Por Matías Maciel y Juan Carlos Valenzuela
Jean Christophe Muñoz.
Foto: Diego Fasce
El apellido de quien conduce Citroën en nuestro país desorienta un poco, pero él mismo –que nació en Francia– explica que el español era su padre. Su llegada a la Argentina coincide con el último día de Fernando de la Rúa como Presidente, el 21 de diciembre de 2001. Antes, Jean Christophe Muñoz, tuvo como destino Polonia, República Checa y Croacia, siempre como director de las filiales de la automotriz francesa.
–La primera obligación de un gerente es asegurar los mejores resultados económicos posibles con los recursos de que dispone. Para ello es importante no dedicar tiempo a cosas que no son importantes. ¿Cuáles son los temas centrales que debe atender el director de Citroën? ¿Cómo asigna el tiempo en su agenda?
–Podría dividir mis actividades en relación con tres funciones, que son animar, controlar y proponer. Diría que todos los días uno tiene cosas para animar, cosas para controlar y, quizá, cosas para proponer. La animación se realiza en el día a día, en el marco de presentaciones oficiales, por teléfono, haciendo lobby; y también tiene que ver con la delegación de responsabilidades, con el propósito de que se tomen más las decisiones. En segundo lugar, todos los días recibimos rendiciones de gastos y datos de facturación, proyectos, y no es posible delegar sin ejercer algún tipo de control.
Y por último proponer, porque estamos todo el tiempo realizando propuestas, que luego son evaluadas en la casa matriz. Ellos tienen una visión más integral de lo que pasa en los distintos mercados y es por eso que pueden analizar si es conveniente o no seguir la recomendación. No obstante, nada de esto se realiza de forma exclusiva, porque no se puede decir ‘bueno, ahora voy a animar o voy a hacer control’. Muchas veces las cosas se realizan de manera simultánea. Es imposible intentar una separación de las tres funciones.
–Ahora bien, ¿cuál de las tres es la que más disfruta?
–Pienso que cada persona, por naturaleza, tiene una afinidad particular por alguna de esas funciones. A mí me gusta mucho proponer. Es algo que me entusiasma. También me gusta mucho animar. En ese sentido, intento alentar mucho a las personas con las que trabajo para que tomen decisiones. Creo que para eso es importante generar coraje. Eso fue particularmente significativo al momento de mi llegada, en diciembre de 2001, porque entonces vivíamos una situación extraordinaria. Fue una situación difícil, pero la hemos superado.
Historia de dos culturas
–En términos generales, ¿cuál es la diferencia conceptual entre la cultura corporativa de la industria automotriz europea comparada con la estadounidense?
–Me parece que hay un abismo, aunque en los últimos tiempos está reduciéndose. Pienso que en Europa nos hemos concentrado sobre las cualidades del automóvil, del chasis y de los motores, por ejemplo. También tenemos motores potentes, pero eso no ocurre por tener una cilindrada enorme como podemos encontrar en Estados Unidos, donde hay motores de siete litros. Pienso que, como no tenemos petróleo, estuvimos obligados a buscar mayor eficiencia; y con motores de 1,3, 1,500, 1,600 o 2,0 litros hemos conseguido una performance superior a la de la mayoría de los coches estadounidenses. Por supuesto, hay excepciones, pero me refiero a la mayor parte del mercado norteamericano.
Por otra parte, también encuentro diferencias en lo que hace a la concepción del automóvil, en relación con el chasis, el comportamiento rutero. Algunas veces, frente a un coche estadounidense uno tiene la sensación de que puede volcar muy fácilmente. Me parece que en Europa hemos desarrollado un nivel que está muy por encima de lo que se hace en Estados Unidos.
Por el contrario, en relación con el diseño, pienso que en Estados Unidos hubo un desarrollo más temprano que en Europa, y lo mismo ocurre con lo que hace al equipamiento de los automóviles. En definitiva, hay diferencias, pero creo que en los últimos tiempos ha habido un acercamiento entre ambas culturas.
–En cuanto a la estructura de organización, ¿encuentra diferencias entre la industria europea y la industria estadounidense?
–Me parece que hoy tenemos un tipo de conducción que es común a todas las marcas. Es posible que los distintos productores pongan énfasis en diferentes aspectos, pero creo que no hay grandes diferencias en la forma de organización.
–¿Ha habido mucha incorporación robótica en los últimos tiempos?
–Eso depende del país donde se realice la producción. Si la planta no tiene un gran volumen de producción y está instalada en un país con mano de obra de bajo costo, ¿por qué uno va a poner un robot? Resultaría más costoso. En ese caso sería conveniente emplear personas. Por otra parte, en la actualidad, se toma a la calidad en gran consideración. En algunas plantas, por ejemplo, hemos introducido ciertas prácticas no con el propósito de mejorar los costos, sino por elevar la calidad misma. Es así que tenemos sectores donde hay personas que tocan los autos para evaluar su calidad, porque nada reemplaza la sensación táctil humana. Se trata de un nuevo concepto, porque hasta hace algunos años, la decisión entre poner un robot o poner un operador era esencialmente económica; mientras que ahora se toma en consideración la calidad y, por supuesto, la salud de los operarios.
–Con un portfolio de productos tan diferentes como los que muchas veces maneja la industria automotriz, ¿hay diferencias entre las empresas europeas y el resto de los productores en relación con el manejo de las marcas?
–Hay muchas diferencias, aun dentro de la industria europea. Por ejemplo, no manejamos las cosas de la misma forma nosotros y un constructor alemán que tiene varias marcas. Es el caso de Volkswagen, que dispone de una gama de marcas con una organización en la que Audi aparece en el primer lugar, luego Volkswagen, a continuación aparece Seat y por último Skoda. Nosotros, Peugeot y Citröen, en cambio, somos dos marcas generalistas cuyos modelos compiten entre sí en los distintos segmentos.
Lo que piensa el consumidor
–¿Cuánto les preocupa a ustedes qué hay en la mente del potencial comprador de un automóvil?
–Para alcanzar el éxito es fundamental contar con fuentes de información. Dime cuáles son tus fuentes de información y te diré cuál será tu resultado. Existe una gran cantidad de información, aunque no toda es pertinente. Es por eso que realizamos estudios permanentemente. Debemos saber y tener una visión de cuáles son las tendencias, para ser capaces de tomar buenas decisiones en el momento oportuno.
–¿Cómo se puede caracterizar, a grandes rasgos, ese proceso de recolección de información?
–Entre otras cosas, contamos con un observatorio de nuevas tecnologías, para saber qué puede ocurrir en el futuro y en qué dirección debemos avanzar. Allí participan profesionales de todo tipo, ingenieros de muy alto nivel. También encargamos estudios a otras empresas, sobre los cambios en el gusto de consumo, acerca de las tendencias y la moda que se viene. Asimismo, cuando creamos un nuevo modelo hacemos lo sometemos a la evaluación de los clientes, a fin de hacer algunos ajustes o introducir mejoras. También nos resulta útil para definir la comunicación, la cual se realizará en función de lo más destacado por la gente.
–A partir de la información con la que cuentan, ¿cuáles son las líneas de automóviles que se prevén para el futuro? ¿Por dónde vendrán las innovaciones?
–Bueno, lo que es más visible pasa claramente por el diseño, por supuesto. Podríamos identificar tres grandes grupos de productos en relación con el diseño. En primer lugar, los automóviles de tipo deportivo, luego los de uso familiar y, por último, las pick up o 4×4. Asimismo, habrá innovación en lo que hace a la energía que se utilizará. En particular, nosotros hemos desarrollado el diesel, porque en la actualidad es la solución para bajar los niveles de polución. Va a ser muy importante lo concerniente al cuidado del medioambiente. Los vehículos híbridos van a ser protagonistas en ese sentido. También, habrá muchas innovaciones en lo que concierne a la seguridad. Hace poco hemos recibido un premio al respecto, por el sistema de capó active del modelo C6 que, en el caso de embestir a un peatón el capó se levanta para evitar que impacte contra el parabrisas.
–¿Cuál es el lugar que ocupa en el grupo la planificación estratégica y cómo se formulan los escenarios?
–Tenemos una dirección de estrategia, donde se recibe la información desde los distintos mercados. Por otra parte, desarrollamos un plan a mediano plazo en el que planificamos y evaluamos los escenarios posibles. De tal manera podemos pensar, por ejemplo, si vamos a reemplazar o no determinado modelo y si para hacerlo desarrollamos o no una nueva plataforma. En función de los distintos escenarios y de la información de que disponemos definimos una dirección. Luego observamos con qué capacidades contamos para llevar adelante nuestro plan. Ese plan se cruza, por supuesto, con el plan industrial, porque no es posible tener un plan de productos sin un plan industrial. Así que no hay un plan y después desarrollo de escenarios, sino que todo se realiza en simultáneo.
–¿Y de qué manera incide el contexto internacional?
–Eso, por supuesto, está contemplado en este nivel como así también al más alto nivel, entre los directores de PSA (Peugeot Citroën), y al respecto contamos con una hoja de ruta. En este momento, tal como lo expresó el presidente del grupo (Jean Martin Folz) nuestro deseo es consolidar nuestra posición en Europa. En segundo lugar, aprovechar la expansión en China. Luego, continuar con el desarrollo de todas nuestras operaciones en el Mercosur. Y, cuarto, volver a Estados Unidos, porque no podemos pensar en no volver a Estados Unidos. Pero Estados Unidos es un mercado maduro. Ir hoy o en diez años va a ser más o menos el mismo precio, no va a cambiar.
El destino del Mercosur
–¿Qué va a pasar en los próximos dos o tres años con la industria en el Mercosur?
–Vamos a empezar a ser rentables, algo que para nosotros no es un cambio menor, ya que en los últimos años hemos perdido mucha plata. También podemos verlo como una inversión, pero ahora debemos empezar a tener un retorno. El grupo ha dedicado muchos esfuerzos en la Argentina y Brasil, porque queremos estar de ambos lados de la frontera con una producción de coches íntegra, que no es el caso de todos los productores. En la actualidad, 60% de los coches que son vendidos en la Argentina son importados de Brasil, mientras que sólo 2% de los coches que se venden en Brasil son exportados de la Argentina. Lo que nosotros pretendemos es un negocio y un flujo equilibrado. Es decir que vamos a exportar a Brasil el mismo número de coches que estamos importando. Y, en general, de acá a tres años, desde la Argentina exportaremos a distintos mercados 75% de la producción. Para ser un buen socio del país, necesitamos vender también fuera del país. Y me parece que no es ese el modelo que han elegido todos los productores.
–En el mes de marzo, Claude Satinet (director general de Citroën) estuvo en la Argentina. ¿Qué representó su visita?
–Bueno, fue muy importante porque su última visita había sido en 2003 y las cosas han cambiado. Él sigue muy de cerca los resultados, porque la Argentina es muy observada. La especial atención que se presta desde París tienen que ver con las pérdidas que se dieron en el pasado, pero también por la potencialidad de crecimiento que se prevé para el futuro. Además, su presencia resultó muy importante desde el aspecto motivacional para todos los que trabajamos en la empresa.
–Citroën ha tenido un gran crecimiento en 2005. ¿Lo esperaban?
–Sí. Citroën creció 56% cuando el mercado creció en el orden de 35%. Fue algo que planificamos tras el éxito del C3. Por otra parte, nos propusimos aumentar el número de concesionarios porque sabíamos que contábamos con una red pequeña. Antes de la crisis teníamos cerca de 30 concesionarios y pensamos que si queríamos crecer debíamos aumentarla hasta llegar a 50 o 55 concesionarios. Ahora tenemos 41. La planificación para 2007 es la misma. Tendremos modelos que serán de producción nacional y ocuparemos segmentos donde ahora estamos ausentes. También planeamos seguir aumentando la red.
–¿Cómo se llevan con el gobierno nacional?
–Muy bien. Para desarrollar un negocio dentro de un país hay que adaptarse a sus reglas. Hay actividades que son supranacionales, como la estrategia, pero aquí nosotros debemos a jugar como argentinos y es con ese espíritu que se desarrolló aquí el negocio. En los próximos tres años exportaremos 75% de la producción y eso claramente beneficia al país. Cuando uno hace eso, ¿cómo puede llevarse con el gobierno? Bien, porque estamos acá para apoyar. No tenemos problemas con el gobierno actual, no los tuvimos en el pasado y tampoco esperamos tenerlos en el futuro. M
