Casi 95 años después, directores ejecutivos y expertos en management
siguen exaltando las bondades de ejecutar operaciones con mayor eficiencia que
los competidores. Esta fijación, sin duda, ha generado pautas altamente
precisas para el manejo de tecnología y entidades modernas, tanto privadas
como públicas. Si bien los detalles varían, estas prácticas
tienen un común denominador: aplicar de antemano recursos en áreas
donde se anticipan las mayores necesidades.
En el actual marco de negocios, plantas muy automatizadas o plataformas de servicios
computarizadas, apoyadas en procesos muy rígidos, asignan recursos a
destinos específicos en plazos predeterminados. En tecnología
informática (TI), masivas aplicaciones empresarias –empleando software
especial– definen actividades a realizar y recursos a desplegar para cubrir
las demandas previstas.
En cada caso, la premisa básica es que empresas y otras organizaciones
pueden anticipar la demanda y movilizar recursos escasos, según pautas
específicas, es la forma más eficaz y fiable para satisfacerla.
Pero la eficiencia del modelo rígido (“push system”)
cuesta caro, pues exige que las compañías determinen, monitoreen
y realicen tareas minuciosamente detalladas. Tanta rigidez, necesariamente,
restringe cantidad y diversidad de participantes. También tiende a convertir
al personal en mero instrumento de management, justamente dentro de
un contexto global donde hace falta gente con iniciativa propia, en una amplia
gama de tareas esenciales para grandes empresas.
Novedades en vista
Muchas compañías siguen operando sobre el presupuesto, erróneo,
de que la demanda es intrínsecamente previsible. Pero otras organizaciones
empiezan a ensayar modelos más flexibles (“pull systems”)
para poner en acción activos o recursos tangibles e intangibles, dentro
y fuera de una estructura. Estos “nuevos” modelos no surgieron de
la nada: sus primeros elementos provinieron del sistema “justo a tiempo”,
creado en Toyota Motor durante los años ’50. La compañía
resolvió, por entonces, entregar insumos a la línea de armado
recién al ser necesarios, en vez de acumular inventarios para todo el
ciclo fabril.
En la actualidad, aparecen versiones más versátiles del mismo
concepto, que llegan más allá de la producción y, por cierto,
de las propias empresas. No sólo en manufactura, sino en cadenas de abastecimiento
(proveedores) y en campos tan disímiles como investigación y desarrollo
farmoquímico, medios, etc. Estos modelos, impulsados por cambios en necesidades
estratégicas u operacionales y facilitados por Internet, se hacen notar
primordialmente en la periferia de sistemas rígidos por demás
maduros. A menudo, emergen en áreas inesperadas y resultan casi indetectables.
Flexibilidad en acción
En los últimos diez años, los medios masivos han sido transformados
por la digitalización de contenidos (texto, voz, imagen) y nuevas formas
de acceso, particularmente vía la Red. Los nuevos distribuidores van
soslayando canales convencionales y expandiendo radicalmente la gama de contenidos
disponible.
A veces, estos negocios –tales como Amazon.com o Netflix– parecen
minoristas comunes, en cuanto proveen un solo punto de acceso a una amplia selección
de medios. Algunos comportan nuevas formas de testear un medio antes de comprarlo.
Otros carecen de mando central y, en cambio, ayudan a los dueños de contenidos
a interactuar entre sí directamente. Así, Half.com (hoy propiedad
de eBay) es una especie de mercado de pulgas local. Las redes horizontales (entre
pares), como BitTorrent, dejan a los participantes bajar películas, música
y otros contenidos. En otro plano, las herramientas de “blogging”
permiten a los usuarios “publicar” boletines, textos o fotos subiendo
contenidos de una vasta gama de fuentes, mezclándolos y comentándolos.
Redes globales
Los escépticos podrían argüir que el negocio de los medios
es peculiar o que el modelo flexible tiene escasa aplicación en sectores
cuyos productos y servicios son más difíciles de digitalizar.
Pero este tipo de sistemas empieza a movilizar recursos en negocios no digitales.
Especialmente, en rubros caracterizados por ciclos de vida limitados o una demanda
en rápida evolución.
Deben considerarse, en esta materia, los tres procesos centrales de un negocio:
gestión de cadenas de abastecimiento (inclusive manufactura y logística),
creación/comercialización de productos y manejo de relaciones
con clientes. En una serie de industrias van ya apareciendo nuevas formas de
movilizar recursos y organizar esos procesos a través de cientos, a veces
miles de empresas. Estas redes globales aplican elementos y conceptos del modelo
flexible.
Algunos ejemplos
Tocante a gestión en cadenas de abastecimiento y manufactura, vale la
pena examinar el caso de Li & Fung (Hongkong), fabricante y distribuidor
de indumentaria, que opera con 7.500 socios en 37 países. La firma puede
recurrir a cualquier cantidad de especialistas para hacer de todo. Desde costosos
pulóveres de fibras naturales hasta pantalones de tela artificial. La
compañía es líder en nuevos modelos destinados al mercado
de lujo.
En cadenas de abastecimiento convencionales, los managers se dedican
a limitar el número de proveedores y armar operaciones rígidamente
integradas. Es el modelo Wal-Mart. Entretanto, los “orquestadores”
o “concertadores” estilo Li & Fung expanden velozmente la gama
de partícipes, a fin de incorporar más rubros o desarrollar relaciones.
La empresa está en el centro de una red de firmas especialistas, capaz
de aplicar recursos en diversas configuraciones, dependiendo de la demanda.
Después viene la innovación en productos. Dos ejemplos son Compal
y Quanta Computer, compañías de Taiwán expertas en manufactura
sobre diseños originales (MDO). Esta clase de firmas reúne proveedores
de componentes y subsistemas muy especializados, a fin de proyectar y construir
equipos de mejor desempeño a menor costo, en una amplia gama de dispositivos
digitales. Eso incluye cámaras, celulares y computadoras portátiles.
En vez de diseñar al detalle de arriba a abajo, el sistema MDO define
ambiciosas metas de desempeño. Luego, apela a esa compleja red de socios
tecnológicos para buscar maneras de cumplirlas. Una variedad de empresas,
como Eli Lilly, Nokia o Procter & Gamble, también emplea ese tipo
de técnicas abiertas e innovadoras. De ese modo, el gigante faromoquímico
creó una subsidiaria (InnoCentive), que ha reclutado más de 80.000
“solucionadores” en 170 países, para asistir a clientes con
dificultades en investigación y desarrollo.
InnoCentive tiene más de treinta grandes clientes de esa clase (los llama
“buscadores”). Entre ellos, Dow Chemical, P&G y su propia matriz,
Eli Lilly. Cuando un “buscador” afronta un problema de I&D particularmente
peliagudo, lo transmite a la red de “solucionadores” y ofrece una
recompensa a quien encuentre una salida. La tasa de éxitos de InnoCentive
se acerca a 50% de los casos, nada mal para problemas que un equipo interno
de I&D no lograba resolver.
Los modelos flexibles se manifiestan también vía programas informáticos
de fuente abierta y sus usos educativos. Las discusiones suelen enfocarse en
técnicas innovadoras para generar sistemas complejos. Pero pocos han
notado su utilidad como plataformas de aprendizaje. Por lo común, los
programadores parten de códigos desarrollados por otros y, después,
los adaptan a aplicaciones específicas. Después, esos códigos
se ponen a disposición de un vasto grupo de usuarios, que aprenden en
dos niveles básicos: observación y retroalimentación. M