Por Matías Maciel y Juan Carlos Valenzuela
Foto: Gabriel Reig
Pese a los sacudones financieros de los últimos meses y el imparable crecimiento de la nipona Toyota, General Motors (GM) mantiene el liderazgo en el mercado automotriz global, posición que alcanzó en 1931, cuando desplazó a Ford de ese lugar. Para este año, la compañía prevé fabricar 9,15 millones de unidades. Ahora bien, si a GM le cuesta competir con Toyota, ¿cómo hará para enfrentar a los fabricantes chinos? ¿cómo resistirá la nueva avanzada oriental?
El presidente de GM Argentina, Felipe Rovera, elige responder con un dato de la realidad: “Hoy por hoy, el líder de ventas en China es GM, luego de quitar a Volkswagen ese privilegio. Pienso que estamos haciendo un buen trabajo y, la verdad, lo que a mí más me motiva es la competencia, porque al tener competidores de buen nivel uno se prepara mejor y apunta a superarse día a día.”
Enseguida añade: “GM lidera el mercado mundial desde hace 75 años y aunque hay competidores que están trabajando muy fuerte, nosotros somos la empresa con la mayor producción. El año pasado fue el segundo mejor año de toda la historia de GM. Produjimos y vendimos alrededor de 9,2 millones de vehículos. Los problemas que estamos teniendo en Estados Unidos están siendo conducidos con acierto y creo que el mercado ya comienza a percibir las reacciones a la luz de la suba que están teniendo las acciones de GM. Es una cuestión de tiempo. No obstante, va a ser difícil, será una competencia muy dura, pero ello no quiere decir que uno será mejor o peor que el otro porque venda más o menos automóviles.”
–En marzo de este año se comunicó que las pérdidas del grupo a escala mundial habían sido, no de US$ 8.600 millones como se había anunciado, sino de US$ 10.600 millones. Ello puso en duda, para algunos sectores, la calidad del management de la compañía. Incluso algunos medios hablaron del desplazamiento del CEO, Richard Wagoner, y su equipo. ¿Cómo ha repercutido esa situación en el resto de las filiales de la compañía?
–Debe hacerse un análisis puntual. Hoy el problema que tiene GM se centra en América del Norte. Alrededor del mundo anda todo muy bien. Como decía antes, somos líderes en China, la compañía que más inversiones hace. En Europa, en tanto, volvimos a hacer productos que llaman la atención del público, luego de identificar y corregir algunos inconvenientes que tenían que ver con la competitividad. En cuanto a esta región, estamos en la dirección correcta. Insisto, los problemas de Estados Unidos obedecen a un tema de contabilidad.
Creo que GM tiene que continuar con la conducta que siempre tuvimos, porque se trata de una empresa donde prima la integridad y tiene una responsabilidad social muy grande. En mi opinión, en GM tenemos en la actualidad el mejor CEO de la industria automotriz. Por otra parte, esta crisis no afecta ni afectará a la Argentina de ninguna manera.
Mayor presencia del Estado
–La nueva realidad latinoamericana señala el ascenso del papel del Estado en la economía. ¿Cómo hacen para insertarse y funcionar en ese esquema empresas que han sido siempre campeonas del libre mercado?
–Está probado que la libertad de mercado es el mejor camino para generar riquezas, promover el desarrollo y mejorar la situación de los pueblos. Si uno recorre el mundo puede ver que todos los países que han abierto sus mercados tuvieron al final un retorno financiero, en educación y en desarrollo. Como principio, nosotros creemos y practicamos el libre comercio. Sin embargo, tenemos que ser concientes de que las cosas tienen que ser bien hechas.
La apertura de los mercados debe ser bien estudiada y bien planeada, porque de lo contrario se pueden matar industrias. Yo creo que los gobiernos de la región saben que la industria automotriz es una industria muy importante para el desarrollo de los países. No sólo por la cantidad de empleos que genera de manera directa, sino también por los empleos generados de manera indirecta mediante la cadena industrial a que da lugar.
–¿Qué opinión tiene del proceso de integración regional, del Mercosur?
–Creo que la única manera de que esta región se desarrolle es con un Mercosur fuerte, con países que se complementen. No se puede hacer un mismo vehículo aquí y en Brasil. Son dos países y tenemos una frontera, pero dentro del Mercosur deben ser países complementarios. Tenemos un mercado de más de 200 millones de personas y no podemos entregarlo así nomás. Este mercado es nuestro y debemos trabajarlo. Y así va a ser, como ya lo estamos haciendo. En GM, por ejemplo, la región Mercosur, es responsable del desarrollo de la tecnología Flex Power (nafta-alcohol). Incluso, Estados Unidos comenzó a implementar esta tecnología que fue desarrollada aquí.
–¿Es, entonces, optimista respecto del futuro para la Argentina y la región? ¿Cuáles son las expectativas?
–Hay cosas por hacer. Por ejemplo, no es eficiente que haya un impuesto sobre las exportaciones, pero entendemos por qué se hace. Tenemos que tener reglas claras, porque no puede haber cambio de reglas en cualquier momento. Sin embargo –hay que reconocer– tenemos una oportunidad única en la región. El gobierno está interesado en desarrollar la industria y la cadena de valor lo ve con optimismo. Aquí, 80% del volumen de nuestras ventas es al contado. En cualquier otro lugar del mundo es al revés, pues 75 u 80% se vende financiado. Entonces hay mucho para crecer. Tenemos algunas preocupaciones pero son cosas que podemos manejar. Y debemos mantener a los chinos lejos de acá.
–¿Cómo se revierte el comportamiento del cliente que sólo accede a comprar un automóvil de contado?
–Es un tema mayor. Definitivamente no es una falta de disponibilidad de dinero, ni falta de ganas. Hay que buscar formas de reestablecer la confianza del cliente. Yo creo que quien no compra financiado es porque no tiene confianza, y eso se cambia de una sola manera, a partir de la comunicación. Con el paso de los meses, de los años, y resultados positivos, vuelve la confianza del consumidor.
Pienso que tenemos que hacer campaña para recuperar la confianza el consumidor. Es mi opinión, porque el dinero está, las ganas de hacerlo existen y los intereses son bajos. Entonces, realmente, cada uno, desde su lugar, tiene que trabajar cada día para reestablecer la confianza.
–Hablemos un poco de management. ¿Cuáles son los temas centrales que debe enfocar el presidente de GM? ¿Cuáles son las decisiones que debe tomar, a qué aspectos pone mayor atención?
–Antes que nada, el director-presidente tiene que tener la certeza de que él y todo su equipo sabe dónde está, cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades. Es muy importante transmitir la visión de adonde queremos llegar. Otro elemento de gran importancia es la implementación. Pienso que los latinos tienen una gran flexibilidad y son muy creativos, pero algunas veces fallamos porque no hacemos la implementación como debiera.
Uno puede tener una excelente visión y hacer un minucioso planeamiento, pero lo que cuenta al final es la ejecución. Y otra cosa muy importante es que, como vivimos en un continente sujeto a la inestabilidad, debemos concentrarnos en el corto plazo pero sin perder la visión de la compañía. ¿Cómo se consigue todo eso? Lo primero que hay que hacer es conformar un equipo vencedor. Mi filosofía es que quienes trabajan para mí deben ser mejores que yo. A partir de eso pueden pasar dos cosas: algún día tomarán mi lugar o yo tomaré un puesto mejor. Pienso que es así que se desarrolla un equipo.
–¿Cómo funciona el equipo de GM y cómo elige a sus colaboradores?
–Específicamente, en GM de Argentina, yo paso gran parte del día con el director de Recursos Humanos. Al día de hoy, si miro qué hice en los últimos siete meses, si me preguntan con quién tuve más reuniones, debería decir que estuve con el director de Recursos Humanos. Quizás, incluso, en una proporción de 3 a 1 contra el CFO. Sin embargo, no se trata solamente de hablar de las personas, sino que debe evaluárselas. En el pasado, cada empleado se reunía una vez por año con su jefe, quien le señalaba todos los errores del período en cuestión.
Entonces, en una semana, todo el mundo pasaba por la oficina de su jefe. Yo no creo en esa modalidad. Por el contrario, evalúo a mis colaboradores en el día a día. Prefiero llamar a la persona y decirle lo que pienso. No voy a esperar un año para decírselo. En el pasado, el presidente casi no salía de su oficina; tenía toda una protección, casi un blindaje a su alrededor. Hoy, creo que para un gerente no hay nada mejor que estar junto con las personas, para escuchar incluso las cosas que no gustan.
–¿Cuál es la reacción del personal frente a esa forma de trabajar, de manera tan estrecha con el director de Recursos Humanos?
–Nunca va a haber –dentro de una compañía– un departamento de Recursos Humanos que agrade a todos. Es difícil, es la naturaleza del ser humano. Pero ocurre que hablando con Recursos Humanos usted sabe mejor lo que pasa en la planta. Por ejemplo, nosotros organizamos, dos veces al mes, un cafecito con las personas de planta a partir de las fechas de cumpleaños del personal. Entonces, todo el mundo tiene la oportunidad de decir lo que piensa.
Para mí sería imposible hablar con los 1600 funcionarios, pero también lo hacen los miembros del comité ejecutivo. Escuchamos y aparecen cosas interesantes. El líder tiene también la función de pasar energía positiva, pero para eso hay que escuchar a los colaboradores. Siempre tenemos oportunidad para mejorar y, por lo que yo veo, las grandes ideas inteligentes e innovadoras tienen lugar a nivel del trabajo.
–¿Qué lugar ocupa la planificación estratégica en GM Argentina?
–La planificación tiene lugar a partir de una concepción holística. Nuestra corporación está dividida en cuatro regiones alrededor del mundo: Asia, Europa, América del Norte y la que está conformada por Latinoamérica, Oriente Medio y África, que es donde nosotros estamos. Asimismo, la compañía está organizada según funciones, por ejemplo, compras, finanzas, y recursos humanos. En síntesis, hay una estrategia global que debe ser seguida desde las distintas regiones y países.
En el plano regional, por otra parte, la Argentina y Brasil trabajamos muy fuerte en una política de expansión dentro del Mercosur. Pensamos que tiene el potencial para ser un gran bloque de negocios. Aunque muchos piensen distinto, en mi opinión, se debe consolidar una política automotriz. Un Mercosur fuerte es la única manera de hacer frente a la competencia asiática. Debemos sentarnos y ver en qué somos buenos y qué es lo que sabemos hacer bien. Hay que seleccionar y hacer. No se puede competir en todo, no se puede ser bueno en todo. La planificación pasa por el plano mundial y por el plano regional. Cada planta debe trabajar en su especialidad.
–¿Cuál es el papel que juega la innovación? ¿Cómo se gestiona?
–A decir verdad, en GM no nos damos el crédito que tenemos. ¿Por qué digo esto? Nuestra compañía tiene el premio Charles F. Kettering –en honor a uno de los ingenieros más creativos que tuvo la terminal–, que está destinado a distinguir a los empleados más innovadores. Además, contamos con programas para que los empleados puedan realizar sugerencias. Y, también, ponemos un gran empeño en la búsqueda de talentos del mercado.
Podría enumerar muchas cosas, sin embargo, pienso que el nivel de autocrítica nos ha llevado a no comunicar de la mejor manera nuestros desarrollos en materia de innovación. Cuando hacemos alguna cosa nueva nos decimos que nuestra obligación es servir al cliente. Realmente pienso que deberíamos comunicar un poquito más las cosas que estamos desarrollando.
–¿Hacia adónde va la industria automotriz? ¿Cuáles serán los próximos desarrollos para lo que queda de la década?
–Tiene que haber un equilibrio entre lo que podemos dar al consumidor y aquello que el consumidor desea tener. En mi opinión, en la actualidad ello no ocurre. Por ejemplo, el automovilista de hoy tiene una preocupación muy grande por las emisiones, el cuidado del medioambiente. Y nosotros estamos trabajando muy fuerte en desarrollar nuevos tipos de combustible. Sabemos que el petróleo tiene un límite, es escaso, no es renovable. Entonces, el futuro de la industria automotriz pasa por el equilibrio entre lo que el usuario quiere y lo que se le ofrece. Es un gran desafío.
–¿Qué papel le asigna GM a la responsabilidad social empresaria?
–En GM desarrollamos numerosas iniciativas en materia de RSE. Por ejemplo, hay un programa que llevamos adelante junto con los concesionarios, a través de los cuales llegamos a las comunidades en las que están insertos. En otros casos, es el propio personal de la compañía que, a modo de voluntariado, participa de la iniciativa, tal como ocurrió el año pasado, cuando un gran número de trabajadores participó de la reconstrucción de una escuela que había sido devastada por una inundación.
En cualquier caso, lo que me parece importante destacar es que no se trata solamente de la responsabilidad social de los directivos de la compañía, sino también de la responsabilidad de cada uno de los que trabajamos en GM. Es imprescindible que exista conciencia social, medioambiental. Al fin de cuentas la comunidad es el lugar en el que producimos y vivimos. M
