. Ahí nos tenemos que mover rápido. Si hay ciertos productos que son diferentes a los que había años atrás, la farmacia se tiene que adaptar.”
Han llegado hasta innovar en campañas institucionales convirtiéndose en los primeros del sector de farmacias en formalizar campañas de trabajo con la comunidad, a través de aportes –no sólo en dinero sino también en capacitación y recursos humanos– a organizaciones como UNICEF, Casa Cuna y Fundaleu. “La gente se lo dice a los cajeros: ‘yo dejo el vuelto para UNICEF porque sé que el vuelto de Farmacity va a parar a UNICEF’. Y ese es el reconocimiento que tiene el cliente con nosotros.”
Si bien ha logrado avances extraordinarios, Farmacity aún tiene mucho lugar para crecer. Con locales en Ciudad de Buenos Aires y Córdoba, y un porcentaje del mercado que Bustos estima no llega a 2% a escala nacional, el fragmentado sector de farmacias sobre el mapa argentino se muestra repleto de oportunidades. Pero la expansión está acotada por restricciones legales. En provincia de Buenos Aires regulaciones antiguas fijan un límite a la cantidad de farmacias que puede haber por barrio. Según Bustos, el resultado es que los consumidores terminan pagando precios mayores y no siempre consiguen lo que buscan.
Mientras tanto, la empresa no se queda quieta. Hace dos años se lanzó al mercado internacional y desembarcó en Colombia, donde hoy ya tiene 14 locales. Gran parte del éxito de Farmacity está en la locomotora de su gerencia, nueve personas que han estado desde la creación de la empresa y que se encargan de ir corriendo cada vez más lejos las metas a alcanzar. M

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