Durante los últimos veinte años, los ejecutivos han sido más
proclives a neutralizar riesgos con un arsenal de recursos. Desde instrumentos
derivativos y seguros hasta calificaciones crediticias y contratos a medida
de cada operación. Hoy, es posible cubrirse hasta del clima.
“En lo ideal, el CFO debiera ver el bosque, no los árboles, cuando
se trata de riesgos. Pero eso no ha sido lo habitual”, subraya Neil Doherty,
profesor de finanzas. No obstante, los trabajos académicos, de un tiempo
a esta parte, “vienen mostrando planteos sobre gestión de riesgos
más complejos y capaces de aumentar el valor de libros”.
Estrategia
“Escarben en un director financiero y aparecerá un contador”,
solía decirse. Quizás eso aún valga en firmas pequeñas
y medianas o de economías periféricas pero, en organizaciones
mayores, el CFO ha ido incorporando gradualmente más funciones. De hecho,
actúa en estrecha alianza con el presidente ejecutivo (CEO).
Esta tendencia a planear juntos el futuro “está ante una amenaza
–advierte John Percival, de Wharton–, la ley Sarbanes-Oxley y sus
exigencias contables”. Si bien las nuevas tecnologías ayudan a
poner en línea la información correspondiente (también
a tergiversarla, según indican recientes abusos), “el director
financiero encara crecientes presiones para controlar los balances, obtener
capitales, cumplir sus propios pronósticos y defenderse ante los analistas
bursátiles”.
En el reciente decenio, las empresas han descubierto que tercerizar determinadas
tareas a lugares con bajos salarios eleva eficiencia y recorta costos. Pero
esta opción ha ido convirtiéndose en un proceso complejo, que
puede ser perjudicial si no se maneja con criterio profesional.
Evaluar y clasificar cada negocio es clave de un nuevo modelo desarrollado en
Wharton. Llamado “ingresos a distancia”, ofrece una forma sencilla
de hacer evaluaciones comparativas sobre cada función o proceso pasible
de tercerizarse.
Crecimiento rentable
¿Cuál es la mejor estrategia? Sin duda, incrementar la venta de
productos o servicios de mayor aceptación y con mejores márgenes.
“Suena fácil, pero no siempre será lo más inteligente”,
subraya Percival. A su criterio, “el peor error consiste en esperar de
un nuevo producto las mismas altas ganancias deparadas por líneas bien
asentadas. Por ende, las empresas irrumpen alegremente en un nuevo mercado sin,
primero, verificar si hay ventajas comparativas”. Para eludir ese peligro,
CEO y CFO deben analizar la sustentabilidad de buenos márgenes en sus
productos existentes y la conveniencia –o no– de ingresar en otro
segmento.
“Wal-Mart, la cadena minorista a descuento, y BMW Group, una automotriz
de lujo, tienen algo en común: ambas se las han arreglado para invertir
en un marketing más eficaz que el resto de las firmas en cada sector”.
Eso destaca David Reibstein, otro docente de Wharton. Para él, no pueden
tratarse las inversiones en marketing como algo de corto plazo. Por ende “los
directores financieros no deberían responsabilizar al marketing por lo
que ocurra en, digamos, un año. Por el contrario, ha de evaluarse en
el largo plazo”.
Por otra parte, la tendencia a acortar ciclos de negocios obliga a “una
interacción entre tecnología informática (TI) y finanzas”,
observa David Wessel, otro experto. “A medida como la tecnología
invade todo, es lógico que el director financiero y el de TI converjan.
Pero demasiadas compañías no están conformes con los retornos
de inversiones en TI y, al mismo tiempo, no evalúan seriamente ese factor”.
M