Por Javier Rodríguez Petersen
En el sector de la aeronavegación en general se observan dos fenómenos que parecen contradictorios: la mayor parte de las empresas atraviesan importantes crisis, que llevaron a algunas incluso al borde de la bancarrota, a la que no consiguen terminar de evadir, y, al mismo tiempo, expanden 
sus operaciones internacionales agregando vuelos, destinos y, en varios casos, nuevas oficinas. Delta Air Lines es la segunda aerolínea mundial en términos de pasajeros y la tercera en ingresos, con una facturación que ronda los US$ 15.000 millones anuales. Y su situación no es ajena a ninguno de estos dos puntos: mientras en el tercer trimestre informó de un rojo de US$ 1.100 millones y se encuentra bajo el paraguas protector del chapter eleven del procedimiento de bancarrotas, un rasgo que comparte con otras grandes estadounidenses; Christophe Didier, el gerente regional de la firma para Sudamérica, señala que de ser una compañía básicamente doméstica de Estados Unidos se está transformando en una compañía de operaciones globales. "La primer expansión internacional fue la compra de las rutas de Panam a Europa y la segunda ola fue a partir de 1997 cuando comenzamos en Sudamérica. Hoy somos la número dos entre Sudamérica y Norteamérica y la número uno entre Europa y Estados Unidos. El foco ha cambiado y la empresa va a seguir creciendo mucho en el mercado internacional", explica el directivo francés que comanda la región desde Río de Janeiro. Al mismo tiempo, reconoce que "la situación de Delta, como la de la mayor parte de las compañías, es muy crítica. Cuando comenzábamos a recuperarnos del 11 de septiembre vino la guerra de Irak, y cuando empezábamos a mejorar, el aumento del petróleo". Sólo el incremento en el combustible, señala Didier, le representa a la firma un costo anual extra de US$ 3.000 millones, que se suman a US$ 2.000 millones que representaron las nuevas medidas de seguridad y los incrementos en los seguros y tasas de aeropuertos. "A eso, se agrega que la tarifa promedio de los vuelos cayó 23% desde 2000, lo que representa una caída de unos US$ 3.000 millones, por la presión de las aerolíneas de bajo costo".
Apuesta al cambio
"Por todo eso, Delta tiene que cambiar", subraya el directivo. Y la apuesta es crecer donde la competencia permite mantener ciertos márgenes de ganancia, es decir allí donde los mayores costos de una compañía internacional se justifican por otros beneficios y no operan -o al menos no con comodidad- las aerolíneas de bajo costo. "Hoy las empresas low cost no tienen aviones de largo alcance y autonomía. Y si los compran les cambia su negocio que es disponer de un solo tipo de avión, porque son más económicos el mantenimiento y las clases de simuladores para la tripulación. También les es muy alto el costo internacional, donde no tienen escala para negociar", explica sobre estos competidores que derrumbaron las tarifas domésticas y que están presentes incluso en Atlanta, donde Delta tiene su hub (centro de conexiones) más importante con 1.050 partidas diarias. De allí parte la estrategia de crecer internacionalmente. "No podemos continuar con pérdidas toda la vida. Por una parte nos va muy bien: segundos en Latinoamérica y primeros en Europa, con rentabilidad. Tenemos un montón de Boeing 767 que vuelan en la parte doméstica, y hemos decidido ponerlos en la internacional y reemplazarlos por máquinas más chicas. No se va a reducir el número sino la capacidad de los vuelos domésticos". El objetivo de la compañía es que a mediados del año próximo la operación internacional represente 35% del total, frente a 20% de 2003, 22% de 2004 y 24% de 2005. "Es la mayor expansión histórica de Delta Internacional, de 53 mercados internacionales pasaremos a 74 y de 35 países a 45". Didier reconoce que otras compañías están siguiendo la misma estrategia de expandir sus operaciones internacionales y aclara que, de momento, Delta no aspira a llegar a un peso similar entre los dos mercados. "El doméstico norteamericano es el más grande del mundo, y tampoco sería una buena estrategia reducir más los vuelos en ese mercado, que, por cierto, sí es rentable cuando vendemos un Buenos Aires-Atlanta-Tampa", ejemplifica.
Competencia y previsiones
La principal estrategia para competir con las otras grandes es ofrecer más destinos y conexiones. "Un 767 tiene 200 asientos, y es complicado encontrar 200 pasajeros diarios desde un punto de Sudamérica a Atlanta, pero alrededor de 20% se queda allí y el resto conecta a distintos destinos de Estados Unidos y otras partes del mundo. El secreto es volar a todas partes; no hay vuelos directos de Buenos Aires a Israel, Japón o Punta Cana, pero con Delta se puede llegar haciendo una sola conexión". Según afirma Didier, la cantidad de pasajeros ya alcanzó los niveles previos a la crisis y este año por primera vez superó los de 2000. Aunque señala que "las previsiones apuntan a un crecimiento anual de 4%", advierte que hoy el escenario es mucho más incierto que en el pasado: "Antiguamente teníamos planes para cinco años o más; ahora no, nadie sabe qué va a pasar en un período así". "Sí la economía sigue como hasta ahora y el petróleo no aumenta, saldremos pronto del Capítulo 11, pero si pasa algo tenemos que revisar el plan", añade. El plan al que se refiere es para ahorrar unos US$ 3.000 millones. "Casi una tercera parte será en costo de personal (reducción de planta y de beneficios); otra por renegociaciones y algo más de un tercio por el crecimiento internacional y la reducción en el doméstico", puntualiza. Finalmente, aclara que todo es sustentable con un barril de crudo en torno a los US$ 60 y "no con un barril de US$ 100", pero se pregunta quién podría quedar si llega a ese precio. "Incluso las de bajo costo, que hicieron compra futura de petróleo, están protegidas nada más que hasta el año que viene. No sé si hay mucho plan B, y una nueva alza del crudo es algo que golpearía a toda la industria".
