“Seis años atrás formaba parte de
una de las big four (Ernst & Young) y, en
cualquiera de esas organizaciones, en cualquier país, el socio se mueve
dentro de las fronteras locales. Pero yo quería salir de esas fronteras,
trabajar para los 400 millones de hispanohablantes. Así que me fui, y lo pude
hacer. Con sencillez, la titular de Martha Alles /
Capital Humano explica el nacimiento de su consultora, que hoy trabaja en la
Argentina, México, Centroamérica, Colombia, Perú, Chile y Uruguay.
Prestigiosa por su desarrollo de la gestión por competencias, con 25 años en
la actividad y 16 libros publicados, Alles
sintetiza su modelo de negocios: Primero va el libro, después voy yo como
conferencista, y luego va la consultora.
Reconoce que, en temas de management, el mundo
funciona en sentido contrario: Del sur le compramos al norte, es raro que se
dé a la inversa. Nosotros desarrollamos una metodología y la gente viene a
comprarla. Hacemos dos veces al año lo que se llama certificación de la
metodología y viene gente de toda la región, cuando lo usual es que vayan a
hacerlo a Estados Unidos. Acá no se usa esto de la certificación, somos un
poco más truchos. Pero en los países
latinoamericanos es muy común que alguien que va a hacer un trabajo con una
metodología determinada, vaya a certificar con quien la diseñó.
Con respecto a la introducción de novedades en su especialidad, la consultora
destaca: Lo hacemos todo el tiempo, a través de libros y de productos. Éstos
son hechos a medida de un cliente y tienen un desarrollo más sofisticado. Además,
como norma, durante el segundo semestre de cada año pensamos para el
siguiente; usamos muchas horas haciendo desarrollos y probándolos, y los
lanzamos a comienzos del nuevo año. En 2005 se agregaron 25 competencias y un
nuevo método para el desarrollo de todas.
Puesta a describir los fundamentos de ese método, Alles
señala: Pasa como con la cuestión de medir la ética; en la vida de uno es
algo binario, hay o no hay. Pero en el mundo de las organizaciones no es que
hay una ética diferente, sino que no es lo mismo la que se necesita del CEO
de la compañía, donde una falla ética puede hacer caer a la empresa o
arrastrarla a un juicio millonario, a un comportamiento no ético de un
empleado con pocas responsabilidades. En las empresas se mide con más
complejidad porque las consecuencias no son las mismas.
Con el desarrollo de competencias pasa lo mismo, no es todo tan simple se
tiene o no se tiene. Uno empieza a trabajar con
graduaciones, a esta persona le falta esta capacidad pero tiene estas otras y
veo cómo desarrollar lo que le falta. O quizá esta persona está en un puesto
de un nivel para el que no tiene lo que hay que tener, y a lo mejor hay que
decidir sacarla ejemplifica Alles. Por eso este
año, junto con las nuevas 25 competencias, se lanzó este producto al que
llamamos codesarrollo. Es una forma de ayudar a
las personas a que desarrollen las competencias. Cuando uno ayuda a alguien,
obviamente se trata de alguien que necesita esa ayuda, que es muy bueno en
algunas áreas pero no en otras. Por ejemplo, un profesional que es excelente
en su especialidad, o es muy buen jefe, pero tiene problemas para afrontar
los temas de comunicación y, por su rol en la compañía, necesita hacerlo. Eso
hay que desarrollarlo y no siempre es fácil, porque a veces el miedo a la
exposición es muy fuerte. Se llama codesarrollo
porque es algo que se hace en conjunto.
El paisaje después de la crisis
Un interrogante que tiene su miga es cómo encaja este trabajo con los
empresarios que sobrevivieron al diluvio de 2001. Uno a veces se maneja con
ideas preconcebidas; por ejemplo, que el empresario argentino no invierte en
este tipo de cosas; la idea surge de la historia, muchas veces fue así. Pero
hay como una nueva generación o una nueva actitud en los que no son tan
jóvenes; siguen existiendo los tradicionales, aunque cada vez más hay los
que están preocupados por cómo resuelven el problema. El empresario viene con
el planteo de que quiere cambiar la cultura organizacional, o no le atienden
bien a los clientes o, como un caso que tuvimos de una persona que estaba
haciendo un cambio de marca. Contrató a una empresa que hizo una serie de
encuestas a clientes, proveedores y empleados siempre en relación con el
tema marca, y del informe surgió que había
problemas con los clientes, insatisfacciones mínimas, y también problemas
internos de comunicación. Entonces, el cliente decidió parar lo de la marca y
trabajar primero con la gente; y allí le planteamos el tema de gestión de
competencias para solucionarlos. Y estamos trabajando.
Entre la vasta gama de supuestos luce el de la histórica visión
cortoplacista del empresario local, que no condice con
este tipo de intervenciones, y cuyo cambio constituiría un dato alentador. Cierto,
estos procesos son de largo aliento, y otra cosa más alentadora todavía es
que vean que en el éxito de un negocio hay muchas variables. Me acuerdo en
los 80, cuando un empresario quería hacer un cambio: si tenía plata viajaba
a Alemania y traía una máquina nueva. Después tenía la máquina varada porque
no contaba con los técnicos necesarios. Ahora pueden ver que, además de
cambiar la tecnología que quizá hace falta, hay
más variables, que la máquina no alcanza.
¿Cuál es la respuesta de la gente involucrada en los procesos? La
resistencia al cambio está en la naturaleza humana, nos cuesta hacer hasta un
cambio mínimo. Si a la gente no se le explica para qué le sirve esto, ¿qué
piensa? Otra cosa para que trabaje más y no me paguen extra, Me enchufan
más responsabilidades. Yo les tengo que explicar que cuando uno habla de desarrollo
de competencias está hablando de cosas que le sirven al individuo y también a
la empresa, pero no sólo a ella. Un caso concreto: vamos a desarrollar
orientación al cliente externo e interno, mi compañero de al lado. Si yo
desarrollo esa competencia, por supuesto le va a servir a mi empleador los
años que trabaje ahí; pero si la desarrollo de verdad no si hago un curso de
cómo sonreírle al cliente con una sonrisa de plástico,
esa competencia la voy a poder usar el día de mañana si cambio de trabajo; y
también con mi pareja, mis amigos, mis relaciones. Porque si yo aprendí, por
ejemplo en un hotel, que cuando la persona se acerca, a los seis metros tengo
que hacer contacto visual; y a los tres tengo que sonreír, eso no me sirve
más que para estar en el mostrador de un hotel. No está mal enseñar esas
cosas desde la perspectiva del hotel, pero eso no tiene nada que ver con el
desarrollo de competencias, que es un desarrollo interior, de actitud. Y
cuando se logra se concreta también el verdadero efecto de lo otro, de la
sonrisa real. Cuando uno le explica esto a la gente, empieza a querer
cambiar, y el cambio se logra.
La rapidez y efectividad de su despliegue regional se asienta, según
Alles, en la comprensión de las verdaderas necesidades de
Latinoamérica. Por su idiosincracia, en Estados
Unidos les dicen hay que ir para allá, y van todos; los latinoamericanos
primero preguntamos por qué, para qué y cómo. Por eso la necesidad de armar
algo para que todos vayan para allá, que es adonde hay que ir; tenemos otra
idiosincracia y debemos utilizar otras metodologías. Hay
que trabajarlo, porque las organizaciones necesitan esos acuerdos.
Compromiso, trabajo en equipo, ir para el mismo lado. Vienen a buscar
productos hechos con la rigurosidad técnica estadounidense, pero con un
esquema más tropicalizado, como ellos mismos lo
denominan.
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