La situación general de la actividad desde la perspectiva de los anunciantes es muy buena; si hay algo que eventualmente vemos y lo digo como Procter y como secretario de la Cámara Argentina de Anunciantes-, es que quienes no han acompañado ese ritmo son los medios, en cuanto a los contenidos. Respecto de la inversión publicitaria, si comparamos con 2002 se ha recuperado, y en algunos casos está en niveles superiores a la época previa a la crisis, afirma Héctor Bonavita, gerente de relaciones institucionales de Procter & Gamble. La creatividad ha mejorado sensiblemente por dos razones: la renovación de talentos y la gran flexibilidad que tuvieron para enfrentar la crisis, entender la percepción de la gente, qué mensaje buscaba, y pudieron conectar a las marcas con los consumidores en ese contexto.
Al centrarse en sus categorías, dice que los jugadores que estamos en ellas valoramos a la publicidad como estratégica ya que los mercados son altamente competitivos, y eso produce un incentivo a mayor creatividad e inversión. Las dos cosas están ligadas a procesos que las compañías mantuvieron durante la crisis, porque hubo que generar -durante y después-, innovación en producto y en comunicación. En el caso de P&G, se mantuvieron niveles de inversión altos con relación al mercado; así, las marcas recuperaron rápidamente las posiciones previas. Pantene, Ariel, Ace y Pampers hace ya un año que están por encima del nivel pre crisis.
Para Ezequiel Jones, director de medios de Unilever, las agencias están totalmente involucradas con los cambios, son tan protagonistas del proceso como los anunciantes. Hace unos años ellas han optado por girar el curso del negocio en pos de la especialización del servicio, y esta tendencia sigue su plan estratégico a la perfección, sin límites aparentes. Desde la mirada de los anunciantes esta situación tiene sus ventajas y desventajas. La gran ventaja es la enorme oferta de talentos y servicios especializados en todas las disciplinas. Como contrapartida, se acrecienta la complejidad que implica la coordinación de las mismas, en la delicada tarea de buscar sinergia entre todos los participantes del proceso de generación de una campaña 360º, 100% consistente. Volver a las fuentes parece ser un camino lejano. No obstante, va a ser fundamental encontrar un punto intermedio entre la excesiva descentralización de partners y el rol de la “tradicional” agencia integral.
Gabriel Vercesi, gerente de marketing de Whirlpool, concuerda en que la inversión ha aumentado, y refiere que como compañía tenemos una estrategia a nivel corporativo en la que los pilares son las marcas, y el camino la creación de valor a través de las marcas. Nuestra agencia desde hace 15 años, Grafitti, pasó por un proceso de integración a Publicis, y mantuvo todos sus clientes. Tenemos una relación de acuerdo a cada línea marca: Whirlpool apunta a ser global, y ahí estamos muy alineados con Europa; Cónsul es regional, y Eslabón de Lujo local. En cuanto a la central de medios, naturalmente pasamos a Starcom. Es decir, seguimos con Guillermo Tafet. (actual presidente de la central y anterior responsable de medios de Grafitti). El rol de la central lo veo más centrado en la planificación, que lo que se hacía antes, cuando estaba dentro de la agencia.
Por su parte, Cecilia Passalacqua, gerente de publicidad de la empresa, reconoce que recibimos muy buen servicio de Grafitti, hoy Publicis, y desde siempre tenemos la misma gente de cuentas, hay un vínculo, una historia que potencia la relación. Nuestra mayor inversión va a Whirlpool, que tiene un objetivo muy claro, pero hay que innovar permanentemente porque el mercado mismo lo pide: los sistemas de comunicación, los mensajes las piezas. Hay una cierta estrategia internacional, pero con diferencias en el nivel local. Por afinidad de target y objetivos a comunicar nos vinculamos más con Whirlpool Europa, en este momento estamos utilizando piezas con creatividad de ellos.
Variaciones sobre un mismo tema
La actividad publicitaria está fuertemente relacionada con el PBI. Ahora está creciendo la inversión, y hay aumento de precios en los medios y también en las productoras, porque están exportando mucho, sostiene Enrique Benítez de Lugo, gerente de marketing de Isenbeck; respecto de la categoría, durante la crisis la más beneficiada fue Schneider por el precio bajo. En el último año y medio nosotros hicimos muchas cosas buenas; Tapitas fue un shock no sólo en la categoría, e inclusive fuera de las fronteras, y con muy poca inversión. Ballet también anduvo muy bien, Ad Age lo destacó como uno de los mejores, y en Cannes no le dieron premio en 2004 por tratarse de una bebida alcohólica. También destaco Jóvenes para Jóvenes, una campaña de consumo responsable hecha por pares en la que participan alumnos de publicidad y comunicación, que estamos repitiendo este año.
Cecilia Artusi, jefa de prensa de la empresa, cuenta que están presentes en el país desde 1994: Empezamos trabajando con el Oso Hellman, que se manejaba con algunos conceptos de realismo mágico. Estuvimos varios años con Mc Cann, etapa en la que el aviso más notable fue el de la tapa a rosca, y en 2002 optamos por Agulla y Baccetti Lowe, no tanto por lo que habían hecho para Quilmes, sino por su audacia y su talento. Desde que llegamos, por una política corporativa trabajamos con la central Carat.
En cuanto a la veda a la publicidad comparativa y a qué se considera como tal, Benítez de Lugo sostiene que en su caso se trata de mención de marca; mencionar una marca ajena no está prohibido. Y aparte de eso, hay una actitud equivocada respecto de la competencia; es como que socialmente se respeta al poderoso, no se permite compararse con él. Cuando precisamente comparar es lo hacemos todo el tiempo.
Luis Jordán, gerente de marketing de Nextel, manifiesta que en el aspecto creativo se nota una mejora importante, y el volumen creció notablemente. Cuando el país tiene una evolución económica positiva, las empresas quieren sacar ventaja y tratar de captar el mayor market share posible, seducir al mercado. Respecto de la categoría, en la industria de telefonía móvil ésto se ve más potenciado: si el país crece a un ritmo de 8%, aquí se habla de 50% y más. Es un mercado muy competitivo. Nextel no es un commodity de telefonía celular; hay un diferencial claro de producto que es hablar por radio, que va acompañado por el nivel de servicio y calidad de atención al cliente.
Están en la Argentina desde el 98. Trabajamos con McCann durante cuatro años, y ya hace uno que lo hacemos con WM Red Cell. Habida cuenta de que el gerente general, Dylan Williams, y el director general creativo, Martín Mercado, son quienes ocupaban los mismos puestos en McCann, no se trató de un cambio tan drástico. Pero detrás de las personas hay empresas con culturas diferentes.
Desde otra cervecera, Budweiser, su brand manager Diego Baimeluj dice que si hablamos de publicidad en general, tenemos creativos de primera línea y las ejecuciones son de altísimo nivel. En cuanto a la categoría en sí, es extremadamente competitiva; es una de las más difíciles, los players son muy fuertes. Hay un gran líder comunicando cosas que apuntan a la emoción de los argentinos, y detrás todos los demás comunicando en función de su posicionamiento y los objetivos destinados a su target. Nosotros empezamos en 1996 con Ayer Vázquez, pasamos luego a Lautrec-CraveroLanis, Grey, y ahora estamos con Kepel/Mata.
Parecen demasiadas agencias para tan pocos años. Mi política es no tener estas turbulencias, estos cambios tan frecuentes. Pero la marca, por diversas razones, debió hacerlos; hoy estamos muy conformes con Kepel y su gente. Dimos un paso importante con el cambio de agencia, pero lo más relevante fue mantener nuestra estrategia de posicionamiento y perfil de marca. Si no, se pierde consistencia, continuidad, algo que quizá nos sucedió en otras ocasiones.
Cómo pagar, cómo comprar
Trabajamos con Grey, Leo Burnett, y Del Campo Nazca S&S, y nuestra central de medios es Starcom. El tema remuneración para nosotros es bastante más profundo, porque los socios estratégicos agencias de publicidad y de relaciones públicas- son parte de la compañía. No contratamos un servicio con un proveedor circunstancial, sino que hay una compenetración mucho más fuerte para que en el trabajo uno más uno nos dé tres y no dos; esto lleva a que el proceso de la remuneración, como nos ocurre a cada uno de los que estamos en la compañía, esté sujeto a resultados. Y hay un proceso de evaluación que se discute entre ambas partes con medidas objetivas que se establecen desde el inicio de la relación. Es mucho más transparente, y nos plantea qué podemos hacer juntos para que crezca el negocio. En cuanto a compra de medios, lo hacemos nosotros en directo. La central nos ayuda en la planificación, hemos trabajado en conjunto para el desarrollo de tecnologías que la hagan más eficiente, y estamos muy contentos porque, otra vez, hay estrategia y trabajo en conjunto. Ellos tienen que saber que son un socio de largo plazo.
La postura de Unilever en ese tema es parecida: El Equipo de Brand Communication de Unilever es responsable de establecer vínculos a largo plazo con los medios, que implica canalizar las negociaciones, recibir y evaluar propuestas, detectar oportunidades e innovar en la utilización de formatos no tradicionales. Nuestra visión es que los medios participen activamente como parte del equipo responsable de la comunicación de nuestras marcas refiere Jones.
Passalacqua afirma, con relación a la remuneración de agencia, que mantenemos el sistema de porcentaje sobre inversión en medios, pero justo en este momento estamos en un proceso de reevaluación. Es difícil medir la creatividad; cómo hacer que la cuestión remuneración sea transparente. Verseci agrega que la eventualidad de un cambio surge a partir de que por Whirlpool trabajamos con la agencia a nivel local e internacional; Publicis está viendo la forma en que necesita cobrar su trabajo. Eso puede ser que también toque de costado a la central. Pero recién estamos empezando a estudiar la situación. Lo que está claro es que la remuneración de la central tiene que venir del anunciante, porque si no puede hacer acuerdos más de revendedor de medios.
Para Benítez de Lugo hay que tener los intereses alineados, si les pagamos poco vamos a tener poco talento, por eso tenemos un sistema mixto: fee, comisión y premios en función del market share. Cualquiera de ellos aislado, no funciona equitativamente. Trabajamos mucho con la agencia, y lo bueno es que esta empresa se anima a las cosas audaces.
Jordán es un exponente del sistema tradicional: Nosotros utilizamos un porcentaje de la inversión de medios, tanto para la agencia como para la central de medios; como todo, tiene pros y contras, pero creemos que son mayores las ventajas: es muy fácil de medir, -el presupuesto se define a principio de año-, es transparente, es más sencillo planificar, y se evitan los puntos de conflicto o las horas de reuniones para ajustar o no ajustar, justificar o no justificar resultados.
En el caso de Budweiser, cuenta Baimeluj que cuando pasamos a fee tuvimos que trabajarlo en conjunto con la agencia. Fuimos de los primeros en cambiar de la comisión al honorario. Y agregamos un variable atado a objetivos, que se arma con una evaluación semestral a la agencia y la evolución de la participación de mercado más atributos de la marca de acuerdo a los trackings. En cuanto a los medios nos sentimos más cómodos negociando directamente con ellos junto con los brokers; no hay nadie mejor para negociar que el dueño de la billetera.
Nuevos formatos
UNILEVER
Entendemos que los formatos tradicionales de comunicación son todavía una parte muy importante de nuestra planificación, aunque en algunos casos ya no son suficientes. Debemos necesariamente buscar otro tipo de encuentros con nuestros consumidores, a través de acciones que se destaquen por su creatividad y por hacer vivir la “experiencia de la marca”. En este camino, hoy existe una marcada tendencia hacia el desarrollo de formatos no tradicionales (FNT) de comunicación en medios tradicionales; un proceso en el que los contenidos juegan un rol fundamental.. Por otra parte, también cobra relevancia la utilización de vehículos de comunicación no tradicional, cuyos íconos actuales de mayor crecimiento son Internet y los teléfonos celulares.
PROCTER
Es importante en algunos casos, y hay que tener recursos para desarrollar un espacio propio, que haga conexión directa entre tu marca y los consumidores. Lo hemos conseguido con el programa de televisión de Pampers Cuidando a tu bebé, que tiene ya 50 semanas al aire en América, y una audiencia de entre 350 y 500 mil mamás.
La PNT puede ayudar a generar awareness en un momento determinado, porque sumás un elemento más a tu mix de marketing; pero hay que tener cuidado porque a veces las programaciones están saturadas de PNT, y quien anuncia ahí tiene el mismo problema que estar en la tanda. Y el otro punto, más importante, es que la gente puede perder credibilidad sobre tu marca. Una cosa es que la Asociación Argentina de Pediatría haga una recomendación sobre Pampers y otra que un señor que no tiene nada que ver con ser mamá o profesional en el tema, te hable de Pampers. Nosotros no lo hacemos, pero se da; te hablan de un salamín y de un antigripal.
WHIRLPOOL
La cuestión es cómo hacerlo. Si es parte natural del desarrollo del programa, tiene sentido. Nuestros productos están para participar en PNT más artísticos. En estados Unidos ya están trabajando en branded content; nosotros miramos más a lo que se hace en Europa.
ISENBECK
EL PNT es un medio más, tiene sus posibilidades y sus límites; puede ser bueno o malo, pero si es malo es peor que un mal aviso de tanda. Nosotros estamos haciendo cosas en radio, con Elizabeth Vernacci y Andy Kusnetsof, y no es nada sencillo.
NEXTEL
No nos gusta para nuestra marca, es un recurso valioso para determinados productos y servicios da mucho rédito, pero para la marca Nextel no lo vemos atractivo.
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