Como criterio central, Alan Lafley (*) desecha planes que impliquen crear expectativas exageradas. Plantear metas groseramente altas en ventas y utilidades, aventurados modelos de negocios, fusiones y adquisiciones audaces y estrategias revolucionarias son metas casi clásicas. Pero no siempre dan los resultados prometidos, sostiene.
La toma de Gillette ha alterado la visión del mercado en lo atinente a Lafley y P&G. Durante el quinquenio fiscal 2000-4, las utilidades del gigante subieron casi 70% y llegaron a US$ 9.800 millones. En cuanto a ventas, aumentaron 30%, a US$ 51.000 millones. Pero recién hoy inversores y accionistas creen en el futuro de la firma, gracias a nuevos productos exitosos; desde lustradoras para pisos áspero hasta un medicamento bajo receta para la osteoporosis.
Ese clima explica que aquella megaadquisición por US$ 54.000 millones la mayor en la historia de P&G, anunciada en enero-, fuese un golpe favorable para Lafley. Bancas, analistas y firmas de valores usualmente escépticas ante este tipo de operaciones la aplaudieron.
Ejecutar con excelencia
Los prolegómenos del turnaround implicaron decisiones complejas e interconexas sobre marcas, personal, tecnología, mercados, plantas y muchos componentes más. Uno de sus aspectos claves fue la actitud ante los objetivos de largo alcance: como Louis Gerstner (ex IBM), Lafley cree que las visiones estratégicas pueden perturbar y, por ende, nunca las torna explícitas. También comparte la idea de que las empresas deben perseguir la excelencia ejecutiva como praxis, no como teoría.
Este CEO subraya que la diferencia básica entre una transformación y el mero crecimiento de negocios queda definida analizando su papel en P&G durante los primeros quince años de actuación. Aquello no era transformación. No. El juego se cifraba en avanzar medio punto accionario y otro medio de margen, alcanzar 50% de participación de mercado y realizar 85% de las ganancias.
Al correr del tiempo, competir en esa forma puede llevar a la complacencia, extremo que Lafley trataba de evitar. Es muy fácil ser jugador sin ser ganador, pues hay señala- una gran diferencia entre ambas cosas. Por ende, me interesé en convertir operadores en ganadores. Cuando una compañía ha involucionado al punto de aceptar meros operadores, su cultura debe transformarse. En esa fase, tratar de mejorar los números no basta y se requieren cambios más profundos.
A veces, la necesidad de cambios se manifiesta en la posición competitiva de una empresa. El CEO recuerda que, años atrás cuando dirigía las operaciones de P&G en Asia oriental y meridional-, éramos últimos en la región. Especialmente en relación con Unilever, que estaba desde los tiempos de la férula británica, o con Nestlé, que operada desde 1900.
En semejante entorno, no hubo otro remedio que transformarse para tener un papel serio. Pero, en otras áreas de la empresa por ejemplo, cosméticos, que Lafley condujo poco antes de llegar al cargo máximo-, el desempeño se estancaba, aunque todos lo considerasen adecuado. Eso era lo que debía cambiar.
Horizontes viables
El CEO de Procter&Gamble sostiene que, si bien una compañía exige horizontes expansivos, resulta contraproducente proponerse demasiado. Al asumir la conducción superior, por ende, redujo objetivos de crecimiento a 4-6% anual, según cada la línea. Igual, eso requería innovar para que las ventas avanzasen de uno a dos puntos anuales. También era preciso aumentar un punto anual la participación de mercado.
En determinado momento, la empresa llevó al doble dígito las metas de crecimiento en ingresos y utilidades. Hasta entonces, las acciones cedían porque mi primera decisión, al asumir, había sido establecer objetivos más bajos y realistas. En una segunda etapa, ya no era preciso.
A lo largo del proceso, Lafley contuvo con sutileza las aspiraciones de la compañía. Así, aplicó el concepto de núcleo a mercados, categorías, marcas, tecnologías y capacidades. Simultáneamente, centraba todos los esfuerzos de corto plazo en ese concepto. Mercados y operaciones de P&G, determinó, eran demasiado vastas y diversas como para timonear todo al mismo tiempo.
Esta actitud significaba, entre otras cosas, que apenas una fracción de los más de cien países donde actúa el grupo podía recibir plena atención en las fases iniciales del replanteo. Tuvimos de seleccionar diez países prioritarios y no fue fácil, recuerda el CEO.
Sin duda, los textos de management suelen poner énfasis en definir qué es un núcleo. Pero Lafley prefiere subrayar la relevancia de comunicar con sencillez y claridad las decisiones concretas, no las teorías ni los mecanismos. Al respecto, recalca algo que considera uno de sus hallazgos más importantes como presidente ejecutivo: ¿Hubiese alcanzado con sólo cambiar el foco de los negocios centrales, que pueden ser uno, dos, tres o cuatro? No. Era necesario replantar totalmente los propios núcleos. Para ser un líder global en estas industrias, es preciso contar con las mejores economías de escala, crecer continuamente a determinado ritmo, generar determinados flujos de caja y retornos sobre inversiones. En síntesis, que los diferentes núcleos converjan en un supernúcleo.
¿Por qué insistir con el tema? Después de todo, como nota Lafley mismo, P&G recluta lo más granado de las mejores universidades y escuelas de negocios Pero, justamente, la escala y la diversidad de esa fuerza profesional exige martillar sobre ciertas ideas fundamentales, en una compañía que tiene 100.000 personas, originarias de cien culturas, para muchas de las cuales el inglés es segundo idioma.
Otra razón es la necesidad de despejar la mente del personal, a fin de que pueda dedicarse plenamente a resolver los problemas del negocio que escapan a la conducción superior. Se ocupan de tantas cosas en su trabajo diario que no siempre pueden tomarse tiempo para reflexionar sobre estrategias. Creo apunta el CEO- que deben aplicar el mismo modelo y la misma disciplina básica en cualquier punto de la organización y del mundo. Sólo así, los operadores se comportarán como ganadores.
Innovación continua
En último término, todo objetivo trasciende sólo si se funda en ideas capaces de promover avance en los mercados. Las transformaciones efectivas siempre tienen claves estratégicas. En casos como P&G, se relacionan con la innovación constante de productos. Sin embargo, Lafley cree que el péndulo se había desplazado demasiado hacia la tecnología en los ´90, por el mito de la nueva economía.
En un punto de ese proceso, P&G gastaba hasta US$ 200 millones anuales en investigación y desarrollo de productos alejados de la gama normal de la compañía. Llegamos a invertir más que empresas dedicadas a tecnología memora el CEO-, una política muy peculiar para una empresas dedicada a bienes de uso o consumo final.
El adalid de esta tendencia era Durk Jager. Hoy, Lafley describe sus disidencias con él. Yo quería poner en el centro y por delante al usuario/consumidor. Jager pretendía que éste se adaptase a los objetivos de la empresa. Finalmente, Jager tuvo que irse porque su reorganización global era un fracaso económico. Pero Lafley no dejó de lado la nueva estructura de su antecesor, sino que la reorientó de nuevo hacia el cliente.
No le fue mal. Al contrario, al incorporar diseñadores, redes de distribución y sistemas de marketing pro-activos, P&G se ha tornado muy sensible al usuario y al consumidor. Sin desechar un equipo de I&D reponsable por una amplia gama de innovaciones, en general exitosas. La compra de Gillette ilustra el punto y plantea un desafío: consolidar las marcas de la nueva adquisición sin descuidar el universo de Procter&Gamble.
