Por Matías Maciel, Juan Carlos Valenzuela y Miguel Ángel Diez
Fotos: Diego Fasce
“Yo empecé a trabajar en Ford en el 1981. Entré como un analista y sin conocer a nadie entonces, la compañía me brindó la posibilidad de llegar a presidente 24 años más tarde. Ford me dio capacitación y un montón de oportunidades. Cuando yo ingresé ni me imaginaba que podía llegar a ser el presidente. Eso es simplemente un ejemplo de la empresa.” De ese modo sintetiza Enrique Alemañy su carrera en la automotriz que lleva 93 años en la Argentina.
A esto puede agregarse que a lo largo de su trayectoria, Alemañy fue gerente de presupuesto y análisis de resultados, trabajó en la filial brasileña como gerente de ingresos y director de estrategia y planeamiento del negocio –entre 1995 y 1997–, y, a su regreso, ocupó la posición de controller. En 1999 fue designado director de finanzas y vicepresidente de la compañía. En agosto pasado, a los 48 años, asumió la presidencia de Ford Argentina y Chile.
–¿Cómo se hace para afrontar el crecimiento con incertidumbre, generada tanto a partir de condicionantes internos como externos?
–Bueno, Argentina es siempre un país muy volátil, así que esto no es nuevo. Sin embargo, yo diría que el escenario actual, en términos de toma de decisiones es más previsible que lo que ha sido en promedio en la historia. Para este año, y creo que también para 2007, las expectativas son de crecimiento. Poder hablar de uno o dos años de expectativas de crecimiento ya es para nosotros algo muy bueno. Además, en las condiciones actuales también hay expectativas de que ese crecimiento continúe en los años siguientes. O sea que soy optimista. Cuando nosotros definimos nuestros planes de acción, siempre trabajamos pensando en distintos escenarios y en cómo reaccionaríamos si la situación no es como la que esperábamos. Sin embargo, las decisiones que estamos tomando en la actualidad son en relación con un escenario de crecimiento.
–En relación con el manejo de la compañía, ¿cómo se reparte el tiempo? ¿Cuáles son las áreas que le consumen más tiempo, ya sea por pasión o porque cree que le parece prioritario?
–Tengo claros los objetivos para el año y para el largo plazo. Y lo importante es fijar bien las prioridades. Por ejemplo, para este año, tengo armado un plan de reuniones con una distribución del tiempo balanceada en cada una de las facetas de negocios; como por ejemplo, la calidad de nuestros productos, el servicio, las estrategias de marketing, la relación con los concesionarios, con los proveedores y con los empleados. Por otra parte, también atiendo todo lo que se refiere al resultado de costos y al resultado financiero de la compañía. Otra parte importante está dirigida al desarrollo de los recursos humanos, entrenamiento, capacitación y comunicación de los objetivos a todo el personal. Porque el éxito pasa fundamentalmente por trabajar bien en equipo, y para ello hace falta que toda la organización conozca los objetivos de la compañía.
–Por lo que explica, buena parte del tiempo entonces es de puertas afuera de la empresa.
–Sí. Por un lado estoy en contacto con los proveedores, pero sobre todo con la red de concesionarios, porque ellos son la cara visible hacia los clientes. No obstante también hay mucho también trabajo interno, en términos de cuáles son nuestros procesos para satisfacer a los clientes, brindar un buen servicio.
–¿Cuál considera que es el rasgo más sobresaliente en su forma de conducir la empresa? ¿En qué pone mayor concentración?
–Yo tengo una formación financiera. Y cuando asumí la presidencia, tras 24 años de trabajar en finanzas, me propuse lograr un balance en mi agenda y despegarme del aspecto financiero, para dedicarme a cada una de las facetas del negocio. Durante los primeros meses en el cargo dediqué más tiempo en entender todo lo que tiene que ver con el servicio a los clientes y en la conformación de un canal de comunicación muy grande con la red de concesionarios. Con los proveedores, por venir del sector de finanzas, ya había tenido mayor contacto.
–En la segunda mitad del siglo XX se desarrolló todo un sistema piramidal de organización de las empresas, en cuya cima había una conducción estratégica, luego había una línea de gerentes que manejaba algunas áreas clave, a continuación había otra línea de gerentes a cargo de cuestiones más específicas y, por último, una línea de jefes o supervisores. Se suponía que de ese modo había un fluido correr de la información de arriba hacia abajo y viceversa. Sin embargo, en los últimos veinte años del siglo pasado, hubo una profunda transformación y desapareció toda la capa gerencial intermedia. Se acható la pirámide y quedó la conducción estratégica, una sola línea de gerentes y aparecieron los equipos de trabajo. ¿También en la industria automotriz ocurrió esto? Y en el caso de Ford Argentina, ¿cómo es la organización actual?
–Sí, ese cambio ocurrió también en el sector automotriz. En la actualidad, en Ford tenemos una organización ahora mucho más optimizada y una estructura gerencial de menor tamaño. La ventaja de ello es que permite un dialogo mayor y un mayor intercambio entre las distintas funciones, una dificultad típica de las grandes organizaciones. Por otro lado, también existe mucho contacto entre Ford Argentina y Ford a nivel mundial, a fin de poder tomar las mejores prácticas de cada una de las funciones. O sea que existe un tipo de organización matricial, aunque el foco esta centrado en la organización local.
–¿Qué valor le dan ustedes a la planificación estratégica, a planear escenarios?
–El automotriz es un sector que requiere inversiones y requiere mucho tiempo para, una vez tomada una decisión al respecto, transformar eso en un producto. Entonces, es obligatorio realizar planeamientos de cinco a diez años, en términos de lo que uno espera respecto del país y de la región. Es así que de manera permanente hacemos proyecciones de corto plazo, incluso el presupuesto es anual, si bien luego se lo revisa mensualmente a fin de readaptar los planes. No obstante, también se proyecta a varios años, desde un área de de planeamiento estratégico, que se comparte con la organización regional.
–Regional, no mundial.
–Sí, regional. Ahora estamos muy integrados en Sudamérica porque para nosotros el Mercosur es esencial, ya que funciona como nuestra plataforma de lanzamiento para las exportaciones.
–En una industria donde la innovación resulta vertiginosa y casi difícil de absorber, ¿qué valor le asignan ustedes al desarrollo tecnológico?
–La innovación resulta esencial para cualquier industria. En el caso de los autos, donde hay tanta oferta, es fundamental entender qué es lo que el cliente quiere. El lanzamiento del modelo Ford Ecosport es quizá un ejemplo típico. En ese caso pudo identificarse un nicho de mercado y un nicho de clientes que estaban buscando un vehículo con un precio razonable pero que le brindara una prestación que solo podía conseguirse en un vehículo de mucho mayor precio. Bueno, allí acertamos con el diseño, con el tipo de producto y resulta ahora es un éxito increíble que ya lleva tres años. Pero sabemos que no podemos quedarnos ahí.
–Eso sirvió para demostrar la capacidad de innovar local y regional. ¿O acaso hizo falta un aporte sustantivo de innovación de la casa matriz o de otros centros?
–No, la idea surgió a nivel regional a raíz de un análisis de lo que ocurría en Sudamérica, donde los consumidores tienen un nivel de salarios diferentes a los de otras regiones. Sin embargo, enseguida se contó con el apoyo de la casa matriz y todo su soporte tecnológico para poder hacerlo.
–¿Cómo se hace para gestionar una marca paraguas que tiene distintas marcas e infinidad de modelos? ¿De qué manera se lleva adelante la gestión y el manejo de las marcas?
–Es fundamental tener una cadena de distribución muy sólida. Ford cuenta con una red de concesionarios realmente muy profesional. Además, es muy importante tener una buena comunicación entre el equipo de marketing y el de ventas. Es esencial conocer las demandas de los clientes, porque el mayor riesgo que tenemos con un amplio portafolio de productos como el que tenemos es producir lo que ellos no quieren. En ese sentido ha habido un gran progreso porque en la actualidad contamos con información actualizada de los patentamientos diarios, modelo por modelo y catálogo por catálogo. Entonces sabemos qué es lo que se está vendiendo y, a su vez, con la experiencia de la red, también podemos saber cómo está la demanda y ajustar nuestros planes de producción a las necesidades todos los meses. La información es ahora infinitamente superior a la que había hace cinco o seis años, entonces resulta mucho más fácil hacer proyecciones en términos de la producción. Lo más difícil es proyectar qué va a querer el mercado cuando ya empieza a pensar en productos y tendencias.
–¿Hacia dónde cree usted que va a ir la industria automotriz en el largo plazo? ¿Cuáles son las líneas que ustedes creen que van a quedar relegadas o que serán descartadas?
–Claramente, la sociedad tiene hoy dos grandes preocupaciones, que son el medioambiente y el costo de la energía. Y como pareciera que la tendencia es que se mantenga alto el costo de la energía, iremos hacia opciones mucho más eficientes en ese aspecto. Nosotros, en Estados Unidos, estamos trabajando con los híbridos y tendemos a aumentar su volumen de participación dentro del porcentaje total de autos producidos. Aunque hay terminales que están estudiando otras tecnologías, hoy en día son los modelos híbridos los que se pueden ofrecer en forma masiva. Sin embargo, si alguien encuentra una opción aún más eficiente va a generarse una nueva tendencia y continuará la carrera. Lo que se puede ver de manera clara es que el efecto de las industrias en el planeta es bastante grande y que la concientización es cada vez mayor. Eso significa que las demandas de la sociedad van a pasar a los gobiernos y los gobiernos van a exigir cada vez menores niveles de emisión y un uso mucho más eficiente de la energía. Esa, yo creo, va a ser la tendencia. Después pasará por qué tipo de vehículos pida el cliente o si esa preocupación por el medioambiente tendrá un impacto real en la venta de esos vehículos.
–Si hay una empresa que históricamente ha representado el paradigma industrial es Ford. Sin embargo, cada vez más, su actividad está dominada por el conocimiento más que por el desarrollo de mecanismos o la capacidad de producir determinadas piezas. ¿Se ha transformado la forma en que se opera en esta industria? ¿Es hoy Ford parte de la economía del conocimiento o sigue siendo básicamente industrial en el sentido que lo concebíamos a mediados del siglo pasado?
–Sin ninguna duda, cada vez más hay que integrar cada vez más la parte de tecnología con nuestro sector. Por eso, en mi opinión, cada vez habrá más asociaciones, trabajos en conjunto entre los líderes del sector tecnológico con los líderes del sector automotriz. Porque los progresos son tan crecientes que es imposible creer que una compañía pueda desarrollar el know-how para especializarse en todos los aspectos. De una cosa que estoy seguro es que todos los avances tecnológicos van a terminar, de alguna manera, dentro de un vehículo.
–¿Cómo son en términos generales las relaciones de Ford con los poderes públicos?
–Trabajamos mucho con la Secretaría de Industria, para tratar de crear las condiciones para hacer más competitivo el sector y fomentar inversiones. La relación es buena y, por otro lado, el sector está creciendo y dinamizando la economía, o sea que estamos respondiendo a las expectativas.
–¿Cuál es la posición de Ford Argentina con respecto al tema de la RSE?
–Creo que es fundamental trabajar en el tema de responsabilidad social. Además, porque finalmente redunda en buenos negocios, en beneficios. En la actualidad estamos trabajando en un programa de reciclado de 43 escuelas que fueron construidas por Ford hace cuatro décadas. Ya reciclamos siete y el objetivo es reciclar tres más cada año. Además, ponemos mucha atención al cuidado del medioambiente.
–¿Quiere hacer una reflexión final?
–Somos optimistas y creo que vamos a tener un buen año en términos de producción, probablemente alrededor de 10% más que en 2005, con lo que estaríamos cerca del record de producción de por lo menos los últimos quince años. M
