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Pero luego la acción de Gillette cedió 5%. ¿Por qué? Porque el ritmo anual de ventas había aflojado de 6% anual (1993-2000) a 1% en 2001-4, pese a un programa de largo plazo tendiente a convertir innovación en crecimiento. Igual les sucedía a Univeler y Colgate. Por eso, precisamente, las políticas de fusiones y adquisiciones (F&A) no suelen funcionar como se supone. En realidad, el crecimiento de marcas y líneas líderes es una ilusión óptica y apenas logra acompañar la tasa natural de cada sector (aumento de población/inflación). En su mayoría, las firmas dedicadas a productos de consumo o uso final anticipaban a finales del año anterior- apenas +3/5% en ventas y 8/12% en utilidades. De hecho, las que tuvieron mejor desempeño en 2002/4 lo hicieron mediante fusiones y adquisiciones y eso explica lo de P&G con Gillette. Lo extraño del caso fue que algunas empresas lograsen prosperar. Sin duda, esta diferencia llega a sorprender. Por ejemplo, Wrigley mantuvo 8% de alza anual en ventas en el decenio 1995-2004, un resultado impresionante para cualquier industria y casi el doble de la media en su propio segmento (4,7% en ese lapso). Moscas blancas ¿Qué están haciendo bien esas moscas blancas? Según dos estudios independientes (mediados de 2004, marzo de 2005), en casi todos los casos han hallado formas de superar el dilema de la adaptación. Eso deriva de una tendencia: clientes minoristas y mayoristas exigen cada vez más productos y servicios específicos, a medida de sus necesidades. Tanto, que el marketing de la industria automotriz acaba de inventar una personalización superficial. En rubros de consumo directo, las empresas exitosas superan a sus competidoras construyendo propuestas de marca claras y arman negocios estratégicamente diferenciados a partir de ciertas ventajas. Personalizan es un decir- ofertas de bienes y servicios adaptadas al contexto y al canal de compra. En suma, captan la rentabilidad potencial de cada segmento, proyectan metas de ventas y presupuestos de marketing en términos de una adaptación inteligente. Pero, para manejar semejante complejidad, los personalizadores astutos han hecho algo que se opone a los hábitos de un sector que, por décadas, se caracterizaba por carteras diversificadas y alto grado de descentralización. Yendo contra viejas costumbres, han reforzado el núcleo del negocio que, en lo tocante a productos de uso final, no es un holding pasivo, rasgo habitual en grupos de energía e hidrocarburos. Cuestión de rentabilidad En el modelo de gestión recentralizada, el núcleo impulsa el aumento de rentabilidad en toda la organización. No sólo en rubros estelares. Ello se hace desplegando ventajas en varias categorías, zonas y canales, método que exige las siguientes condiciones: Definir un foco de actividad diferenciado y alinear decisiones de cartera e inversión asignando funciones específicas a cada área del negocio. Desarrollar innovaciones, marketing y gestión de canales compartida sistemáticamente por toda la cartera. Estructurar la organización, orientándola al crecimiento y la competencia ágil. Promover al mismo tiempo ventajas de escala en servicios compartidos. Manejar el crecimiento arbitrando entre objetivos de corto plazo y apuestas audaces a largo plazo. Este tipo de recentralización no es fácil ni indoloro. Presenta retos organizativos y, en muchos casos, exige cambios en conductas muy arraigadas. Se genera, claro, situaciones tensas, particularmente cuando la oposición al nuevo modelo parte del management superior o, peor, de directivos ligados a familias fundacionales de una empresa. Oportunidades vs. resistencias Apostar al crecimiento requiere sacar efectivo de negocios con menor potencial, a fin de fondear oportunidades en forma sistemática. Eso entraña superar aquellas resistencias políticas en compañías donde las áreas en lenta expansión han sido importantes en su historia. Así hicieron Pepsi liquidando restaurantes y Procter & Gamble dejando el rubro alimentos. En muchos sentidos, las industrias de uso o consumo final han sido víctimas de mitos desarrollados durante varias décadas de éxitos reales. Partiendo desde fines del siglo XIX, pocos negocios eran más atractivos que fabricar productos envasados. Empresas, accionistas e inversores usufructuaban un apetito público, al parecer inagotable, por marcas fuertes. Almacenes, tiendas y supermercados se llenaban constantemente de artículos nuevos y mejorados, que la gente compraba sin cesar. Cada vez que una franja se pasaba de madura, los ejecutivos encontraban o creaban mercados y segmentos vírgenes. Pero ese mundo ya no existe. La última ola de innovaciones comenzó en EE.UU. cuando era presidente Dwight Eisenhower (1953-60) y ya se esfumaba cuando Gerald Ford reemplazó al renunciante Richard Nixon para completar el periodo 1973-76. A partir de entonces, las industrias ligadas al consumo se frenaban, arrancaban y volvían a frenarse. Por supuesto, las ventas aumentaban junto con la población. De otro modo, y pese a novedades técnicas o tecnológicas, no iban más allá. A medida cono crecimiento adicional e innovación declinaban, aumentaba la influencia de las cadenas minoristas. Próximas a los clientes, sin preocupaciones relativas a la cadena industrial de valor agregado, auxiliadas por la tecnología informática (TI) y con enorme poder de compra, imponen descuentos, volúmenes máximos y otras concesiones. Trampas En respuesta, muchos fabricantes de bienes finales se han lanzado a una de dos estrategias, ambas a la larga tramposas: F&A o vínculos con grandes clientes. La consolidación fue el remedio más popular y endeble. Pero, como se sabe, las F&A raramente generan las sinergias esperadas, como lo demuestra la ola de consolidaciones en el sector durante los ´80 y los ´90: Nabisco-Standard Brands, Philip Morris-General Foods-Kraft y el conjunto con Nabisco. Por consiguiente, la típica compañía que fabricaba productos de consumo se transformó en un rejunte de negocios sin nexos entre sí, aunque asediado por competidores, clientes, necesidades del público, infraestructuras y ventajas por demás diversas. Por ejemplo, algunas liquidaciones recientes no impiden que Univeler retenga todavía 400 marcas básicas. Cuando una cartera de productos o servicios es tan amplia como desmedida, las ventajas de una consolidación no suelen compensar la pérdida de foco. En vez de tornarse dinámicas e innovadoras, las compañías caen en la trampa de los incrementos adicionales. Ahí, cada marca se expande año a año y esta acumulación de avances acaba saturando estanterías o góndolas de los minoristas. Por tanto, le cuesta más al producto o marca atraer la atención de los compradores. Por lo mismo, los equipos de marketing y branding tiene más problemas para definir al cliente potencial y qué rasgos tiene en común con los de otras marcas. Por el contrario, las moscas blancas fueron desechando la consolidación, en favor de marcas y productos dominantes. Así procedió en 1994-2003 Wrigleys, una firma con más de 104 años. Entretanto, Gillete se compraba Duracell, Clorox absorbía First Brands, Kimberley Clark incorporaba Scott y Nestlé tomaba sucesivamente Ralston Purina, Dreyers Ice Cream y Chef. Así les fue en la mayoría de los casos. En un plano paralelo, el minorista, las F&A también operaban como mitos tramposos. Siguiendo el ejemplo de las industrias, se imaginaba a un tipo de consumidor que ya no existe: el que pierde horas recorriendo un supermercado en busca de determinada marca. Llegado a este punto en escala mayorista y minorista, no se divisa al menos en las economías centrales de Occidente, comenzado por Estados Unidos- una salida más práctica o viable que la recentralización. |
