En
realidad, sus mercados nativos representan plataformas de despegue, pues
la combinación de clientes exigentes pero sensibles al precio y entornos
de distribución suele promover las aptitudes distintivas que se precisan
para competir con éxito en otros mercados.
Así, Ranbaxy Laboratories -la mayor farmoquímica de India-
se convirtió en el primer fabricante mundial de genéricos
gracias a un peculiar régimen -hoy víctima de una reforma
pro mercado- que alentaba a producir drogas patentadas para uso de la inmensa
población de pobres en el subcontinente. Al cabo, la empresa se ha
transformado en el máximo fabricante de genéricos, tanto en
Estados Unidos como en Unión Europea.
Otra firma internacional, Samsung Electronics, primero debía satisfacer
clientes surcoreanos y sus exigencias en materia tecnológica. Por
ende, cultivó puntos fuertes en diseño que luego le permitieron
vencer competidores en el mercado mundial. Pese a sus remotos orígenes
como banca de industrias, Hong Kong & Shanghai Banking Corporation (HSBC)
tenía años atrás sólo cuentas locales. Tuvo
que aprender a operar con relaciones costos-beneficios inferiores a las
de sus rivales norteamericanos y europeos. Hoy es la mayor entidad financiera
privada con sede en Londres.
Estas organizaciones siguieron sendas similares. Cada una forjó aptitudes
diferenciadas en mercados locales difíciles y, luego, exportaron
el ADN de negocios. O sea, un conjunto de rasgos que las ayudó a
prosperar en mercados diversos. Para lograr eso, una empresa debe preparar
un cuadro de managers locales lo bastante autónomo como para encajar
en las necesidades de cada plaza.
Generar
aptitudes distintivas
Pocos éxitos en este campo son fáciles ni rápidos.
De hecho, requieren consolidarse en el mercado propio antes de empezar
a competir en los ajenos. Una posición sólida y sustentables
en la plaza local depara tanto el contexto para generar aptitudes distintivas
cuanto la caja suficiente para financiar costosas expansiones en el exterior.
Por supuesto, una compañía debe alcanzar parámetros
internacionales de competitividad, al menos en sus actividades centrales.
Líderes mundiales estudiados por la consultora McKinsey comenzaron
llevando sus procesos claves a niveles globales o por encima de ellos
y, recién después, salieron a la palestra. Ranbaxy se convirtió
en una las farmoquímicas más eficientes en costos antes
de cruzar las fronteras indias. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria aprendió
a emplear sus recursos mejor que los rivales y sólo luego se lanzó
a conquistar Latinoamérica.
En tanto forjan posiciones sólidas dentro de mercados en desarrollo,
las firmas deben crearse aptitudes distintivas. Si bien éste es
uno de tres caminos hacia ventajas competitivas, los otros -relaciones
privilegiadas y activos o concesiones valiosas- a menudo no pueden mudarse
de país a país. Un planteo generalmente exitoso consiste
en explotar grupos de actividades difíciles de imitar, que sean
también fuentes de altos flujos de caja y utilidades.
Sin duda, en sus propios mercados, las empresas deben afrontar el reto
de atender clientes, usuarios o consumidores difíciles de alcanzar,
sensibles al precio o de duras exigencias. Esas compañías
tienden a refinar lecciones cotidianas en sus plazas originarias, organizarlas
y exportarlas en forma de modelos de negocios.
Aunque las aptitudes distintivas surjan en el mercado originario, no es
posible depender sólo de ellas. El acceso a mano de obra barata,
por ejemplo, significa para un banco minorista indio costos de transacción
inferiores a los de su equivalente hispánico (tomando un ejemplo).
Pero, cuando la entidad india abra una sucursal en España, afrontará
costos laborales de allí. Una oferta distintiva, pues, presupone
transferir ventajas comparativas que los competidores locales no puedan
replicar fácilmente.
Ranbaxy:
medicamentos accesibles
Ranbaxy es una experiencia muy ilustrativa. Antes de adherir -meses atrás-
al régimen de patentes impuesto por la Organización Mundial
de Comercio, OMC (en realidad, por las grandes farmoquímicas occidentales),
India amparaba patentes de procesos, no de productos, con la idea de ponerlos
lo más posible al alcance de la población.
En esencia, podía fabricarse cualquier compuesto, si la síntesis
química del proceso difería en algo respecto del producto
original patentado. Por consiguiente, cientos de firmas indias se lanzaron,
desde los años ´70 a copiar drogas recién aparecidas
en Estados Unidos o Europa occidental. Luego las vendían -y exportaban-
a precios sumamente bajos.
Pronto, Ranbaxy hizo punta estableciendo modernos laboratorios y tomando
cientos de profesionales en el exterior. Además, invirtió
mucho en plantas de vanguardia tecnológica, capaces de llevar en
poco tiempo la manufactura a escala óptima. Tan fuertes ventajas
le permitían identificar nuevos procesos para sintetizar drogas
patentadas y adaptarlos de inmediato a los suyos.
A principios de los ´90, la empresa se dio cuenta de que podía
explotar esos puntos fuertes sintetizando, también, compuestos
cuyas patentes vencían en países centrales y venderlos ahí
mismo. Entonces compró Ohm Laboratories (EE.UU.) en 1994 y entró
en el mercado norteamericano de genéricos. Después, Ranbaxy
fue expandiéndose velozmente en otras plazas y, al presente, figura
entre los diez mayores fabricantes de genéricos en el mundo.
Transferir aptitudes distintivas
Cuando una compañía de una economía en desarrollo
dispone de esas aptitudes, debe aprender a mudarlas de mercado en mercado.
Este esfuerzo deberá estar en manos de ejecutivos bien preparados,
ajenos a fórmulas o cartillas fijas. Sólo gente muy versada
en el nuevo entorno de negocios y las prácticas operativas de la
empresa puede lograr equilibrios que preserven sus características
únicas y las adapten a las exigencias locales.
En el proceso, las firmas sabrán qué prácticas aplicar
sin cambios y cuáles modificar según realidades locales.
No hay manual que guíe estas decisiones. Tampoco hay verdades reveladas.
Por ejemplo, demasiadas empresas dan por sentado que deben privilegiar
los gustos locales y limitarse a añadir un toque de sus métodos
generales. Sin embargo, quienes han incursionado en el mundo con éxito
lo hicieron desde una concepción opuesta: aptitudes distintivas
y cultura propia vienen primero y los esfuerzos adaptativos subsiguientes
las reflejan.
Un sistema metódico para armar grupos ejecutivos es más
relevante a las aspiraciones globales de una compañía que
cualquier activo tangible (fábricas, bienes, equipos). Las mejores
organizaciones mundiales, pues, priorizan prácticas únicas,
que los elencos gerenciales absorben en todo nivel. No obstante, también
permiten amplia flexibilidad en cuanto a interactuar con clientes y proveedores
en países específicos.
Además, adiestramiento y rotación ayudan a los ejecutivos
a crear redes internas que promuevan el eficaz funcionamiento de procesos
informales y la transferencia de conocimientos dentro de la empresa. Por
cierto, esas experiencias someten a gerentes bisoños a desafíos
como los que encontrarán al moverse de país en país.
HSBC, a la sazón, tiene unos 400 ejecutivos internacionales seleccionados
en programas de rotación global que los adiestran para reaccionar
veloz y efectivamente a emergencias.
No es la única organización que lo hace, aunque es de las
que poseen uno de los mejores sistemas en la materia. Empresas indias,
surcoreanas o sudafricanas hacen lo mismo. Resulta, entonces, llamativo
que Japón -líder de la modernización en Oriente-
se mantenga al margen de estas tendencias.
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