India y todos sus caminos para integrarse a la economía global


    En la fase actual, los motores de crecimiento se reparten entre la vanguardia tecnológica (donde prospera la tercerización para el exterior) y algunas industrias, entre ellas la automotriz.


    Varios estudios han venido señalando que el proceso iniciado hace catorce años debe ampliarse y acelerarse, a fin de ir erradicando la extrema pobreza y el atraso social. En general, aparecen cada año más y más monografías de autores locales, que cubren desde las raíces históricas de la situación actual hasta las políticas de integración económica al mundo.


    Se tienen bien en cuenta todas las restricciones internas y externas al flujo de capitales. Pero se pone el acento en dos aspectos: las inversiones externas directas y las ventajas comparativas locales. Particularmente, en tecnología informática y tercerización de sus servicios para varios sectores de actividad. Uno es la farmoquímica, Otro es la industria automotriz.






    La visión desde el poder



    La agenda económica del Primer Ministro



    A Manmohán Singh le gustaria terminar un trabajo iniciado en 1991, cuando era titular de Hacienda. Por entonces, orquestó reformas que salvaron al país de la bancarrota y lo ubicaron entre los de más rápido crecimiento.



    Manmohán Singh
    Más inversión extranjera directa

    Esos cambios incluyeron la devaluación de la rupia, el desmantelamiento de una burocracia irritante, más la apertura al capital extranjero.


    Manmohán (singh no es apellido: lo identifica como sij) asumió como premier en mayo de 2004. El Partido del Congreso había obtenido una sorpresiva victoria en elecciones nacionales. Pero el triunfo también expresaba una reacción social contra reformas que benefician a pocos, en una nación de 1.100 millones cuya gran mayoría sigue en la pobreza. En ese cuadro, muchos no creían que el primer jefe sij de gobierno pudiera mantener las reformas ni, mucho menos, profundizarlas. Además, Manmohán llego al cargo porque una especie de golpe interno desplazó a la nuera de Indira Gandhi, que era quien había ganado realmente los comicios.


    Hablando recientemente con el McKinsey Quarterly, el premier sostuvo que sus máximas prioridades son el atraso, la pobreza y la ignorancia crónicas. En los últimos dos decenios, a la economía le ha ido bastante bien, en tanto mejoraban indicadores sociales y de desarrollo. Pero los cinco a diez años venideros serán cruciales para estimular crecimiento y asegurar que sus réditos comiencen a alcanzar a los estamentos más pobres. Necesitamos una tasa anual de 7 a 8% en el producto bruto interno, sustentable de dos a tres lustros.


    En lo tocante a infraestructura, hay mucho para mejorar. No obstante, hemos hecho avances notables, por ejemplo, en modernizar la red vial. Pero eso exige nuevas y masivas inversiones, así que estamos trabajando con Japón para formular un programa orientado a los corredores que parten de Bombay y Delhi. Eso costará alrededor de US$ 5.700 millones. Mi propia estimación sobre inversiones totales requeridas es de US$ 150.000 millones en los próximos ocho años.



    Joyas de la corona



    El Quartely recordó que el proceso de reformas iniciado hace catorce años por el actual primer ministro había tenido altibajos. Sobre todo en cuanto a privatizaciones. Tenga presente replicó Manmohán- que encabezo un gobierno federal de coalición y eso impone ciertos límites. Tenemos que llegar a compromisos, especialmente en privatizaciones. En lo atinente a empresas públicas rentables, máxime las que marchan muy bien, no creemos que deba privatizárselas sólo para satisfacer a los mercados.


    Sin embargo, hoy son libres de gestionar en plazas locales o externas recursos para su propia expansión. El programa mínimo común, instrumento clave para evaluar cómo y hacia dónde vamos, incluye las navratna (joyas de la corona). Se trata de compañías esencialmente petroleras o eléctricas, cuyos balances son excelentes y les permiten obtener financiamiento privado.


    Fuera de esas joyas, el campo queda expedito. Pero, como el premier recalca, la política de la coalición determina que, en casos de empresas que compitan bien, deben existir justificaciones muy claras en cuanto a la necesidad de privatizarlas.


    Sea como fuere, India requiere mucho más inversión externa directa, pues debe avanzar hacia el nivel de países vecinos. Quizá no alcancemos a los chinos en bastante tiempo, pero no hay motivos para que no pensemos en grande cuando se trata de IED. Particularmente en infraestructura, donde nuestras necesidades son enormes. También precisamos iniciativas, tecnología y management.



    Rigideces laborales



    El Quarterly inquirió sobre reforma laboral y sus nexos con la productividad. En primer lugar fue la respuesta-, hemos de hacer una distinción. Cuando hablamos de reformas, nos referimos básicamente a 10% de trabajadores en el sector que llamamos organizado (en blanco). El restante 90% está sujeto a leyes de mercado y relaciones de dependencia por completo flexibles. Dentro de aquel 10%, el problema es más agudo en el sector público, debido a sus rigideces.


    Aunque las nuevas firmas que cuentan con respaldo exterior manifiesten objeciones legítimas, francamente, no podemos adoptar así como así el sistema norteamericano de libre contratación y despido. No veo un clima de opinión proclive a semejante extremo. Debemos fijarnos bien en los ejemplos del sudeste asiático o Japón: todos han atravesado largas transiciones muy distintas al modelo que plantean los mercados.


    El primer ministro admite, empero, que hay un problema: Las considerables rigideces laborales son un obstáculo para nuestros objetivos, en un mundo donde la demanda y la tecnología cambian tan rápido. Pero, por el momento, no existe en India un consenso social lo bastante amplio para avanzar con mayor empuje en materia de reformas. Pese a eso, debemos encarar acciones proactivas.


    Manmohán cree que las reformas llegarán a gozar de mayor apoyo entre las bases políticas. Su coalición representa hoy casi 70% del electorado, así que tiende a moverse pausadamente. Pero, si se construye un consenso positivo, será al cabo mucho más durable que cualquier otro mecanismo a mano en esta sociedad.



    ¿Y los empleos?



    Entretanto, surge una pregunta espinosa: ¿Cómo logrará el gobierno crear empleo, especialmente para jóvenes que van incorporándose a la población activa? Harán falta puestos laborales en todos los sectores. La agricultura acota el primer ministro- todavía significa 60% de la fuerza de trabajo, por lo cual India requerirá una segunda revolución verde para elevar producción y rendimiento. Pero, a la larga, la clave consiste en disminuir mano de obra rural.


    Los servicios ya representan 50% del PBI. Muchos expertos me dicen que el sector terciario no puede ser mucho más dinámico que el secundario, la industria, y ese desequilibrio me preocupa. Por ende, debemos promover mucho más las manufacturas porque, el último término, los servicios dependen de la producción.


    A juicio del dirigente, India precisa mejor educación general, técnica y científica, en consonancia con los requisitos laborales y profesionales de nuevas industrias y servicios complejos. A otra pregunta del Quarterly sobre esquemas de producción, Manmohán señala que el negocio agrícola y el procesamiento de alimentos son puntales de la reforma económica. Ahora bien, he hablado con una gran cantidad de productores y todos me dijeron que India precisa un código alimentario común. Ya tenemos un proyecto, que entrará al parlamento en algunos días. Otro problema rural, la falta de electricidad y cadenas de frío, será objeto de un plan quinquenal.



    Ciudades fuera de control



    Mientras, India es buena muestra indica el Quarterly– de una lacra común a gran parte del planeta: la urbanización sin control. Por tanto, amén de ir racionalizando el campo, ¿existen planes para promover una urbanización racional, dado que los pobladores rurales irán migrando a las ciudades?


    De acuerdo con el primer ministro, eso deberá ser, forzosamente, una operación muy controlada. La migración prematura de masa rural en gran escala suele dar origen a una serie de situaciones extremas, por ejemplo el auge del delito, el hacinamiento y las enfermedades, como ha sucedido en China y partes de Ãfrica. Pero la urbanización es el resultado inevitable del crecimiento y el progreso.


    En un reciente discurso, Manmohán señalaba que casi 30% de la población vive en ciudades. En estados como Maharastra, esa proporción llega a 40 o 45%. El gobierno estima que, en dos a tres lustros, casi 50% de indios residirá en concentraciones urbanas. Por tanto, el país debe desarrollar estrategias atinentes a transporte, manejo de residuos y sistemas cloacales.


    Retomando la educación, Manmohán afirma que el país tiene una excelnte superestructura, pero no es apropiada. La meta es que los niños particularmente las niñas de familias muy pobres- tengan en pocos años acceso a la primaria completa. Ello obligará a mejorar la escuela secundaria. En los niveles superiores, India debe prepararse para la economía del conocimiento, insiste el premier.






    Investigación y desarrollo



    Un gran auge que no excluye ciertas dudas



    Dos laboratorios indios de investigación ayudaron a Motorola para producir en 2004 el primer celular que costará menos de US$ 40, destinado a mercados en desarrollo. Microsoft abrió en India su tercer centro internacional de I&D.



    Otras compañías norteamericanas diseñan de todo, desde autopartes hasta electrónica de uso final. Más de 150 firmas globales hacen I&D en el subcontinente, subraya Arún Sourí, ex ministro de privatizaciones. Vamos en vías de ser una potencia en la materia.


    Las principales farmoquímicas han establecido laboratorios de I&D, señala Harbir Singh, profesor de management en la escuela de negocios Wharton. Estas empresas han advertido que el país es sede apta para ensayos clínicos e investigación básica, por su mano de obra profesional tan barata. De hecho, mucha I&D informática corresponde a pequeños proyectos que luego complementan la labor en Silicon Valley y otros centros.


    En 2004, los ingresos derivados de procesos y productos desarrollados en India totalizaron unos US$ 3.000 millones, 30,4% más que en 2003. Pero cabe un dato: la primera cifra todavía era inferior en 1.800 millones al gasto anual de Intel en I&D. Ello no obsta para que algunos entusiastas se animen a pronosticar que, en el futuro, las grande innovaciones tecno-científicas provendrán de India, China o Rusia. Es decir, lejos de California. Siempre hay exagerados, admite Harbir.



    ¿Amenaza u oportunidad?



    El hecho de que las trasnacionales anglosajonas estén mudando tecnología informática (TI, vía tercerización) y, ahora, I&D al subcontinente entraña ventajas e inconvenientes. Para algunos veteranos, crear productos o servicios en economías periféricas tiene sentido. ¿Por qué? Porque los futuros mercados más dinámicos para esas compañías estarán en Asia oriental y meridional. Al contratar ingenieros, investigadores y técnicos locales, las empresas podrán adaptarse mejor a esa demanda potencial.


    Influyen en eso dos factores. En países pobres, costos, precios y perfil de demanda seguirán siendo durante mucho tiempo diferentes de los imperantes en Estados Unidos o la Unión Europea. Un diseñador norteamericano siempre tendrá nociones insuficientes o poco exactas sobre mercados remotos. Pero uno local sabrá qué quieren o precisan. Diferentes culturas enfocan la innovación desde diferentes ópticas, observa Ashok Deo Bardhán (universidad de California, Berkeley).


    Eso lleva al segundo factor, casi nunca tenido en cuenta por analistas y ejecutivos: la lengua. En China, por ejemplo, el mandarín es oficial, pero compite al sudeste con el cantonés y el costero. Desde hace milenios, el país escribe en logogramas (kanji), sistema en apariencia engorroso, aunque extendido a idiomas tan distintos como el coreano o el japonés. ¿Por qué? Porque los kanji reflejan mayormente conceptos, ideas, imágenes. No sonidos. Quienes dominan desde la niñez el sistema tienen ventajas en los mercados locales que un occidental jamás podrá emular.


    En India, una lengua indoeuropea, el hindí, es oficial, pero coexiste con veinte idiomas principales. Su alfabeto silábico tiene variantes en algunos de ellos (bengalí, tamil). Esas peculiaridades también privilegian la mano de obra local. Máxime en TI, donde la comunicación es clave y pone en evidencia la otra ventaja de los indios educados: gracias al raj británico, hablan fluidamente inglés como segunda lengua.


    Por otra parte, mudar I&D a mercados como China o India comporta efectos colaterales. Los críticos afirman que la tendencia irá en desmedro de empleos norteamericanos calificados, mucho mejor pagados. Según Ronald Hira (Rochester Institute of Technology), el mayor riesgo es que EE.UU. pierda capacidad de innovar. En esta materia puntualiza-, directivos, ejecutivos y promotores de tercerización no advierten el peligro. No notan que nuestros sistemas para financiar I&D e innovación son mucho más vulnerables a amenazas externas que en el pasado.


    Por el momento, empero, la I&D en India no parece un riesgo inmediato. Corolario: es demasiado pronto para evaluar los efectos de la globalización en I&D, creen los optimistas. En realidad supone Bardhán- es al mismo tiempo amenaza y oportunidad. No creo que haya un éxodo masivo de Occidente a países baratos. Después de todo, EE.UU. sigue siendo el segundo destino de I&D migrante, después de China. En un reciente estudio de The Economist, India figura tercera.


    Sea como fuere, en el peor de los casos (que I&D no genere avances espectaculares en los diez años venideros, cosa improbable), las empresas considerarán que los costos no habrán sido compensados con más patentes y mejores ventas. Semejante perspectiva implicará, sí, una mudanza en gran escala de I&D a mercados más baratos, admite Bardhán.



    Gente discreta



    En general, las compañías norteamericanas son renuentes por motivos políticos, cabe sospechar- a revelar cuánto I&D propios operan hoy en India. Por ejemplo, General Electric identificada por varios expertos como líder de la tendencia- se niega a dar cifras. No obstante, medios especializados señalan que sus instalaciones en Bangalore (el Silicon Valley local) manejan proyectos en campos que van desde nanotecnología hasta biomedicina y fotónica.


    Cuando el CEO del grupo, Jeffrey Immelt, visitó esos laboratorios en 2002, reveló que ya empleaban 18.000 profesionales, entre ellos más de mil cientìficos. Fabricamos aquí algunos de nuestros productos farmoquímicos más complejos, dijo a la prensa local. Después, la empresa no quiso tocar el tema con diarios norteamericanos.


    Sin embargo, muchas compañías establecidas desde hace rato en el subcontinente no trepidan en dar detalles sobre sus operaciones locales en I&D. Por supuesto, se trata de firmas que han trabajado allí durante varios años, atraídas primordialmente por la disponibilidad de técnicos, diseñadores, programadores, etc., cuyos salarios se comparan con el de un empleado norteamericano de Wal-Mart.


    Intel, por ejemplo, invirtió US$ 4.800 millones durante 2004 en I&D y, a fin de ese año, tenía 25.000 personas en esa actividad alrededor del mundo. En 1999, abrió un centro en India (hardware, software y todo cuanto hace a semiconductores). La firma tiene 800 empleados en ese país, señala Agnes Kwan, vocera oficial. Lo que omite es que un desarrolador indio cobra 15% de lo que se paga a su colega norteamericano.


    Microsoft, que inauguró en enero laboratorio propio en Bangalore (tercero fuera de EE.UU., tras Cambridge y Beijing), considera a India una especie de paradigma del mundo en desarrollo. Las soluciones provenientes de Bangalore serán más fáciles de adaptar afuera, porque reflejan un entorno muy complejo en cultura, religión, idioma, clima y mercados, llegó a subrayar el propio William Gates.





    Exportar I&D



    En su mayoría, las empresas norteamericanas aplican I&D en el subcontinente a fabricar elementos de productos que se exportan al resto del mundo. Así, un chip indio puede aparecer en cualquier parte. A la inversa, la I&D china se dedica básicamente a partes y productos de uso local. Verbigracia, Intel trabaja en China con software de reconocimiento vocal y fabrica hardware capaz de leer logogramas.


    No obstante, India afronta grandes obstáculos para transformarse en una potencia en materia de I&D. Según algunos analistas, el país es un semillero tecnocientífico comúnmente subfinanciado (la tercerización no ayuda). Por tanto, tomará tiempo y esfurzos para que las compañías locales aprendan a operar en un contexto global. Primero deberán captar como funcionan las economías de escala y reconocer que juegan sobre un tablero internacional. Al cabo, muchas empresas lo conseguirán, pero muchas otras no.


    Por su parte, el país afronta dos desafíos. Uno, que tiende a resolverse, es el régimen de patentes y propiedad intelectual. Cuando se lo vea sólido, aparecerán más inversiones en tecnologías de punta. El segundo reto es la fuga de cerebros. Aunque su ritmo venga contrayéndose hoy sólo 30% de graduados deja India, contra 70% a fines del siglo XX-, los mejores siguen optando por el exterior, donde encuentran mejores oportunidades.






    Transformaciones



    Cambios en las industrias farmoquímica y automotriz



    Las compañías del subcontinente suelen ser criticadas por su escaso nivel de inversión en I&D, que les impide convertirse en operadoras globales. La mayoría gasta menos de 1% de ventas. La escena tiende a cambiar de aspecto.



    Cuando Dr.Reddys Laboratories, importante farmoquímica india, le dio licencia en 1997/8 al gigante escandinavo Novo Nordisk, para desarrollar ciertas moléculas en sus procesos, el país estaba orgulloso. Después de todo, a las empresas locales se las consideraba simples imitadoras de especialidades extranjeras, que luego vendían a precio bajo en otros países en desarrollo. Lo de DRL era un gran salto adelante y, es más, no fue el único. Ranbaxy, la mayor compañía del ramo, licenció a Bayer tecnología para producir cipro-OD. Lamentablemente, NN luego suspendió el trabajo con aquellas moléculas. Pero la marcha continuó en materia de investigación y desarrollo sectorial.


    Sectores como el farmacéutico y el automotor hacen punta y sus erogaciones suben a mayor ritmo que los ingresos.


    De ese modo, Ranbaxy dedicó a I&D, en 2004, casi 7% de sus mil millones en ingresos. A su vez, DRL invirtió 14% de las ventas, que sumaban US$ 446 millones ese mismo año. La cantidad parece alta en parte porque, durante ese ejercicio, bajaron las ventas. Pero, aun en términos absolutos, el aumento fue sustancial.


    Las automotrices siguen gastando poco en I&D, al menos en términos de ventas. La mayor parte de sus esfuerzos, en efecto, se orienta a modificar modelos existentes, para mejorar desempeño o diseño. Desarrollar modelos nuevos es caro, salvo que la compañía sea global en escala y alcances. Pero, fijándose en China, las empresas comienzan a advertir que debieran tener más aspiraciones. Como notaba Bajaj Auto en el balance de abril 2004-marzo 2005, el sostenido crecimiento en los próximos diez años sino en cinco- deberá venir del exterior.



    Patentes y calidad



    En general, las patentes otorgadas a procesos o productos indios han venido aumentando. Los últimos datos de la oficina norteamericana en el rubro muestran que, en 2003, las patentes a innovadores radicados en el subcontinente se incrementaron 37% (de 249 a 341). Las solicitudes según el régimen del tratado de cooperación se elevaron de 525 en 2002 a 764 en 2002 (+45,5%), si bien en 2004 declinaron a 689 (-9,8%).


    La tendencia a desarrollar I&D básica fue, en gran medida, impulsada por los riesgos y las oportunidades de la propia globalización. Resultaba esencial ganar capacidad de producir bienes y servicios con calidad de exportación. Las automotrices percibieron la amenaza de vehículos extranjeros que penetran el mercado local, en tanto las farmoquímicas temían las inminentes reformas en el régimen de patentamiento, que podían dejarlas en desventaja ante competidoras externas.


    Las automotrices se dieron cuenta de que los modelos de afuera podrían hallar más clientes, a medida como la reducción de aranceles aduaneros redujese los precios de importación. La industria alcanzaba masa crítica y no podía ya depender de licencias tecnológicas ajenas para defender el mercado y seguir avanzando. La urgencia en acceder a segmentos nuevos hizo que compañías como Mahindra & Mahindra, Tata Motors o Bajaj Auto asignasen mayores presupuestos a I&D. Sacaron novedades y eso les cambió la cara. Por ejemplo, Tata que se dedicaba a camiones, ómnibus y utilitarios- ahora es más conocida por dos coches, Indica e Ãndigo.


    En rigor, las farmoquímicas fueron las primeras en advertir que las patentes serían claves. Presiones de la Organización Mundial de Comercio y poderosos lobbies privados impondrían las reformas y eso era simple cuestión de tiempo. Ranbaxy, DRL y Cipla fueron pioneras en proyectos de I&D. El modelo básico era simple: en el mercado interno, versiones genéricas de drogas patentadas fuera, en dosajes diferentes, se emplearían para fomentar crecimiento. En el plano global, el objeto clave sería el mercado norteamericano de genéricos, con casi US$ 25.000 anuales en ventas de compuestos cuyas patentes están a punto de expirar.



    Más allá de 2005



    Existen dos posibilidades. Una es solicitar aprobación anticipada de genéricos (según la enmienda Waxman-Hatch a la ley general sobre alimentos, drogas y cosméticos, 1984), para especialidades a punto de perder patentes exclusivas, y lanzar su producto al momento de la expiración. La otra manera es contestar judicialmente la patente. En ese caso, el compuesto podrá venderse como genérico, vía un tercero con la infraestructura requerida en mercados avanzados, o en dosajes distintos usando marketing propio.


    Hablando de la situación después de 2005, cuando tengan vigencia las reformas de la OMC, Malvinder Mohán (Ranbaxy) estima que la empresa estará a la cabeza como operadora mundial de genéricos. Al mismo tiempo, se profundizará el enfoque en I&D. La compañía planea armar una amplia base de genéricos y otra, de medicamentos patentados.


    Por cierto, la baratura de hacer I&D en India es una enorme ventaja, junto con la disponibilidad de científicos, técnicos, patentes protegidas y un semillero de pacientes para ensayos, muchos de ellos nunca expuestos a la medicina moderna (porque el estado nunca ha prestado atención médica básica, especialmente en zonas rurales). De acuerdo con algunas estimaciones, el costo de I&D en el país puede ser apenas un quinto del común en economías desarrolladas.



    I&D de base



    En lo tocante al mercado automotor, casi todas las compañías han obtenido su I&D básico de socios internacionales. Luego, han adaptado los modelos a sus clientes. Otro empleo de I&D es la modificación de modelos existentes, para mejorar el rendimiento del combustible o el diseño.


    La investigación básica no goza de la prioridad típica de la industria farmoquímica. Por otro lado, la manufactura automotriz siempre ha dependido de comprar tecnología y partes fundamentales de confección, a fin de que la empresa no deba hacerlo todo de por sí.


    Por su parte, el gobierno federal ha hecho lo suyo para inducir a la industria a gastar mayores porcentajes de sus ventas en I&D. Actualmente, Delhi ofrece beneficios en forma de deducciones tributarias sobre inversiones en I&D. También aplica descuentos en tasas impositivas sobre equipos adquiridos con esos fines.


    Nuevamente, las farmoquímicas fueron primeras en gestionar con éxito ese tipo de ventajas. Las automotrices las imitaron. Hoy, los laboratorios pueden deducir hasta 150% de gastos en I&D de los ingresos tributables. Desde hace corto tiempo, las automotrices gozan de una promoción similar.





    Acostumbrándose al riesgo



    Recién hoy los empresarios indios empiezan a habituarse a los riesgos de invertir grandes sumas en I&D. Por su parte, el negocio farmacéutico mundial también se acostumbra a un flujo menos intenso de hallazgos espectaculares y a problemas como los de Merck con Vioxx o los de Pfizer con Paxil.


    Lo difícil para DRL o Ranbaxy es que, si un alto porcentaje de ingresos por ventas va a I&D y los retornos son inciertos, accionistas e inversores se ponen nerviosos. Así ocurrió con algunos reveses en el mercado norteamericano de genéricos.


    Este tipo de cosas afecta a la capitalización bursátil y los representantes de accionistas no quieren permanecer en los directorios. Esto se notó en agosto, al saberse que la acción DRL había perdido 30% en tres años. En tanto, la de Ranbaxy había subido 8%. Pero ninguna de ambas estuvo a la altura del mercado en general.


    Sea como fuere, una base fuerte en I&D reduce incertidumbres locales e internacionales. Especialmente para compañías que venden buena parte de su producción en el exterior, donde también han establecido filiales. Esto vale especialmente para empresas indias que operan en otros países asiáticos, América anglosajona, Latinoamérica y la Unión Europea.


    Así sucede con DRL, Ranbaxy, M&M, Cipla o, particularmente, Tata Motors, cuyas finanzas mejoran junto con su desempeño global. Esos resultados justifican el gasto en I&D.






    Recursos humanos



    ¿Se podrán cerrar las brechas de conocimiento?



    El veloz avance del mercado indio en servicios de investigación y desarrollo tercerizados -con destino a Estados Unidos y la Unión Europea- comienza a exponer eslabones vulnerables en la cadena.



    Dependiendo de la naturaleza de los sectores tercerizados, las firmas locales se preparan para un futuro crecimiento achicando brechas de conocimientos en cada organización e invirtiendo en preparación, adiestramiento y desarrollo de recursos humanos.


    En un extremo del espectro aparecen capacidades técnicas fácilmente transferibles, en materia de recolección de datos y formatos de informes. En el otro, surgen programas de investigación compleja que exigen conocimientos por demás claves y celosamente preservados. En el medio, áreas menos sensibles (comunicaciones, prácticas y pautas profesionales genéricas) también forman parte del conjunto. Eso no excluye ética y transparencia en negocios.


    Si bien estas cuestiones calan en todos los sectores e industrias, la farmoquímica es quizás una de las más delicadas e involucra cada eslabón en su cadena de valor agregado (en sentido económico, no meramente comercial). Tomando las biociencias como telón de fondo, Knowledge@Wharton conversó con organismos de I&D, profesionales y directivos vinculados a todos los aspectos de la tercerización. El objeto era entender cómo hacen o harán para ir cerrando brechas de conocimiento.


    El cuadro emergente trasunta creciente interés de empresas norteamericanas y europeas en realizar complejos proyectos de I&D en el subcontinente. Por supuesto, eso no se debe sólo a los bajos costos de mano de obra, sino también a la disponibilidad de profesionales y técnicos de buen nivel y, punto clave para las farmoquímicas, el acceso relativamente fácil y barato a pacientes para ensayos clínicos. Las firmas occidentales se sienten además motivadas por las recientes reformas en el régimen de patentes, que lo acercan a pautas internacionales.


    La misma abundancia de profesionales capacitados empuja a tercerizar I&D en India. El país cuenta con unos 22.000.000 de graduados terciarios, inclusive seis millones en ciencias duras, 1.200.000 técnicos y 600.000 médicos. Ese componente crece: sólo el 2004, se agregaron 2.500.000 graduados, entre ellos 25.000 médicos y casi 600.000 científicos. En comparación, en China se graduaron dos millones de universitarios en 2003, incluyendo 600.000 técnicos, 200.000 científicos y 100.000 médicos.


    Evalueserve es una compañía experta en tercerización farmacéutica, con oficinas en EE.UU. y la UE, manejada por indios. Su presidente, Agar Aggarwal, asocia el interés general en su país -para I&D sectorial- a factores económicos. Estima en casi US$ 900 millones los costos de crear y lanzar una droga, de los cuales 350 a 500 millones representan lo que le lleva a una innovación atravesar todos los de ensayos e ingresar al mercado.


    Los datos a nuestra disposición indican que efectuar estudios en India pueden reducir los costos de desarrollo en no menos de 10%. Dejando de lado el margen de ahorro, la creciente cantidad de voluntarios para las pruebas y el menor lapso de reclutamiento son ventajas adicionales, apunta el ejecutivo.


    Cada vez que encaramos análisis, preparamos bien a los investigadores, a fin de asegurar el cumplimiento de protocolos técnicos y pautas éticas, señala Elizabeth Raymond, de Pfizer Global R&D. Esta división tiene en Bombay un equipo de cien profesionales dedicado a manejar y evaluar datos clínicos. Aparte de los investigadores propios en general, médicos-, la empresa educa y asiste al resto del personal, autoridades de salud e inclusive dirigentes locales ofreciéndoles nociones e infraestructura básicas.