Por Matías Maciel y Juan Carlos Valenzuela
Eduardo Villaverde
Foto: Diego Fasce
Desde hace un lustro, Eduardo Villaverde es el CEO de BMW Group América Central y América del Sur y lidera las operaciones de las marcas BMW, MINI y BMW Motorrad en 17 países, entre Guatemala y la Argentina. Para ello, la automotriz cuenta con una subsidiaria en San Pablo y oficinas regionales en Panamá y Buenos Aires. En estos cinco años, el grupo alcanzó ventas por más de 27 mil vehículos BMW, mil MINI y más de 5 mil motocicletas BMW.
–Ser el máximo responsable de las operaciones de BMW Group en la región debe implicar una minuciosa organización de su tiempo personal. ¿Cómo es su agenda diaria? ¿Sobre qué aspectos pone el foco? ¿Cuáles son los temas a los que presta mayor atención?
–Resulta esencial tener muy en claro que hay varias facetas en relación con las diferentes marcas, con las diferentes líneas de negocios y con los diferentes países. Podríamos decir que se requiere de una atención de tipo tridimensional. Y, por otra parte, yo diría que es muy importante tener bien ajustados dos temas clave. El primero es el de contar con un muy buen equipo de colaboradores; y es así que me he concentrado en desarrollar la primera línea de gerentes que son finalmente quienes hacen que los negocios de la región funcionen. El segundo es el de tener una serie de indicadores a partir de los cuales nos comunicamos con estos gerentes.
Otro elemento de importancia es el de contar con una red de distribuidores –entre quienes también incluyo a los importadores– que estén a la altura de la marca. Pienso que este ha sido uno de los grandes logros de BMW en la región, porque a pesar de haber atravesado profundas crisis entre 2002 y 2005, hubo una apuesta muy fuerte a la marca y se realizaron grandes inversiones en infraestructura, en recursos humanos, en procesos, en la certificación de los concesionarios con el esquema de calidad que tiene BMW a escala mundial.
Por otra parte, diría que soy multifacético. Siempre prefiero hacer las cosas de forma simultánea en vez de hacerlas de forma secuencial, con lo cual tiendo a tener cinco o seis canales abiertos, ya sea proyectos, nuevos productos o nuevos mercados. Esta hiperactividad cuenta con el apoyo de un equipo que acompaña, y gracias a eso BMW es una empresa flexible y que se mueve con rapidez. Creo que esa es una de las ventajas que tiene nuestra organización en América latina.
–A propósito de su equipo de gerentes, hace algunas décadas, los directivos de las grandes empresas optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en una nueva categoría de empleados, los gerentes de división. Esa tendencia parece haberse revertido. ¿Qué es lo que ocurre en BMW?
–En general, con mis gerentes tratamos de compartir la visión del trabajo, a pesar de que son varias las divisiones: BMW Vehículos; MINI; Motocicletas; Servicios Financieros; Administración y Finanzas; Prensa y Comunicación Corporativa; y Posventa. Lo mismo ocurre cuando hablo con el responsable en la oficina de Panamá –quien tiene a su vez otros gerentes– o con el presidente de BMW Brasil. Juntos tratamos de compartir la visión. Realmente, después de varios años de trabajar juntos, ya no tenemos que invertir mucho tiempo en ver hacia adónde vamos. No obstante, creo que cada uno goza de su independencia para ver cómo avanza su propio sector. Es allí donde hay más autonomía y cada gerente tiene la herramienta del empowerment para avanzar hacia un objetivo común.
Debo reconocer que en momentos de crisis, donde los mercados se caen –algo que ha pasado en Latinoamérica en los últimos años–, es cuando se complica un poco la buena convivencia. Pero en líneas generales, en el último tiempo, compartimos una visión y luego cada departamento va en busca de su porción de la región, respecto de su producto, de su marca. Pienso que así resulta más fácil y más llevadero. No necesariamente hay que hacerlo en un ambiente de presión. Creo que la presión proviene antes del entorno que por el jefe que persigue, apunta con el dedo y dice qué es lo que hay que hacer.
–Siempre es importante el manejo de la marca, pero más todavía cuando el nombre es un ícono de la exclusividad. ¿Cuáles son los secretos de gestionar una de las marcas de lujo más importantes?
–A lo largo del tiempo, las empresas de autos tienden a compartir con el cliente mucho más que el hecho puntal de entregarle un automóvil. Tienden a compartir un estilo de vida y de identificación que son propias de la marca. El auto deja de ser un commodity, porque se trata de vender una experiencia. En nuestro caso, una experiencia BMW, una experiencia MINI. Ello implica conocer muy bien al cliente, ver qué necesita.
La venta puntual del auto representa un porcentaje muy bajo de nuestra relación con el cliente. Por ejemplo en la Argentina, ofrecemos dos años de garantía y dos años de mantenimiento del vehículo sin cargo.
Por otra parte, también sabemos que a nuestros clientes de motocicletas les encanta viajar los fines de semana, pero que no siempre consiguen formar un grupo para hacer esos viajes. Nosotros entonces nos encargamos de su organización varias veces al año. Lo mismo ocurre con el MINI, y el año pasado hicimos un cruce de los Andes con clientes de la Argentina y de Chile, con unos 50 Mini Coopers. También organizamos torneos de golf, para aquellos clientes que son apasionados de esa práctica. Entonces, el enfoque de la compañía no es vender un auto, sino generar lealtad, compartir un estilo de vida. Y creo que esto tiene mucho que ver con el manejo de la marca.
–Ahora bien, ¿esto supone un techo para la compañía, por tratarse de una marca de lujo?
–Tiene que ver con la estrategia de la compañía a escala internacional, que es posicionarse como la empresa número uno en ofrecer productos premium. BMW no apunta a los mercados masivos de automóviles. Ser premium es estar al lado de los clientes, algo que no podría mantenerse si el mercado se expandiera sin límites.
–Por tratarse de un producto exclusivo, BMW debe estar a la vanguardia en materia de diseño y desarrollo tecnológico. ¿Qué papel juega la innovación en la compañía? ¿Cómo entra en juego aquí la planificación y la estrategia?
–En Alemania, BMW tiene, solamente en su centro de desarrollo, 7 mil ingenieros e invierte, únicamente en investigación y desarrollo, US$ 10 millones por día incluyendo sábados y domingos. Con esto logramos autos más seguros, menos contaminantes, autos que se comportan mejor frente a accidentes, y que ofrecen el mayor confort a los clientes.
–¿Cuáles son los vehículos del futuro?
–Últimamente, en relación con el diseño de automóviles, ha habido numerosos avances y retrocesos de acuerdo a la aceptación de los clientes. Por ejemplo, en los últimos diez años ha habido una gran tendencia hacia vehículos con diseño retro y algunos de ellos muy exitosos.
Pensamos que en el futuro los autos van a incorporar mucha más tecnología. En definitiva el auto será una plataforma donde se incorporará mucha tecnología. Creo que también hay una gran orientación hacia la seguridad y hacia elementos de información para el conductor. Por otra parte, hay una gran apertura hacia el uso de combustible alternativo. Por ahora no vemos que haya un reemplazo de los combustibles tradicionales, pero sí pensamos que en los próximos años habrá una mayor presencia de vehículos híbridos. El Grupo BMW tiene la visión de que el hidrógeno es un combustible alternativo viable, mediante el cual se consiguen increíbles prestaciones, con cero contaminación y hacia allí va nuestra compañía. En la actualidad hay una barrera que impide un mayor desarrollo, que es la venta y distribución de hidrógeno.
–¿Trabajan con otras empresas en el desarrollo tecnológico?
–Sí, tenemos alianzas con diferentes empresas autopartistas para desarrollar ciertos proyectos. Hoy por hoy, por ejemplo, trabajamos con un proveedor puntual en el desarrollo de un asistente de estacionamiento, un asistente que mide cómo parpadean los ojos del conductor y que alerta con una alarma si percibe que está por quedarse dormido. Tenemos proyectos específicos con diferentes empresas, porque al margen de la idea uno tiene que tener la capacidad para poder desarrollar tecnologías nuevas. A veces se trata de alianzas con proveedores que son puntuales y en otros casos con proveedores históricos de BMW.
–¿Qué balance puede hacer de 2005?
–Sin dudas, 2005 fue el mejor año que tuvimos, y no sólo por volumen de ventas, sino por el balance de las distintas áreas de negocios. Tuvimos un gran año para BMW, un muy buen año de MINI y un récord histórico en la división de motocicletas. En la actualidad tenemos una operación muy equilibrada, algo que considero que es importante. Por otra parte, realizamos 618 eventos con clientes en toda la región, como por ejemplo cata de vinos, pruebas de manejo, salida en motos, etcétera.
–¿Y cuáles son las perspectivas de los próximos años para la Argentina y para la región?
–Creo que hoy por hoy, en la Argentina y en la región, gozamos de cierta estabilidad. En la Argentina ya llevamos un tiempo con estabilidad política que nos trae crecimiento económico. Somos moderadamente optimistas de que esto va a continuar, con lo cual seguimos desarrollando proyectos y tratamos de traer a Latinoamérica la última generación de automóviles del mundo, casi en simultáneo con los lanzamientos internacionales. Incluso, hay modelos que han sido presentados en la Argentina antes que en Europa.
–¿Es suficiente con la red de concesionarios con la que cuentan? ¿Qué hay que tener para integrar la red?
–La dinámica del mercado nos lleva a evaluar permanentemente la red de concesionarios. De todas maneras, en la actualidad tenemos cubierto casi todo el país, con un rendimiento bueno en relación con la venta de automóviles y también con la cobertura de servicios. En los últimos años, son muchos concesionarios los que han realizado inversiones para alcanzar certificaciones de las normas de calidad BMW en lo que hace a la atención al cliente.
El fuerte componente industrial del sector hace que la compañía esté orientada a los procesos y eso mismo es lo que exigimos a nuestros concesionarios. Al margen de su ubicación y de todo lo edilicio, tenemos ciertas exigencias de procesos, relacionados con la atención al cliente en el taller, de seguimiento.
–¿Tienen algún programa de RSE?
–Es un tema que me interesa mucho y al margen de algunas acciones de tipo filantrópico, desarrollamos tres actividades que para nosotros son muy importantes. En primer lugar tenemos el programa de BMW Group Education, algo que desarrollamos en muchas escuelas secundarias, donde nuestros instructores se encuentran con alumnos en edad de empezar a conducir para explicarles los riesgos de manejar un vehículo, de conducir –por ejemplo– si uno toma bebidas alcohólicas. El año pasado participaron alrededor de mil personas, entre alumnos, padres y profesores, en la Capital Federal y Gran Buenos Aires. Queremos presentarles a los chicos lo grave que es la situación de accidentes viales en la Argentina, donde mueren casi 10 mil personas por año. Comenzamos a hacerlo en 2005 y vamos a repetirlo en 2006.
Por otra parte, tenemos la única escuela de motocicletas de la Argentina, adonde puede acudir quien desee conducir motocicletas, aun sin saber nada. Empezamos con una moto chica y luego de varios cursos teóricos y prácticos le ofrecemos llevarlos a sacar el registro de motociclista.
Y, además, desde 2003 tenemos una escuela de perfeccionamiento del manejo, donde damos cursos que duran todo el día. Ya han pasado más de 3 mil personas. Allí explicamos a los asistentes cómo sentarse en el automóvil, cómo tomar el volante, el propósito del apoyacabezas. Se trata de cosas muy sencillas pero que realmente sorprenden y que terminan por salvar vidas, porque la mayoría de los accidentes son derivados de errores humanos. Esto lo hemos hecho con empresas, con autoridades, hemos invitado a diferentes organismos. Les ofrecemos cursos para que vengan y vean lo que uno puede aprender aun cuando cree que sabe manejar. M
