Por Matías Maciel
Cada día, la agenda de Pablo De Lazzari se divide en dos partes. Por un lado, agrupa las reuniones y compromisos con terceros. El resto del tiempo trata de dejarlo libre "para imprevistos, para leer, escribir y pensar", explica quien llegó a BGH a mediados de este año. Antes fue CEO local de Hewlett Packard y estuvo al mando de la fusión con Compaq, donde había ocupado la misma posición. También estuvo en Unilever, en Molinos y en Techint, donde se inició en el área de sistemas y luego pasó a finanzas.
Tras sus inicios en Techint, pasó muchos años en el sector de consumo masivo. ¿Cómo vivió el salto a las empresas tecnológicas?
El cambio tuvo sus momentos difíciles y tuve un período de aprendizaje que debía ser rápido por los tiempos y la dinámica propia del sector tecnológico. Sin embargo, mi carrera venía más por el lado del management, independientemente de los mercados en los que estuviera. Por otra parte, la experiencia en compañías como Molinos o Unilever, con respecto a cómo se ataca un mercado, cómo se investiga o cómo es el lanzamiento de un producto vale también vale para los servicios. Todo resultó fácilmente aplicable al negocio de la tecnología. Además, cuando ingresé al sector, a principios de 1997, Compaq era una empresa muy orientada al marketing y con gran volumen de ventas. En aquel momento, básicamente, Compaq era sinónimo de PCs. Con el advenimiento de Internet ese era su gran negocio y, de alguna manera, puede volcar allí mi experiencia.
¿Qué es lo específico de gestionar una empresa de tecnología?
En relación con clientes corporativos -sean grandes o chicos- buscamos, de manera constante, cómo hacer que la tecnología agregue valor al cliente. Es decir, cómo hacer que esa tecnología o inversión que realiza el empresario redunde en un beneficio para su productividad, en sus sistemas de informaciones o sistemas de gestión. Entonces, para eso, existe mucha conexión cara a cara con el cliente final. O sea, no se trata de un cliente con el que nos comunicamos a través de un aviso en los diarios, porque se le ofrece algo más que una caja. Ofrecemos, en especial, soluciones y servicios. Esa es para mí la principal diferencia.
No obstante, la tecnología también tiene una parte que es bastante masiva, la llamada tecnología hogareña, que se vende a través del retail, como las computadoras y las impresoras, por ejemplo. Eso es bastante más parecido a lo masivo. Por lo tanto, la principal diferencia está dada de cara al cliente corporativo, donde incluyo tanto al pequeño comercio como a la gran telefónica o al gran banco.
BGH tiene un origen vinculado a lo industrial. Sin embargo, con la entrada a la era del conocimiento se orientó a dar también soluciones tecnológicas. Con su experiencia profesional ocurre algo parecido. ¿Encuentra algún paralelismo?
Cuando surgió la oportunidad de pasar a BGH como CEO, observé que había una historia de la compañía que, de alguna manera, había pasado los estadios que yo había pasado como profesional y me di cuenta de que por la experiencia podía aportar mucho a una empresa como BGH. Por su historia y por lo que es en la actualidad, BGH podía cuidarme mucho y hacerme sentir muy cómodo como profesional. Pero, al mismo tiempo, yo también podía darle mucho a BGH, porque podía aplicar mi experiencia en una compañía nacional, aunque con muchas características de organización world class. Entonces, me parece que es bueno el paralelo, coincido con la apreciación.
En la Argentina, durante mucho tiempo se ha asociado a la calidad con lo producido en el extranjero. Sin embargo, hay empresas nacionales como BGH que produce calidad desde hace más de 90 años. No son pocos, incluso, quienes piensan que se trata de una compañía extranjera. ¿Cómo asociar lo producido en el país con la calidad? ¿Cómo aprovechar ambas características?
En la actualidad, pienso que las empresas se clasifican más a partir de su competitividad, tipo de prácticas o por su tamaño antes que por su origen. Creo que BGH ha adquirido muchas prácticas de compañías extranjeras o multinacionales por haber hecho parte de su historia y de su crecimiento alrededor de socios líderes mundiales en tecnología. Motorola, Fedders, IBM u Oracle, son algunos ejemplos.
BGH ha estado siempre al lado de compañías multinacionales, algo que tiene que ver con una definición política de la empresa, con sentirse cómodo trabajando con esas compañías porque desarrollan prácticas similares y también por la oportunidad de aprender y de absorber las mejores prácticas de esas multinacionales. Pero también creo que BGH tiene una identidad bastante propia, una marca y una trayectoria que son muy respetadas. Y, por otra parte, aquí la calidad no se discute. Creo que eso es algo hacia lo que debemos tender en los países que queremos desarrollar cierta industrialización y que también queremos desarrollar el país a partir de multinacionales, pero también a partir de empresas de empresas que nazcan y se desarrollen en el país.
Con su ingreso a BGH finalizó una etapa donde estaban integradas las funciones del presidente y el gerente general en una misma persona. ¿Cómo se ve eso en la práctica y a qué se apunta con ese cambio?
Es parte de un proceso de profesionalización y mejores prácticas. Resulta bastante difícil que una misma cabeza tenga que encargarse del largo plazo y manejar también el día a día. Se trata de un paso más en el proceso de profesionalización que internamente llamamos prácticas world class.
¿Qué lugar ocupa el liderazgo dentro de la organización? ¿Se concentra sólo en la cúpula o también existe en las distintas unidades de negocios? ¿Cómo se alienta el liderazgo dentro de BGH?
Desde luego, creo que debe haber un fuerte liderazgo de cúpula, que sepa hacia dónde quiere ir. Pero para mí la palabra liderazgo es una palabra más amplia. Es decir, creo en el liderazgo en cada uno de los empleados de la compañía, porque el liderazgo es una actitud proactiva, de querer ganar, de tener iniciativa, de empujar hacia delante. Eso es lo que interpreto por liderazgo y así me gusta que sea la organización que me toca liderar. Además, como me gusta delegar, que cada uno tome iniciativas y tenga autonomía, creo que no podría trabajar con personas que no tengan actitud de liderazgo.
La forma de aprovechar mejor la organización es ayudar a que los empleados crezcan y la única forma de que un empleado lo haga profesionalmente es tomando más iniciativas. No me gusta decirle a una persona cómo hacer las cosas, sino que me gusta ver cómo el otro piensa hacerlas. De ese modo, muchas veces se termina aprendiendo. Entonces, el aliento del liderazgo en todos los niveles de la organización da lugar al crecimiento profesional de la gente, lo que a su vez genera un mejor clima organizacional. En el fondo todo eso redunda en el crecimiento de la compañía.
Aún en el marco de una recuperación general de casi todos los sectores de la economía, BGH tuvo un importante crecimiento de sus ventas en 2004 respecto del año anterior. ¿Qué perspectivas tienen para 2005?
BGH está creciendo más rápido que lo que está creciendo el mercado. Incluso en estos años, donde hubo un rebote importante en la demanda en muchas de las áreas donde participamos y competimos. Vamos a seguir creciendo en esa dirección, bastante más que el mercado. Diría que el crecimiento pronosticado para nuestro año fiscal supera el 30%. Se trata de un muy buen año. ¿Las razones? En primer lugar, porque estamos en áreas que en la actualidad constituyen mercados crecientes; en segundo término, porque estamos ganando en market share en muchas de las áreas donde participamos; y, por último, porque estamos incursionando en nuevos negocios.