Con
sus marcas Pico de Oro, Concilio, Viñas y Parrales, Cava Don Carlos,
Concilio de Oro, El Tejano, Casa del Puente –en vinos– y Goliat,
Bengala, Robot, Sierra de los Padres y Valle del Sol, facturó durante
el año 2004, $150 millones con una producción de 140 millones
de litros sumando todas las categorías.
La principal estrategia, según su presidente, Claudio Garbin, fue
–al par que optimizar la capacidad instalada– entender bien
la necesidad de un cambio apuntando a nuevas categorías de productos
con el fin de adaptarse a las transformaciones del mercado y de los consumidores.
“Como teníamos llegada a un segmento muy masivo con los vinos
pensamos en incorporar otros productos también con el mismo alcance.
Luego de hacer una experiencia piloto en San Rafael, compramos en 1994
un establecimiento de agua mineral en Sierra de los Padres y dimos un
giro importante: dejamos de ser exclusivamente vitivinícolas. En
1998 empezamos a tener un crecimiento muy fuerte y decidimos incorporar
una línea de gaseosas; más tarde fueron los jugos y finalmente
aguas saborizadas”.
La crisis de fines de los ’90 resultó una oportunidad. Con
buenos reflejos apostaron fuerte al único segmento que podía
crecer en ese período y armaron una estrategia que apuntaba al
desarrollo de las segundas marcas a través de una gama de productos
en vinos y gaseosas. “La gente buscaba alternativas a las primeras
marcas –dice Garbin– más baratas y de buena calidad;
anticiparnos nos dio la posibilidad de sacar partido en un mercado que
ya veníamos desarrollando”.
Estrategia
para la reactivación
A principios del 2004 con los primeros indicios de recuperación
económica, el Grupo se vio obligado a buscar una nueva estrategia
para acompañar la recomposición social y económica
de sus consumidores. En lugar de pensar exclusivamente en una clase media
empobrecida comenzó a dirigirse a un segmento un poco más
amplio y reactivado.
“El año pasado nos reacomodamos, vimos una oportunidad enorme
con el relanzamiento de jugos y con la irrupción de aguas saborizadas.
Además, ajustamos el posicionamiento con las gaseosas, incluso
con el lanzamiento de una segunda marca. Hay un gran trecho entre Coca
y Pepsi y el resto. Buscamos ubicarnos ahí, en un segmento que
quedó bastante desatendido. También, desarrollamos una consolidación
en la categoría de vino en cartón, donde jugamos con una
marca bien posicionada arriba –Pico de Oro–, una tercera marca
bien arraigada abajo –El Tejano– y jugando en el medio con
una segunda marca –Concilio–”, comenta el presidente
de la compañía.
En respuesta a estos cambios la propuesta del Grupo para el mediano plazo
es seguir atendiendo muy bien a uno de los cuatro segmentos de la pirámide
poblacional: según ellos, 30 % que pertenece a la clase media baja
y que ahora tiene más acceso al consumo; pero acompañándolo
con un cambio de ro/M_Productos/M_Mercado/M_2005/M_Junio/htm/imagenesn
de los productos para que sus marcas no queden atadas al mal recuerdo
de las peores circunstancias de la economía doméstica. Lo
que les permite dirigirse simultáneamente a 20 % de la clase media
más acomodada.
“Queremos acompañar a ese segmento que en el 2001 bajó
un escalón y que ahora está luchando por volver –dice
Garbin–; lo hacemos sacando productos nuevos, por ejemplo el jugo
Goliat con envase de cartón triangular, es un producto que juega
muy bien esa estrategia, porque es asequible para ese 30 %, pero tiene
a su vez una ro/M_Productos/M_Mercado/M_2005/M_Junio/htm/imagenesn, por
la novedad del envase, que incorpora a la clase media y la alta. Siempre
hay que buscar atributos en los productos para que puedan llegar a ser
adquiridos por todos. Así, el gran éxito de nuestra agua
saborizada se debe a que es un producto de visión y de calidad
similar a la de la marca líder, pero que está más
cerca del bolsillo de la gente. Es indudable que la clase media empobrecida
esta haciendo esfuerzos para subir y nosotros queremos brindarles un producto
con una ro/M_Productos/M_Mercado/M_2005/M_Junio/htm/imagenesn donde el
consumidor se sienta identificado con ese ascenso. Trabajamos mucho con
el concepto de movilidad social, la Argentina dejó de ser homogénea
para pasar a ser fragmentada”.
Comunicación
acertada
Para el director comercial del Grupo, Alfredo Caffarelli, hay una idea
clara de cómo llegar al consumidor atendiendo a las características
de cada producto. “Con las saborizadas quisimos llegar de entrada
con un juego fuerte, y lo hicimos con la ro/M_Productos/M_Mercado/M_2005/M_Junio/htm/imagenesn
de la nadadora Georgina Bardach. En ese momento había un gran jugador
como Ser y un segundo como Magna, que lanzaba su campaña con José
Meolans. Nuestra suerte fue que en los Juegos Olímpicos a Bardach
le fue muy bien y a Meolans no tanto, pero más allá de esa
circunstancia, el propósito era acercarnos a aquel 30 % de la clase
media baja que quiere llegar al segmento de 20 % que está por encima.
Esa idea la reforzamos con un concurso con viajes a Río y fines
de semana en un spa. Ahora la idea es, sin abandonar a Bardach, de la
que de hecho seguimos siendo sponsor, afianzarnos como marca. Es decir:
no quedar como el agua de Georgina Bardach sino que se nos reconozca directamente
como Sierra de los Padres.”
Además de una buena estrategia publicitaria el factor decisivo
en el crecimiento de este año fue el acceso a las grandes cadenas
de supermercados. “La gran llave de todo esto –cuenta Caffarelli–
es hacer buenas alianzas con la cadena. Por ejemplo, con elementos estratégicos
importantes para compartir rentabilidad con ellos. No es casual que ahora,
después de no haber estado en nuestra historia en las góndolas
de los supermercados, en un mes entramos en Coto, La Anónima, Disco,
Jumbo y otros. El tema central pasa por el distribuidor: cuando salimos
con el jugo Clasic fue el producto llave para que nos dejaran posicionar
en los kioscos, que en este tipo de productos tiene en Buenos Aires entre
40 a 50 % de market share”.
Otras de las fortalezas que se atribuyen los directivos de Garbin es hacer
una planificación de las inversiones solventadas con recursos propios,
gracias a una política muy estricta de costos y a un minucioso
cálculo de la inversión, que desde principios del 2004 a
la fecha ya alcanza los $ 20 millones, de los cuales más de la
mitad fueron destinados al desarrollo de las agua saborizadas. “Se
invierten todos los recursos que se generan en la compañía.
Creo que eso es una característica relevante del Grupo” –afirma
Garbin–. “Esta es una empresa que tiene una enorme obsesión
por la calidad, que cree mucho en el propio trabajo, que es apoyada por
el cliente que nos elige, y su dinero vuelve en productos de mayor calidad”.
La apuesta al crecimiento sigue siendo fuerte. En el mediano plazo la
empresa duplicará el presupuesto de publicidad –se aspira
alcanzar un monto de $ 13 millones– y también dirigirá
las inversiones hacia la incorporación en bienes de capital (para
ampliar la capacidad de producción), en logística y en el
lanzamiento de otros productos, entre los que se encuentra un vino de
alta gama con un precio estimado al público de $ 20. “Cuando
todo va para arriba hay que meterle para arriba” se entusiasma Garbin.
Si se compara con el primer cuatrimestre del año pasado, se produjo
20 % más en volumen de líquidos y 12 % más en ventas.
Las perspectivas al cierre del ejercicio del 2005 es alcanzar los $ 170
millones de facturación total.
“Somos una empresa consolidada que da trabajo a más de 400
personas, y buscamos ser la empresa más importante del país
en venta de bebidas”, concluye Garbin.
