Nunca es fácil, claro, manejar una organización en tiempos turbulentos o en un contexto inestable. Pruebas al canto: las doce mayores bancarrotas en la historia del sector privado estadounidense recuerda McKinsey Quarterly- han ocurrido desde diciembre de 2001.
Desde hace algún tiempo, existen a disposición de los equipos gerenciales instrumentos tendientes a generar planteos más equilibrados y promover pensamiento sistémico. Pero esas herramientas se aplican muy mecánicamente (tornándose inefectivas) o se tergiversan centrándolas en la mera supervivencia o en presiones de accionistas, vía el directorio.
Por supuesto, es importante obtener buenos resultados en el corto plazo. Pero las empresas también deben asegurarse de convertir sus perspectivas de crecimiento, capacidades, activos y sistemas de relación en futuros flujos de caja. Hace poco, una gran compañía europea de servicios financieros descubrió qué fácil se desequilibran los parámetros de desempeño y salud contable.
Tras haber llegado a brillantes balances de corto plazo en 2002-4, advirtió que esos éxitos venían acompañados de una caída en el nivel de servicio a los clientes, una extrema movilidad del personal y un retroceso bursátil. El management sostuvo que el mercado no entendía los logros de la firma. Por el contrario, el mercado captaba demasiado bien la situación: ese éxito se había conseguido a expensas del equilibrio subyacente y el desempeño a largo plazo.
Esas conductas tan imprevisoras son lamentablemente muy comunes. En un sondeo hecho este mismo año, la mayoría de ejecutivos entrevistados admitió que desecharía una inversión con aceptables retornos sobre el capital, si ello exigía incumplir metas de ingresos para el ejercicio en curso. De hecho, 80% de consultados dijo que reduciría gastos en investigación y desarrollo o marketing, sólo para satisfacer pautas trimestrales, aunque creyese que esa opción atentaría contra la rentabilidad futura.
La misma encuesta demostró que, si bien más empresas hablan hoy de desempeño equilibrado, muchas no evaden lo superficial. Por ejemplo, los tableros de resultados (scorecards, favoritos para comparar aspectos de corto y largo plazo) consisten, muy a menudo, de mediciones sin conexión entre sí. Por ende, confunden a la organización y no surten efectos reales.
Hay un factor que explica el colapso de muchas iniciativas a largo plazo: la tendencia de los gerentes a defender el desempeño de sus compartimientos estancos, en vez de promover acciones concertadas a lo largo de toda la estructura. En empresas compartimentadas, pues, los gerentes se pasan discutiendo sobre las bondades de algún parámetro en relación con otros. Esa actitud exporta inútiles debates al resto de la organización y pone obstáculos al cambio.
Esa conducta no el deliberadamente malévola, dado que se basa en profundas convicciones sobre el papel y los límites de un ejecutivo, apuntaladas por una idea anacrónica: la compañía es sólo la suma de sus unidades, cada cual de características propias. Por ende, exige ser supervisada con una batería de mediciones y parámetros. Desgraciadamente, esta mentalidad impide una comprensión sistémica y un manejo coherente de las actividades en forma integral. Sin ambos componentes, será difícil un crecimiento saludable.
Un problema de percepción
En la actualidad, la serie de colapsos y escándalos empresarios (no sólo en Estados Unidos) está mejorando la percepción en cuanto a fallas de desempeño y equilibrio. En otro sondeo de McKinsey, realizado hace pocos meses sobre más de mil miembros de directorios, la mayoría se mostraba dispuesta a perder menor tiempo discutiendo el último balance trimestral y más a definir estrategias, evaluar riesgos y proponer medidas conducentes al equilibrio económico en mediano y largo plazos.
Casi 70% de los directivos entrevistados quieren información adicional sobre mercados, análisis más detallados respecto de clientes, competidores y proveedores. Dos de cada cinco respondentes también tienen sumo interés en datos sobre relaciones con reguladores, medios y funcionarios de las comunidades donde la firma opera.
Por encima de todo, los directores desean ayudar para que sus compañías mejoren las perspectivas de expansión a largo plazo. También quieren que se eluda la exposición a riesgos derivados de puntos ciegos en cada estructura o de un management renuente a reconocer cambios en el entorno. Al respecto, hay ciertos factores claves.
Estrategia
En primera instancia, la estrategia debiera reflejarse en una cartera de iniciativas discriminadas por plazos u horizontes. Por lo general, una empresa grande abarca divisiones con estrategias diferentes, pero pocas podrían adaptarse rápidamente a la marcha de los acontecimientos o aprovechar oportunidades.
Lógicamente, algunas iniciativas debieran consolidar el desempeño en corto plazo. Otras tendrían que generar opciones para el futuro (nuevos productos o servicios, mercados y procesos). En ese plano, el reto clave para el management reside en diseñar e instrumentar iniciativas que sustenten el desempeño y el equilibrio de la firma sobre una premisa: ajustarse a los riesgos.
Parámetros
Un sólido conjunto de parámetros mensurables permitirá a los ejecutivos seguir el desempeño y los resultados de una organización. No sólo los de sus compartimientos. Por supuesto, eso exige una gama manejable de pautas, un equilibrio entre áreas de negocios y sus nexos con factores que promuevan rentabilidad. Pero un exceso métrico sería contraproducente.
Las empresas han de identificar los parámetros de desempeño y salud más relevantes. Por ejemplo, desarrollo de productos o servicios, satisfacción del cliente, relaciones con autoridades o retención de personal talentoso. La mayoría de firmas atiende a pautas financieras convencionales, pero debieran medir también operaciones, temas institucionales, mercados de productos de la compañía, su posición en cada segmento y las relaciones con terceros tales como proveedores, reguladores y organizaciones no gubernamentales.
Los equilibrios mensurables de corto plazo indican cómo se han logrado resultados recientes y sugieren pautas de desempeño para un futuro de uno a tres años. Otro grupo de parámetros debe definir las perspectivas de mantener y mejorar la tasa de crecimiento y el retorno sobre capital entre uno y cinco años.
En lo atinente a plazos más largos, las compañías deberán desarrollar parámetros capaces de evaluar posibilidades de rentabilidad sostenida en sus actividades actuales y de identificar o explotar nuevas áreas de expansión. También han de prever amenazas tales como nuevas tecnologías o cambios en preferencias del público.
Esencialmente, para promover oportunidades suficientes de crecimiento y rentabilidad cuando maduren iniciativas en curso- será preciso rastrear la gama de propuestas en gestación. Al mismo tiempo, hará falta estimar el volumen de mercados potenciales y desarrollar parámetros que sigan el progreso de futuras iniciativas.
Comunicaciones
Otro tipo de acciones tiende a modificar la naturaleza de las comunicaciones con grupos de intereses, en particular mercados de capital y empleados. Los equipos ejecutivos también debieran emplear tiempo con analistas que sigan la evolución o los papeles de la compañía.
En este plano, la conducción se reunirá periódicamente para discutir problemas y puntos de vista concernientes al sector. Igualmente, para explicarles estrategias, su implementación y sus ventajas operativas. En casa caso, también se pondrá énfasis en parámetros de desempeño y resultados, excluyendo vaguedades. Entre ellas, hablar de dividendos futuros sin definir el marco temporal ni detenerse en aspectos específicos del negocio.
