Por Matías Maciel
Fermín Márquez
Entre julio y noviembre del año pasado, la unidad de negocios Business Consulting Services de IBM llevó adelante un relevamiento con el propósito de reunir información sobre la gestión financiera de las empresas en América latina. En total participaron 61 CFO, que respondieron a los cuestionarios sobre el tipo y el tamaño de sus organizaciones de finanzas, sobre sus logros y sus desafíos y, también, acerca del desempeño financiero de sus compañías. Entre las empresas participantes, 40% eran de Brasil, 31% de México, 10% de Chile, 6% de la Argentina, 6% de Colombia, 2% de Venezuela y otro 2% de Perú.
“La evaluación de la información recopilada en el estudio, le permitió a un jurado independiente reconocer a seis CFO por su desempeño destacado en la conducción de su área”, explica Fermín Márquez, líder para América latina de la práctica de Financial Management Services de GBS, quien estuvo a cargo del trabajo. Luego añade que entre los ejecutivos premiados figuraba el argentino Carlos Condorelli, de Tenaris. Los cinco restantes, en tanto, pertenecían a empresas de Brasil y México y a sectores tan diversos como consumo masivo, comercialización, siderurgia, aviación y productos industriales.
¿Cómo surgió la inquietud de realizar el estudio? ¿Cómo se eligió a los entrevistados?
Surgió a raíz del interés en tomar contacto con los CFO, conocer su visión y entender sus necesidades. Así fue que se nos ocurrió hacer este estudio, para el cual invitamos a participar a unas 400 empresas de América latina. La condición para participar era que los responsables de finanzas llenaran un formulario sobre gestión, cuál era la posición que ocupaban, cómo era su empresa, cuáles eran los logros que habían tenido en el último tiempo, cuáles eran sus desafíos para los próximos dos o tres años, cómo era su fuerza de trabajo, cuáles sus métricas de administración y finanzas, su situación en materia de procesos y tecnología, entre otras cuestiones. Eran alrededor de 25 preguntas, algunas con opción múltiple y otras para que desplegaran la información que les pareciera conveniente. Muchas empresas se autoexcluyeron, seguramente, cuando vieron que la información que debían suministrar era sensible o que sus métricas no iban a aparecer como muy buenas. Al final participaron 61 empresas, pero hay que tener en cuenta que se trató de la primera edición del estudio.
¿Las encuestas no eran anónimas?
No, no eran anónimas, pero nosotros garantizábamos la confidencialidad. Cada entrevistado contestó con su nombre, su apellido y el nombre de su empresa. De entre las 61 empresas que respondieron elegimos a aquellas 20 cuyas respuestas nos resultaron más interesantes y nos reunimos con CFO para entrevistarlos personalmente. Allí respondieron un nuevo cuestionario, de 40 preguntas. Luego compilamos toda esa información y se la dimos a un jurado independiente, que fue el que eligió a los seis ejecutivos que resultaron premiados.
Datos reveladores
A partir del análisis de la información relevada, un equipo de especialistas de IBM Business Consulting Services identificó las siguientes conclusiones y tendencias:
La mitad de los directores financieros que participaron del estudio declaró que el costo de su área está por debajo del 1% de las ventas netas de su empresa, lo cual está por debajo de la media mundial.
Los CFO han empezado a concentrarse principalmente en las estrategias de crecimiento y en la mejora del control interno.
Del trabajo del área de finanzas, 69% corresponde al procesamiento de transacciones y a actividades de control. Sin embargo, los ejecutivos encuestados esperan disminuir ese porcentaje a 55% en dos años y dedicarse más a actividades de tipo estratégico.
La media de las empresas latinoamericanas es de 104 empleados en el área de finanzas por US$ 1.000 millones en ventas netas, mientras que el promedio mundial es de 97 empleados.
Los CFO expanden sus áreas de competencia; por ejemplo, 45% de ellos tiene bajo su responsabilidad el sector de tecnología de información (TI), mientras que 20% está a cargo de recursos humanos.
Para el futuro, la previsión de los CFO es que las estrategias de crecimiento consumirán más de su tiempo y esfuerzo, junto con los programas de reducción de costos y de mejora continua de la función financiera y de TI de la compañía.
Los principales objetivos del área financiera son la disminución de los costos y la adopción de nuevos modelos de gestión. Existe una fuerte tendencia de centralización de actividades transaccionales de finanzas.
El fantasma de Enron
“Un dato muy interesante fue el que surgió cuando se les preguntó a los encuestados en qué habían estado trabajando en el último tiempo”, introduce Márquez. “Según las respuestas obtenidas, la gran mayoría de las empresas dedicó un gran esfuerzo a la cuestión de la gestión de riesgo y al cumplimiento de normas regulatorias. Ello tiene su justificación en los escándalos contables que tuvieron lugar en Estados Unidos. Luego de eso, los controles se hicieron mucho más estrictos y eso requería que se revisaran todos los procesos y la forma en que presentaba la información financiera. Uno podría pensar que se trataba de una circunstancia que incide en Estados Unidos solamente, pero no, afectó a toda la región y con mucha fuerza”, explica.
CFO competitivos
“Otro elemento importante para destacar –señala Márquez– es que las métricas de desempeño financiero en América latina son tan buenas como las obtenidas en los benchmarks globales y, en algunos casos, aún mejores. Los ejecutivos del área financiera están adaptando sus estructuras de costos y procesos de negocios en dirección hacia una organización virtual. En simultáneo, los CFO latinoamericanos se caracterizan por una buena administración de la complejidad regional relacionada con la centralización de procesos de finanzas, planeamiento cross-border de impuestos, gestión de caja regional, distintos modelos y normas contables y, sobre todo, diversidad cultural”.
Por otra parte, Márquez subraya que el estudio evidencia que los CFO desempeñan un papel cada vez más central en la conducción de procesos de gestión del desempeño y gestión de riesgo. “En otras palabras, su función está cambiando de Chief Financial Officer a Chief Focus Officer, cuyo foco está dado por el crecimiento rentable, desempeño y administración de riesgos”, concluye. M
