Apenas un puñado de compañías tipo Procter & Gamble, Wal-Mart, Dell o Toyota- tiene economías de escala aptas para traducirse en menores costos unitarios, mayor eficiencia y ventajas competitivas en varios mercados. Claro, a medida que estos gigantes aumentan su participación segmento a segmento, el resto afronta un horizonte inquietante.
Para empeorar las cosas, aparecen depredadores por todos lados. Es decir, no ya competidores tradicionales, propios de la misma actividad, sino clientes, proveedores, banqueros y hasta fondos expertos en compras apalancadas. Cada cual se propone lo mismo: sacar tajada de los márgenes de utilidad generados por determinadas industrias.
Parece abrumador pero no debe ser siempre necesariamente así. Existen estrategias capaces de resolver el dilema. Por ejemplo, mediante alianzas cuidadosamente estructuradas, las organizaciones pueden combinar activos y e instalaciones para lograr ventajas de escala que, solas, nunca alcanzarían. Por ejemplo, un fabricante mediano, cuyas plantas a menudo operen muy por debajo de la capacidad instalada, podría compartirlas con rivales menores o pequeños operadores.
Costos fabriles y laborales por unidad se reducirán al compartir plantas, procesos, etc. En cuanto a logística, emplear un mismo camión para transportar productos de varias firmas, en vez despachos separados, abarataría la relación con grandes clientes comunes, mayoristas o minoristas. Gigantes como Tesco, Wal-Mart o Carrefour estarán más dispuestos a comprarles a alianzas de proveedores, pues implicarán menos camiones y operaciones más eficientes.
Definición y alcances
Algunos expertos en el tema definen eso como escala virtual, traducida en una combinación de recursos, centrada sobre el cliente, en beneficio mutuo. El proceso entraña un desplazamiento de paradigmas, que van más allá de simples relaciones transaccionales, rumbo a coordinar capacidades a largo plazo vía alianzas. A su vez, éstas promoverán el crecimiento y la valorización de los activos comunes.
Amén de manufactura o logística, las escalas virtuales se aplican a procuración, investigación y desarrollo, marketing, publicidad, promoción y compra de espacios en medios. A criterio de algunos expertos, las empresas que logran escalas virtuales vía alianzas pueden incrementar ingresos en hasta 14% anual y reducir costos hasta 7%. Semejante desempeño permitirá a firmas medianas superar su propia categoría y competir más eficazmente con rivales de mayor volumen.
Para poner en marcha un programa de escala virtual, debe empezarse detectando dónde y cómo una economía de escala afecta más a la organización. Algunas compañías en segmentos muy innovadores precisan apoyar su I&D vía redes compartidas o diseños modulares, buscando soluciones que puedan usar muchas empresas. Otras han de recortar costos de procuración o marketing, compartiendo proveedores o co-auspiciando focus groups.
A menudo, el esquema de escala virtual surte mejores efectos si una organización está realizando cambios estructurales significativos o grandes inversiones (por ejemplo, construcción de una fábrica). En esos casos, la escala virtual puede ampliar notablemente el valor generado por el proyecto.
Así, una empresa podría levantar una fábrica con 60.000 toneladas anuales de capacidad para sus propias necesidades. No obstante, una de 90.000 resultado de una alianza- permitirá bajar costos 10 a 20% y elevar los retornos de la inversión conjunta.
Cuestión de apuestas
Debe tenerse en cuenta, empero, que intentar una economía de escala, sin cabal comprensión de estrategias inmediatas y futuras, arriesga perder mercado, en vez de aumentarlo o dominarlo. Una apuesta errónea puede poner a la empresa en compromisos a largo plazo que destruyan activos en lugar de crearlos. Por esas razones, es fundamental compatibilizar complejidad y retornos al evaluar los equilibrios entre costos adicionales asociados a un grupo de socios. Ha de compararse entre costos de manejar operaciones complicadas y ventajas estratégicas de una alianza.
Una vez determinados los canales específicos por donde una economía de escala puede beneficiar a la empresa, ha de compilarse una lista de socios potenciales. Tienen que encontrarse en negocios o segmentos que, de alguna forma, se yuxtapongan o complementen con los propios y respondan a la estrategia propuesta.
Algunas organizaciones pueden descartarse rápidamente. En particular las que ya gocen de escalas operativas satisfactorias o las que sean demasiado chicas para aportar en grado suficiente, aun en alianza.
Dilemas y preguntas
Aliarse o no con un competidor directo es asunto más complicado. Las compañías precisan identificar claramente los verdaderos depredadores que rondan por ahí y excluirlos de cualquier relación en escala virtual. Pero, al mismo tiempo, deben tener flexibilidad en cuanto a encarar alianzas. Por ejemplo, podría tener buen sentido comercial sin plantear grandes riesgos- compartir con un rival directo un gran volumen común de compras al tratarse de insumos primarios sin variantes diferenciadas.
La experiencia señala que es peligroso no evaluar con realismo la competencia ni determinar qué empresas constituyen amenazas concretas al negocio (pues pueden invalidar estrategias o modelos). Al no identificar apropiadamente los buenos aliados, tiende a reducir las posibilidades de una escala virtual.
Al sopesar los méritos relativos de cada socio en potencia, conviene hacerse estas preguntas:
¿Qué valor tiene la alianza?, ¿dará beneficios en términos de márgenes y participación de mercado, retorno de inversiones y capacidades?
¿Por qué la empresa está interesada en la alianza?
¿Qué ganan los otros socios y qué aporta la empresa?
¿Puede este grupo de firmas operar de consuno con éxito?
¿Qué factores externos deben extrapolarse, inclusive seguridad, regulaciones, entorno y temas sociopolíticos?
El paso final consiste en negociar la alianza. Antes de entrar en contacto con socios potenciales, una compañía debe preparar borradores de contratos que incluyan grados de compromiso y normas para el emprendimiento conjunto. Entre ellas, pautas operativas, prioridades, patentes y objetivos de desempeño.
Hesitaciones
Cabe considerar, al respecto, que las escalas virtuales ofrecen posibilidades de agrandar empresas hasta entonces sujetas a fuertes presiones de competencia. Ante esas ventajas, sorprende que más firmas en Estados Unidos no hayan adoptado todavía esta estrategia.
Sus hesitaciones parecen radicar en temores a perder control dentro de una alianza. Empresas chicas que compartan camiones con medianas, por ejemplo, podrían exponerse a que los grandes clientes minoristas les echen la culpa o hasta cancelen pedidos- si una partida se demora. Aunque no tengan nada que ver en el manejo de un centro de distribución.
A su vez, una firma mediana podría temer que cierto datos confidenciales de marketing de sus socios menores pasen a un rival importante. Son escrúpulos legítimos, pero implican que una estrategia de escala virtual exige renunciar al sentido común en los negocios. No es así.
No obstante, los contratos de alianza deben abarcar temas como control y supervisión en detalle. Ninguno de los aliados debe declinar responsabilidades, inclusive en emprendimientos conjuntos que afecten el futuro de todos los componentes.
En un plano geográfico, es posible preguntarse por qué el concepto de escala virtual se limita al contexto norteamericano. Hay una explicación parcial: EE.UU. es una economía habituada desde antiguo a la dicotomía entre gran empresa y empresas mediana/pequeñas. Tanto que los primeros intentos de legislar en su defensa datan de 1896.
