Movilización flexible de recursos, nueva frontera para innovadores

    Casi 95 años después, directores ejecutivos y expertos en management
    siguen exaltando las bondades de ejecutar operaciones con mayor eficiencia que
    los competidores. Esta fijación, sin duda, ha generado pautas altamente
    precisas para el manejo de tecnología y entidades modernas, tanto privadas
    como públicas. Si bien los detalles varían, estas prácticas
    tienen un común denominador: aplicar de antemano recursos en áreas
    donde se anticipan las mayores necesidades.
    En el actual marco de negocios, plantas muy automatizadas o plataformas de servicios
    computarizadas, apoyadas en procesos muy rígidos, asignan recursos a
    destinos específicos en plazos predeterminados. En tecnología
    informática (TI), masivas aplicaciones empresarias –empleando software
    especial– definen actividades a realizar y recursos a desplegar para cubrir
    las demandas previstas.
    En cada caso, la premisa básica es que empresas y otras organizaciones
    pueden anticipar la demanda y movilizar recursos escasos, según pautas
    específicas, es la forma más eficaz y fiable para satisfacerla.
    Pero la eficiencia del modelo rígido (“push system”)
    cuesta caro, pues exige que las compañías determinen, monitoreen
    y realicen tareas minuciosamente detalladas. Tanta rigidez, necesariamente,
    restringe cantidad y diversidad de participantes. También tiende a convertir
    al personal en mero instrumento de management, justamente dentro de
    un contexto global donde hace falta gente con iniciativa propia, en una amplia
    gama de tareas esenciales para grandes empresas.

    Novedades en vista
    Muchas compañías siguen operando sobre el presupuesto, erróneo,
    de que la demanda es intrínsecamente previsible. Pero otras organizaciones
    empiezan a ensayar modelos más flexibles (“pull systems”)
    para poner en acción activos o recursos tangibles e intangibles, dentro
    y fuera de una estructura. Estos “nuevos” modelos no surgieron de
    la nada: sus primeros elementos provinieron del sistema “justo a tiempo”,
    creado en Toyota Motor durante los años ’50. La compañía
    resolvió, por entonces, entregar insumos a la línea de armado
    recién al ser necesarios, en vez de acumular inventarios para todo el
    ciclo fabril.
    En la actualidad, aparecen versiones más versátiles del mismo
    concepto, que llegan más allá de la producción y, por cierto,
    de las propias empresas. No sólo en manufactura, sino en cadenas de abastecimiento
    (proveedores) y en campos tan disímiles como investigación y desarrollo
    farmoquímico, medios, etc. Estos modelos, impulsados por cambios en necesidades
    estratégicas u operacionales y facilitados por Internet, se hacen notar
    primordialmente en la periferia de sistemas rígidos por demás
    maduros. A menudo, emergen en áreas inesperadas y resultan casi indetectables.

    Flexibilidad en acción
    En los últimos diez años, los medios masivos han sido transformados
    por la digitalización de contenidos (texto, voz, imagen) y nuevas formas
    de acceso, particularmente vía la Red. Los nuevos distribuidores van
    soslayando canales convencionales y expandiendo radicalmente la gama de contenidos
    disponible.
    A veces, estos negocios –tales como Amazon.com o Netflix– parecen
    minoristas comunes, en cuanto proveen un solo punto de acceso a una amplia selección
    de medios. Algunos comportan nuevas formas de testear un medio antes de comprarlo.
    Otros carecen de mando central y, en cambio, ayudan a los dueños de contenidos
    a interactuar entre sí directamente. Así, Half.com (hoy propiedad
    de eBay) es una especie de mercado de pulgas local. Las redes horizontales (entre
    pares), como BitTorrent, dejan a los participantes bajar películas, música
    y otros contenidos. En otro plano, las herramientas de “blogging
    permiten a los usuarios “publicar” boletines, textos o fotos subiendo
    contenidos de una vasta gama de fuentes, mezclándolos y comentándolos.

    Redes globales
    Los escépticos podrían argüir que el negocio de los medios
    es peculiar o que el modelo flexible tiene escasa aplicación en sectores
    cuyos productos y servicios son más difíciles de digitalizar.
    Pero este tipo de sistemas empieza a movilizar recursos en negocios no digitales.
    Especialmente, en rubros caracterizados por ciclos de vida limitados o una demanda
    en rápida evolución.
    Deben considerarse, en esta materia, los tres procesos centrales de un negocio:
    gestión de cadenas de abastecimiento (inclusive manufactura y logística),
    creación/comercialización de productos y manejo de relaciones
    con clientes. En una serie de industrias van ya apareciendo nuevas formas de
    movilizar recursos y organizar esos procesos a través de cientos, a veces
    miles de empresas. Estas redes globales aplican elementos y conceptos del modelo
    flexible.

    Algunos ejemplos
    Tocante a gestión en cadenas de abastecimiento y manufactura, vale la
    pena examinar el caso de Li & Fung (Hongkong), fabricante y distribuidor
    de indumentaria, que opera con 7.500 socios en 37 países. La firma puede
    recurrir a cualquier cantidad de especialistas para hacer de todo. Desde costosos
    pulóveres de fibras naturales hasta pantalones de tela artificial. La
    compañía es líder en nuevos modelos destinados al mercado
    de lujo.
    En cadenas de abastecimiento convencionales, los managers se dedican
    a limitar el número de proveedores y armar operaciones rígidamente
    integradas. Es el modelo Wal-Mart. Entretanto, los “orquestadores”
    o “concertadores” estilo Li & Fung expanden velozmente la gama
    de partícipes, a fin de incorporar más rubros o desarrollar relaciones.
    La empresa está en el centro de una red de firmas especialistas, capaz
    de aplicar recursos en diversas configuraciones, dependiendo de la demanda.

    Después viene la innovación en productos. Dos ejemplos son Compal
    y Quanta Computer, compañías de Taiwán expertas en manufactura
    sobre diseños originales (MDO). Esta clase de firmas reúne proveedores
    de componentes y subsistemas muy especializados, a fin de proyectar y construir
    equipos de mejor desempeño a menor costo, en una amplia gama de dispositivos
    digitales. Eso incluye cámaras, celulares y computadoras portátiles.

    En vez de diseñar al detalle de arriba a abajo, el sistema MDO define
    ambiciosas metas de desempeño. Luego, apela a esa compleja red de socios
    tecnológicos para buscar maneras de cumplirlas. Una variedad de empresas,
    como Eli Lilly, Nokia o Procter & Gamble, también emplea ese tipo
    de técnicas abiertas e innovadoras. De ese modo, el gigante faromoquímico
    creó una subsidiaria (InnoCentive), que ha reclutado más de 80.000
    “solucionadores” en 170 países, para asistir a clientes con
    dificultades en investigación y desarrollo.
    InnoCentive tiene más de treinta grandes clientes de esa clase (los llama
    “buscadores”). Entre ellos, Dow Chemical, P&G y su propia matriz,
    Eli Lilly. Cuando un “buscador” afronta un problema de I&D particularmente
    peliagudo, lo transmite a la red de “solucionadores” y ofrece una
    recompensa a quien encuentre una salida. La tasa de éxitos de InnoCentive
    se acerca a 50% de los casos, nada mal para problemas que un equipo interno
    de I&D no lograba resolver.
    Los modelos flexibles se manifiestan también vía programas informáticos
    de fuente abierta y sus usos educativos. Las discusiones suelen enfocarse en
    técnicas innovadoras para generar sistemas complejos. Pero pocos han
    notado su utilidad como plataformas de aprendizaje. Por lo común, los
    programadores parten de códigos desarrollados por otros y, después,
    los adaptan a aplicaciones específicas. Después, esos códigos
    se ponen a disposición de un vasto grupo de usuarios, que aprenden en
    dos niveles básicos: observación y retroalimentación. M