Guillermo Ocampos, de BCS/IBM, habla de una recuperación del negocio en Argentina y plantea un cuello de botella en la oferta de talentos.
A fines de los años 90 se notaba una concentración de jugadores en el nivel mundial y cambios derivados de los ciclos económicos y la fuerte relación que tiene la consultoría con la actividad económica. La forma en que se empezó a gestar un modelo más predecible fue unir el negocio de la consultoría con el de la operación, derivado del fenómeno de la globalización y de que las empresas se dedican cada vez más a las cosas que saben hacer y tercerizan las que no. Los proveedores de servicios comienzan a tomar un rol más activo y, en lugar de proyectos de seis meses hay relaciones, por ejemplo, de cinco años, comenta Guillermo Ocampos, director para Latinoamérica de Business Consulting Services (BCS), el área de consultoría de IBM.
Según el consultor, hay distintos motivos por los que firmas que invirtieron en transformarse buscan tercerizar la operación: la concentración en su propio negocio para no distraer inversiones y tiempo; el crecimiento vía adquisiciones y fusiones que hace que las compañías necesiten adaptar e integrar estas nuevas empresas sin estar preparadas o sin deseos de volver a gastar el esfuerzo y el dinero; la adopción de escalas y el hecho de que las compañías operan más regional y globalmente, con procesos que a veces no son del todo homogéneos, que tiene sentido juntar y que es algo que internamente cuesta mucho esfuerzo hacer.
Paralelamente, señala, hay un fenómeno de concentración en todos lados, y muchos de los jugadores en distintas áreas son grandes empresas que operan en todo el mundo. Por eso, una de las cosas que se visualizan es la búsqueda de organizaciones confiables que operen y acompañen en cualquier lugar del mundo y puedan ofrecer programas globales.
Mientras estas tendencias ya se vislumbraban y con el mercado de consultoría impactado por la obligación de separar el negocio del de auditoría tras escándalos financieros que llevaron además a la desaparición de una de las principales firmas del mercado y el traspaso de muchos de sus clientes a sus competidores, en 2002 IBM adquirió la división de consultoría de PriceWaterhouseCoopers, hoy transformada en BCS.
De Price a BCS
Sobre ese proceso, Ocampos, quien llegó a IBM desde Price, asegura que tenía mucho sentido desde el punto de vista del negocio ya que la primera aportaba tamaño y fuerte capacidad tecnológica y Price venía a complementar aquello en que IBM podía ser más débil, lo relacionado con el negocio y los procesos, y otro nivel de relacionamiento con los ejecutivos del cliente (no tanto los CEO sino los directores de operaciones). Fue importante la complementación: muchas veces en los procesos de adquisición hay áreas a las que no se presta atención y durante mucho tiempo hay casi dos compañías funcionando simultáneamente. Como en 98% de las áreas las competencias estaban absolutamente diferenciadas, esto no pasó.
Consultado sobre la marca, asegura que tuvo una rápida aceptación, ayudada por la repercusión del proceso de adquisición, y señala que actualmente hay un relanzamiento de BCS como la unidad de consultoría de IBM, cuya marca es también muy fuerte.
También confirma que el negocio de implementar sistemas SAP sigue siendo central, mientras destaca que afortunadamente continuó y se consolidó después del 2000, tras la finalización del ciclo de renovación encarado entonces por las compañías, aunque reconoce que desde el punto de vista del portafolio de servicios y de riesgo, es necesario encontrar otros factores de crecimiento.
Siguiendo con el proceso de incorporación, comenta que 2003 se planteó como un año de integración y compatibilización y subraya que casi no perdieron talentos a manos de sus competidores. El año pasado fue el de consolidación del modelo, y en 2005 la idea central pasa por profundizar la diferenciación en un mercado de pocos jugadores
Diferenciación
Ocampos destaca que un primer nivel de diferenciación se da entre las grandes firmas que ofrecen operaciones globales y las que no pueden hacerlo. A su vez, como estrategia, se pueden seguir modelos distintos, y ahí está la diferencia con nuestros principales competidores, al ofrecer un servicio punta a punta, con un negocio respaldado por la oferta de ferretería de IBM, desde hardware, pasando por servicios de tecnología y los muy vinculados al negocio y la operación. Para ofrecer eso la competencia tiene que armar un rompecabezas porque tiene otro modelo y otra realidad, asegura.
El tema de consultoría junto con la operación es algo que vemos que viene muy fuerte y hay muchos casos de empresas de primerísima línea que ya lo están aplicando, que por iniciativa o necesidades de negocios son las primeras y que son seguidas por un conjunto de compañías que van atrás de la experiencia probada, a veces desde el mismo segmento y otras desde sectores que empiezan a adoptar mejores prácticas.
Sobre los puntos fuertes de IBM, destaca el business transformation outsourcing (BTO) complementando la tercerización de servicios de tecnología con mucho foco en la parte de negocios: innovación en aplicaciones, recursos humanos, compras y logística y relacionamiento con el cliente que son los cuatro pilares.
Ocampos reconoce que poner el foco en los servicios punta a punta lleva a que haya muchos interlocutores, pero destaca que parte de la estrategia es agregar otro nivel de relacionamiento más allá de los presidentes y CEOs ya que la consultoría tiene mayor valor agregado cuanto más concentradas estén sus habilidades.
El negocio en Argentina
En cuanto a las operaciones en Argentina, señala que, desde Price, entre 1998 y 2002 acompañaron al resto de la actividad con una reducción inevitable, aunque sostiene que quizás los de mayor tamaño tuvimos más capacidad para aguantar, financiar y usar de amortiguador la presencia en otros países. Para 2002 ya se había saneado la estructura y desde entonces se viene creciendo.
Estamos todos pensando en un ciclo de crecimiento, pero en el mercado hay escasez de recursos. Desde 2001 y hasta 2003 o 2004 no hubo inversión en desarrollo de talentos, y un consultor no se hace en un año, sino que lleva cinco o diez para alcanzar un nivel de maduración suficiente. Los 90, por las privatizaciones y los proyectos internacionales, entre otros, hicieron que una generación muy joven pasara diez años con grandes proyectos. Con la crisis, esa gente encontró su lugar en proyectos en otros países. Hemos perdido un activo que difícilmente vuelva, y ahora tenemos algún nivel de restricción, puntualiza.
A eso se suma que los proyectos de operación a largo plazo requieren mucha más gente por períodos más largos. También que hay una fuerte necesidad de desarrollar habilidades de procesos y prácticas ya no para operar con un cliente, un país, un idioma y un horario limitado, sino para múltiples clientes, varios países, mínimo tres idiomas (inglés, portugués y castellano) y en horario continuo, añade.
Sobre el nivel de actividad del sector opina que se está iniciando otro círculo virtuoso en el que las empresas están volviendo a invertir y afirma que nadie tiene dudas de que va a ser un muy buen año y que el que viene vamos a seguir creciendo.
Hay cinco sectores que BCS y la compañía asumieron como objetivos, que son industria, distribución, transformation services, comunicaciones y sector público. En la mayoría estamos muy activos. Vuelve a haber inversiones con proyectos de muchísimo valor agregado. Tenemos la suerte de poder decir que estamos en un negocio que está volviendo a crecer y estamos viendo muchísimas oportunidades en Argentina y la región, concluye.
J.R.P
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