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Julio Linares. El proceso interminable.
Telefónica de España implementó sin titubear un plan de cambio que en pocos años logró no sólo capear el vendaval sino colocarla en la vanguardia de la provisión de servicios de última generación. Josep Isernes y Julie Shearn, de McKinsey, conversan con el actual presidente de la compañía, Julio Linares, sobre el proceso que logró la reconversión.
A finales de los 90, la posición de Telefónica de España parecía peligrosa: la operadora de telecomunicaciones de línea fija estaba en decadencia y sus ganancias brutas llevaban tres años consecutivos de caída. Solamente de 1999 a 2000, los ingresos de la compañía antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) habían caído 10% y el flujo de caja, 15%. Simultáneamente, el sector se estaba liberalizando, la competencia era intensa y las oportunidades de crecimiento no se veían con claridad. En consecuencia, había mal clima entre los empleados y el futuro se veía oscuro.
Sin embargo en los últimos cuatro años, la organización se transformó: su flujo de caja crece, la tendencia declinante de las ganancias se ha revertido, se redujo drásticamente la fuerza laboral y el retorno sobre el capital invertido (ROIC) es hoy casi el doble. Telefónica de España es la única operadora de línea fija que ha crecido en ingresos y en EBITDA. Y ahora es una de las líderes europeas en operaciones de banda ancha, con fuerte énfasis en el cliente y visión convincente. La reconversión de Telefónica de España fue parte de un cambio más amplio en su empresa madre, el Grupo Telefónica, que en la última década llegó a 40 países y logró los más altos retornos para sus accionistas de todas sus pares en la industria. Telefónica de España fue, de todo el Grupo Telefónica, la que experimentó más transformaciones. Conversamos sobre la importancia del diseño del programa con el presidente ejecutivo de la compañía, Julio Linares.
Cuando usted comenzó, allá por el 2000, ¿tenía algunas aspiraciones específicas sobre lo que quería realizar?
Más que ideas sobre alguna aspiración específica para el cambio, la compañía necesitaba cambiar completamente para sobrevivir. El mercado estaba demasiado maduro y los pronósticos sobre resultados económicos, si no cambiábamos, eran muy malos. Creo que estábamos totalmente convencidos de que el cambio era absolutamente necesario.
¿Cómo se diseñó el programa?
Diseñamos el programa alrededor de tres móduloscrecimiento, competitividad y compromisocon objetivos para el mediano plazo y una serie de olas, cada una con una duración de un año. El equipo de alta gerencia se reuniría en noviembre para diseñar la ola del año siguiente, pero siempre manteniéndonos dentro de los parámetros de los módulos. Esa ola era luego comunicada a los 500 altos dirigentes de la organización en un evento realizado en enero; simultáneamente explicábamos cómo había sido el desempeño de la ola del año anterior. Al tener las olas como ciclos anuales, podíamos unirlas a ciclos presupuestarios y mantener las iniciativas de transformación, presupuesto y objetivos financieros íntimamente ligados. Una ola anual es tiempo suficiente para lograr impacto y ese impacto se vuelve muy visible en los resultados.
¿Cuáles eran esas olas?
Las olas se diseñaban para cumplir con los objetivos y prioridades para el año. Estaban formadas por tres o cuatro grandes bloques de trabajo, que juntos conformarían el desempeño anual y los objetivos de transformación. Cada uno de los proyectos más pequeños que formaban parte de la transformación tenía cabida en alguno de los grandes bloques o módulos. Descubrimos que ese método era un instrumento de comunicación muy útil; que ayudaba a la gente a comprender que el proyecto en que estaban trabajando contribuiría a los objetivos anuales y, así, al programa general de transformación.
¿Por qué las olas tenían que cambiar cada año?
No cambiaban radicalmente. Las iniciativas que conformaban cada ola eran perfectamente reconocibles y coherentes con los tres módulos de un año al siguiente. Lo que cambiaba era el tipo de esfuerzo dentro de los diferentes módulos. Sin embargo, no creo que se puede lograr éxito con un programa estable o rígido. La gente necesita sentir que el esfuerzo de transformación está cambiando y avanzando; de otro modo, cree que no hay progreso y que no están cambiando.
¿El proceso de diseñar cada ola del programa requería mucha gente?
Al principio no. Básicamente fue un esfuerzo de arriba hacia abajo por la necesidad de cambiar rápidamente. Pero pronto me di cuenta de que era muy importante cambiar ese método. Cuando el proceso es impuesto de arriba hacia abajo, es muy difícil enganchar a la gente, convencerla de hacer el esfuerzo. De modo que cambiamos para involucrar lo más posible a diferentes niveles de la organización, aunque reconozco que todavía no hemos logrado el tipo de compromiso que necesitamos.
¿Cuándo advirtió que necesitaba involucrar más personas?
No lo sé exactamente, pero mi mayor esfuerzo ha sido convencer a la gente de que el programa necesita de la participación de muchas personas. Eso fue, a mi entender, el mayor desafío en todo el proceso, la parte más difícil de la transformación. Creo que es más fácil diseñar el programa que involucrar y comprometer a todos en el proceso de transformación.
¿Cómo hizo para involucrar a la gente?
Al principio creímos que sería suficiente usar un programa de comunicación en cascada, pero con el tiempo nos dimos cuenta de que no alcanzaba. Y aunque todos los años aumentábamos la participación en las comunicaciones en cascada, yo diría que es difícil incorporar a todos sólo con comunicación. Si la gente no participa en el diseño del programa si sienten que es algo impuesto por la alta gerenciaes difícil que se sientan parte del proceso.
Pero involucrar a todos en el diseño llevaría demasiado tiempo y sería difícil de manejar. Telefónica de España es una compañía muy grande y tenemos gente distribuida por todo el país. Desde mi óptica, la verdadera dificultad aquí es tratar de encontrar un equilibrio en todo el proceso para dar a las personas relevantes en los distintos niveles de la organización una oportunidad de participar en el diseño del programa de transformación y luego complementar eso con un fuerte programa de comunicación. De esa forma, es más probable que logremos 100% de compromiso, que es el objetivo que deberíamos cumplir.
Creo que es más importante involucrar a la gente desde el principio que tener un diseño perfecto, porque el resultado depende más del compromiso de la gente que del diseño. Por eso en las primeras olas del programa, dediqué 90% de mi tiempo a diseñar el programa y 10% a comunicarlo a la gente. Y ahora hago exactamente lo contrario: 10% para el diseño del programa y 90% para involucrar al personal.
¿Algunos sectores de la organización se involucraron más productivamente que otros?
Yo veo una gran diferencia en la forma en que se involucra la gente cuando tienen un objetivo claro que cuando el objetivo es complicado y difícil de comprender. Si el objetivo es claro, todos tienen una buena visión del progreso que se va logrando. Para mí, esto es muy importante.
Tomemos, por ejemplo, el objetivo de tener un millón de abonados ADSL para 2003, que fijamos a finales del 2000. Ese objetivo puede parecer obvio ahora, pero no lo era entonces. Y, afortunadamente, el objetivo era muy simple, muy claro; era reconocido y comprendido por todos. Era fácil seguirlo porque todos sabían el número de abonados ADSL que teníamos, y entonces era fácil compartir con el resto de la organización la forma en que íbamos progresando. Y por suerte, también era un objetivo que necesitaba de la participación de mucha gente: vendedores, instaladores y técnicos. Casi todos parecían tener una parte en el logro de ese objetivo. Además, tenía una conexión clara con nuestra visión del futuro de la compañía.
Pero no fue tan fácil cuando tratamos de fijar el mismo tipo de objetivos en otras áreas de la compañía. No siempre se encuentran objetivos con tanta fuerza.
Cuando ustedes hubieron identificado los objetivos y la gente para lograrlos, ¿cómo los hicieron realidad?
Uno de los temas era si debíamos designar a una parte de la organización como responsable del logro de esos objetivos. Decidimos que no, de modo que mantuvimos la organización como estaba y trabajamos todos en el proyecto y en las actividades cotidianas. Cada módulo era defendido por un alto directivo, quien tenía un gerente dedicado a tiempo completo con alta visibilidad en la organización. Aparte de ese gerente, estaban los participantes en las distintas iniciativas, quienes las combinaban con su trabajo diario.
¿El método resultaba eficaz?
Sí. Por ejemplo, creo que hoy la gente está más dispuesta y mejor preparada que antes para trabajar en proyectos conjuntos. Antes todo estaba regimentado y organizado por funciones o unidades de negocios, pero hoy veo que la gente está más dispuesta a colaborar desde distintas partes de la organización y a trabajar en proyectos comunes. Así es más fácil compartir objetivos.
¿Cómo cambió la conducta de la gerencia a lo largo del proceso?
Creo que hemos cambiado mucho. Actualmente, la organización está más orientada a los resultados. Además, todos hemos comprendido que necesitamos equiparar el enfoque en los resultados de corto plazo con los esfuerzos que cambian gradualmente nuestras capacidades y actitudes. Finalmente, yo destacaría el hecho que la organización avanzó notablemente en su orientación al cliente y que tomó conciencia de la eficiencia, dos requerimientos fundamentales para nuestro éxito actual y futuro.
Ustedes pasaron a otra etapa de la transformación después de cuatro años. ¿Por qué?
Habíamos hecho pequeños cambios al programa todos los años, cuando lanzábamos cada nueva ola. Después de cuatro años, sin embargo, pensamos que la gente estaba algo cansada del programa. Creímos necesario hacer un esfuerzo más grande y relanzar el programa con más vigor y energía.
Al mismo tiempo, creímos que ése era un buen momento para celebrar los resultados del programa hasta entonces y reconocer que había sido bueno para la compañía, que habíamos logrado muchos de los objetivos fijados al principio y que habíamos avanzado en la transformación.
Pero también era necesario reconocer que el mercado en proceso de cambio y las condiciones diferentes nos obligaban a dar más energía al programa. Ése era un mensaje difícil de combinar con el otro de celebración, porque en realidad debíamos decirle a la gente que había trabajado mucho y que el programa había tenido éxito pero que ahora necesitábamos cambiar la forma de trabajar. Para comunicar bien ese mensaje fue preciso utilizar mucho tacto y cuidado.
¿Entonces usted necesitaba revigorizar el programa?
Sí, para resumir diría que hubo tres cosas que nos hicieron tomar la decisión de pasar a una nueva etapa de la transformación: la gente estaba algo cansada del programa, necesitamos enfatizar nuevas cosas y que hacía falta más energía. Con esto quiero decir un nuevo conjunto de iniciativas, también organizadas en olas, que pusieran el acento en nuevos temas de cambio, como soluciones integradas para los clientes.
¿Entonces usted creó una cultura donde la gente espera cambios todos los años?
Yo veo el proceso como algo que no termina nunca. Porque no creo que el mercado vaya a dejar de cambiar. El mercado va a cambiar constantemente y es necesario hacer un esfuerzo permanente para adaptar la empresa al mercado. Claro, algunas parte del programa van a terminar, pero aparecerán otras. Es un viaje que no termina nunca. 
Josep Isernes y Julie Shearn
(C) McKinsey Quaterly
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