Sin estímulos,hay empresas exitosas

    En
    realidad, sus mercados nativos representan plataformas de despegue, pues
    la combinación de clientes exigentes pero sensibles al precio y entornos
    de distribución suele promover las aptitudes distintivas que se precisan
    para competir con éxito en otros mercados.
    Así, Ranbaxy Laboratories -la mayor farmoquímica de India-
    se convirtió en el primer fabricante mundial de genéricos
    gracias a un peculiar régimen -hoy víctima de una reforma
    pro mercado- que alentaba a producir drogas patentadas para uso de la inmensa
    población de pobres en el subcontinente. Al cabo, la empresa se ha
    transformado en el máximo fabricante de genéricos, tanto en
    Estados Unidos como en Unión Europea.
    Otra firma internacional, Samsung Electronics, primero debía satisfacer
    clientes surcoreanos y sus exigencias en materia tecnológica. Por
    ende, cultivó puntos fuertes en diseño que luego le permitieron
    vencer competidores en el mercado mundial. Pese a sus remotos orígenes
    como banca de industrias, Hong Kong & Shanghai Banking Corporation (HSBC)
    tenía años atrás sólo cuentas locales. Tuvo
    que aprender a operar con relaciones costos-beneficios inferiores a las
    de sus rivales norteamericanos y europeos. Hoy es la mayor entidad financiera
    privada con sede en Londres.
    Estas organizaciones siguieron sendas similares. Cada una forjó aptitudes
    diferenciadas en mercados locales difíciles y, luego, exportaron
    el ADN de negocios. O sea, un conjunto de rasgos que las ayudó a
    prosperar en mercados diversos. Para lograr eso, una empresa debe preparar
    un cuadro de managers locales lo bastante autónomo como para encajar
    en las necesidades de cada plaza.

    Generar
    aptitudes distintivas

    Pocos éxitos en este campo son fáciles ni rápidos.
    De hecho, requieren consolidarse en el mercado propio antes de empezar
    a competir en los ajenos. Una posición sólida y sustentables
    en la plaza local depara tanto el contexto para generar aptitudes distintivas
    cuanto la caja suficiente para financiar costosas expansiones en el exterior.

    Por supuesto, una compañía debe alcanzar parámetros
    internacionales de competitividad, al menos en sus actividades centrales.
    Líderes mundiales estudiados por la consultora McKinsey comenzaron
    llevando sus procesos claves a niveles globales o por encima de ellos
    y, recién después, salieron a la palestra. Ranbaxy se convirtió
    en una las farmoquímicas más eficientes en costos antes
    de cruzar las fronteras indias. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria aprendió
    a emplear sus recursos mejor que los rivales y sólo luego se lanzó
    a conquistar Latinoamérica.
    En tanto forjan posiciones sólidas dentro de mercados en desarrollo,
    las firmas deben crearse aptitudes distintivas. Si bien éste es
    uno de tres caminos hacia ventajas competitivas, los otros -relaciones
    privilegiadas y activos o concesiones valiosas- a menudo no pueden mudarse
    de país a país. Un planteo generalmente exitoso consiste
    en explotar grupos de actividades difíciles de imitar, que sean
    también fuentes de altos flujos de caja y utilidades.
    Sin duda, en sus propios mercados, las empresas deben afrontar el reto
    de atender clientes, usuarios o consumidores difíciles de alcanzar,
    sensibles al precio o de duras exigencias. Esas compañías
    tienden a refinar lecciones cotidianas en sus plazas originarias, organizarlas
    y exportarlas en forma de modelos de negocios.
    Aunque las aptitudes distintivas surjan en el mercado originario, no es
    posible depender sólo de ellas. El acceso a mano de obra barata,
    por ejemplo, significa para un banco minorista indio costos de transacción
    inferiores a los de su equivalente hispánico (tomando un ejemplo).
    Pero, cuando la entidad india abra una sucursal en España, afrontará
    costos laborales de allí. Una oferta distintiva, pues, presupone
    transferir ventajas comparativas que los competidores locales no puedan
    replicar fácilmente.

    Ranbaxy:
    medicamentos accesibles

    Ranbaxy es una experiencia muy ilustrativa. Antes de adherir -meses atrás-
    al régimen de patentes impuesto por la Organización Mundial
    de Comercio, OMC (en realidad, por las grandes farmoquímicas occidentales),
    India amparaba patentes de procesos, no de productos, con la idea de ponerlos
    lo más posible al alcance de la población.
    En esencia, podía fabricarse cualquier compuesto, si la síntesis
    química del proceso difería en algo respecto del producto
    original patentado. Por consiguiente, cientos de firmas indias se lanzaron,
    desde los años ´70 a copiar drogas recién aparecidas
    en Estados Unidos o Europa occidental. Luego las vendían -y exportaban-
    a precios sumamente bajos.
    Pronto, Ranbaxy hizo punta estableciendo modernos laboratorios y tomando
    cientos de profesionales en el exterior. Además, invirtió
    mucho en plantas de vanguardia tecnológica, capaces de llevar en
    poco tiempo la manufactura a escala óptima. Tan fuertes ventajas
    le permitían identificar nuevos procesos para sintetizar drogas
    patentadas y adaptarlos de inmediato a los suyos.
    A principios de los ´90, la empresa se dio cuenta de que podía
    explotar esos puntos fuertes sintetizando, también, compuestos
    cuyas patentes vencían en países centrales y venderlos ahí
    mismo. Entonces compró Ohm Laboratories (EE.UU.) en 1994 y entró
    en el mercado norteamericano de genéricos. Después, Ranbaxy
    fue expandiéndose velozmente en otras plazas y, al presente, figura
    entre los diez mayores fabricantes de genéricos en el mundo.

    Transferir aptitudes distintivas
    Cuando una compañía de una economía en desarrollo
    dispone de esas aptitudes, debe aprender a mudarlas de mercado en mercado.
    Este esfuerzo deberá estar en manos de ejecutivos bien preparados,
    ajenos a fórmulas o cartillas fijas. Sólo gente muy versada
    en el nuevo entorno de negocios y las prácticas operativas de la
    empresa puede lograr equilibrios que preserven sus características
    únicas y las adapten a las exigencias locales.
    En el proceso, las firmas sabrán qué prácticas aplicar
    sin cambios y cuáles modificar según realidades locales.
    No hay manual que guíe estas decisiones. Tampoco hay verdades reveladas.
    Por ejemplo, demasiadas empresas dan por sentado que deben privilegiar
    los gustos locales y limitarse a añadir un toque de sus métodos
    generales. Sin embargo, quienes han incursionado en el mundo con éxito
    lo hicieron desde una concepción opuesta: aptitudes distintivas
    y cultura propia vienen primero y los esfuerzos adaptativos subsiguientes
    las reflejan.
    Un sistema metódico para armar grupos ejecutivos es más
    relevante a las aspiraciones globales de una compañía que
    cualquier activo tangible (fábricas, bienes, equipos). Las mejores
    organizaciones mundiales, pues, priorizan prácticas únicas,
    que los elencos gerenciales absorben en todo nivel. No obstante, también
    permiten amplia flexibilidad en cuanto a interactuar con clientes y proveedores
    en países específicos.
    Además, adiestramiento y rotación ayudan a los ejecutivos
    a crear redes internas que promuevan el eficaz funcionamiento de procesos
    informales y la transferencia de conocimientos dentro de la empresa. Por
    cierto, esas experiencias someten a gerentes bisoños a desafíos
    como los que encontrarán al moverse de país en país.
    HSBC, a la sazón, tiene unos 400 ejecutivos internacionales seleccionados
    en programas de rotación global que los adiestran para reaccionar
    veloz y efectivamente a emergencias.
    No es la única organización que lo hace, aunque es de las
    que poseen uno de los mejores sistemas en la materia. Empresas indias,
    surcoreanas o sudafricanas hacen lo mismo. Resulta, entonces, llamativo
    que Japón -líder de la modernización en Oriente-
    se mantenga al margen de estas tendencias.