En áreas como servicios financieros, farmoquímica, salud, tecnologías de punta o medios, esos operarios representan 25% o más de la fuerza laboral. Este sector permite manejar los veloces cambios en el entorno de negocios, pues producen y manejan un activo tan clave como intangible.
En el nuevo siglo, las grandes compañías afrontarán drásticas reformas, si quieren aprovechar al máximo sus profesionales, sostienen Lowell Brian y Claude Joyce, en un informe publicado por el McKinsey Quarterly, edición # 3 de 2005.
Esa clase de profesionales permite a las empresas competir mejor. No obstante, su labor se ve crecientemente trabada. Crear e intercambiar know how interactuando con pares es fundamental en su trabajo, pero -no obstante- la mayoría malgasta horas en pos de datos o conocimientos requeridos (inclusive cuando existen en su empresa) y en coordinar tareas con otros.
Estas ineficiencias se tornan más evidentes a medida que se multiplican. Baste considerar, por ejemplo, que cada aumento de profesionales en una compañía provoca un incremento casi exponencial de colaboradores potenciales e interacciones improductivas. Muchos conglomerados emplean diez mil o más profesionales, que presuponen unos 50 millones de nexos bilaterales. Lo mismo vale en materia de conocimientos: ubicarlos significa detectar quien los posee, pues en general las organizaciones no tienen trueques internos de conocimientos o habilidades. Eso lo demuestra el volumen de correos electrónicos intra-empresarios en Estados Unidos, que se ha elevado de 1.800 millones en 1998 a más de 17.000 millones hacia fines de 2004.
Perfiles deficientes
Los grandes grupos hacen muy poco para mejorar la productividad de sus profesionales. De hecho, sus estructuras verticales casi siempre complican la labor y la hacen ineficaz. Estas entidades reliquias de la era industrial- son singularmente inadecuadas para los actuales procesos operativos. Los profesionales cooperan horizontalmente, pero los sistemas verticales los obligan a moverse entre compartimientos estancos, cada vez que precisan datos, conocimientos o colaboradores.
Peor aún: esas estructuras diseñadas para adaptarse a ejes secundarios de management que cortan compartimientos verticales- a menudo imponen dos jefes al profesional. Uno, responsable de ventas; otro quizá- gerente de producto. La cooperación efectiva suele darse sólo si uno de los colaboradores potenciales logra que un jerárquico resuelva conflictos entre divisiones separadas. Por ende, se desperdicia mucho tiempo compatibilizando metas divergentes y buscando mínimos comunes denominadores.
Otros recursos organizativos específicos, tales como proyectos conjuntos internos, unidades con dos cabezas y proliferación de fuerzas de tareas o grupos de estudio, sólo sirven para complicar cosas y tardar más en coordinar el trabajo. Resultado: reuniones interminables, teléfonos ocupados y pilas de e-mails; todo, en aras de una burocracia gerencial.
Un modelo distinto
Para elevar la productividad de los profesionales, las organizaciones deben cambiar radicalmente sus estructuras, reteniendo las virtudes del viejo sistema jerárquico pero reconociendo el alto valor de gente con ideas, innovadora y colaboradora respecto de colegas; en suma, un grupo capaz de generar réditos vía activos intangibles. Por ejemplo, marcas.
Por tanto, las empresas debieran modificar las estructuras verticales y permitir a los profesionales dedicarse a tareas definidas, con responsabilidades claras. Luego, estas firmas deberán crear redes horizontales, facilitando la inter-colaboración. Por lo mismo, será preciso reducir la complejidad de interacciones y mejorar el nivel de cooperación instrumentando cuatro principios interdependientes:
Aligerar y simplificar el management de línea vertical descartando modelos obsoletos o soluciones ad hoc y circunscribiendo el papel de los gerentes de línea a promover o consolidar rentabilidad.
Desplegar equipos de línea para detectar nuevas oportunidades comerciales. En tanto, el management aplicará procesos dinámicos para resolver desequilibrios de corto y largo plazo.
Desarrollar puntos para trueque de cerebros y conocimientos, amén de redes formales para generar e intercambiar intangibles.
Apoyarse en parámetros de desempeño, no ya en mera supervisión, para obtener lo máximo de profesionales autodirigidos.
Los fundamentos de cada conjunto de medidas quizá no sean totalmente novedosos, pero los autores no conocen compañía que estén aplicándolas todas en forma holística. Esta omisión restringe posibilidades de un desempeño a la altura del potencial humano. Cualquier empresa que trate de simplificar su organización vertical, sin dar libertad a una gran cantidad de profesionales con iniciativa propia para colaborar entre sí, podrá elevar eficiencia, pero no sin disminuir efectividad.
Simplificar estructuras
La primera condición de un diseño consiste en clarificar dependencias, relaciones y responsabilidades, compatibilizándolas con metas específicas. El resto de las consideraciones quedará pendiente de las expectativas a corto plazo. Para lograr esto, una compañía debe establecer claros ejes de management producto, mercado, clientes- y eliminar estructuras ad hoc que, con frecuencia, desdibujan la autoridad decisoria y su responsabilidades. La gestión dinámica y la mejora del entorno de colaboración son las mejores maneras de cumplir los objetivos de la empresa.
Una organización en pos de aligerar el management de línea debiera crear mecanismos efectivos de gestión interna, orientados a decisiones horizontales. Por ejemplo, opciones involucradas en manejar costos compartidos en TI. Estos mecanismos se generan definiendo las facultades de cada integrante del equipo superior, mediante un comité de gobierno. Podrá ser además necesario sacar de la línea funciones relevantes de apoyo, así los especialistas (no los gerentes de línea que, en el mejor de los casos, son buenos amateurs) pueden hacerse cargo.
Finalmente, para promover redes formales de conocimiento dentro de una compañía, deben definirse estructuras y funciones paralelas a los largo de toda la estructura. Determinar el papel de un contralor financiero o un gerente de productos en forma coherente, por ejemplo, ayudará a que la gente en esos cargos interactúe y colabore.
Management dinámico
Una vez que la nueva estructura vertical simplificada permite a los gerentes de línea concentrarse en problemas de corto plazo, la empresa podrá darse el lujo de dedicar otros profesionales a metas de largo plazo. Como suelen decir los militares, la gente trabada en el combate cuerpo a cuerpo no tiene tiempo de diseñar una estrategia de campaña.
Tareas de largo aliento, como desarrollar y lanzar productos, armar una estrategia o rediseñar una plataforma tecnológica general, demandan por lo común pequeños equipos a tiempo completo. Ello implica profesionales con libertad de acción, capaces de detectar ideas, propuestas o esquemas para mejorar el negocio. Pocos gerentes de línea tienen el tiempo, los recursos o las condiciones para esa clase de trabajo, que exige un management dinámico.
No es que las organizaciones deban desechar la disciplina en ese proceso. Por el contrario, el sistema por cartera de iniciativas es una estrategia que requiere firmeza y autoridad, no esfuerzos dispersos. Así ocurre con las inversiones de riesgo o los procesos de investigación y desarrollo en compañías grandes. En particular, cuando se comprometen inversiones considerables en cada programa. Eso sin olvidar el seguimiento y la supervisión de los equipos profesionales.
