Un cuadro de comando integral es aquel que comunica y controla
la estrategia a través de un conjunto articulado de indicadores financieros
y no financieros. Es decir que la información debe girar en torno al cumplimiento
de los objetivos estratégicos que se definieron.
Toda empresa está inmersa en un medio en el cual se desarrolla y hemos definido
ocho entornos que condicionan en forma permanente y sistemática su evolución.
Deberemos estudiar, para cada compañía, la incidencia de estos entornos y, en
consecuencia, determinar los indicadores que nos permitirán el control deseado.
1Entorno de las variables macroeconómicas
El negocio puede estar ubicado geográficamente en una nación o en varias; puede
ser filial de una empresa multinacional; puede usar materias primas, o elaborar
algún producto cuyo destino pueda exceder los límites del país. En última instancia,
y teniendo en cuenta que vivimos en un mundo globalizado, puede depender del
costo de algún producto externo, de la relación con monedas extranjeras o con
políticas que se desprendan de decisiones extra-nacionales.
Los países conforman bloques (Mercosur, Nafta, Unión Europea) y, en función
de ellos, surgen condiciones arancelarias o para-arancelarias, valores relativos
de las distintas monedas o de valores internos como el costo laboral, el de
la energía, etcétera.
Por otra parte, el cumplimiento de nuestra estrategia seguramente se verá influido
por variables internas como el PBI, la tasa de inflación, las leyes laborales
e impositivas y las normas legales en general.
Como lo que pasa más allá de lo que podemos decidir afecta a nuestra empresa,
lo importante es haber analizado previamente cómo y cuáles serían escenarios
alternativos en función de esas variaciones, y controlar las variables para
saber cuando serán válidos.
2 Entorno de la rentabilidad
La rentabilidad es el principio y el fin de los controles, los otros siete entornos
definidos constituyen el andamiaje para maximizar el resultado.
Cuando definamos la rentabilidad esperada, tengamos en cuenta que debe cubrir
tres expectativas que justifiquen el negocio. La primera es permitir las inversiones
“futuras” que darán como resultado a lo largo del tiempo la empresa definida
en los objetivos (no hablamos de amortización); la segunda, pasa por la obtención
de la “prima de riesgo” que implica entrar y/o permanecer en el negocio (riesgos
asociados al sector, a la tecnología, etc.); y la tercera será la recompensa
por el esfuerzo y la eficiencia puestos al servicio del negocio.
3 Entorno financiero
Hablar de finanzas es referirnos al alimento diario que toda empresa necesita
para el logro de sus objetivos. No debe ni puede analizarse lo económico junto
con lo financiero porque, si bien ambos son el resultado de las mismas acciones,
los tiempos para su análisis y, fundamentalmente, para la toma de decisiones
son absolutamente diferentes.
4 Entorno de la eficiencia
Podemos definir a la eficiencia como la relación entre el input y el output.
Es decir que todo lo que ingresa debe recibir un valor agregado que lo valorice
cuando se convierta en producto/servicio. Y ese valor debe ser percibido por
el cliente que es quien determina lo que está dispuesto a pagar.
Eficiencia implica bajos costos, y su obtención será función de la tecnología
empleada, del concepto de calidad asumido, de la disposición y manejo de los
conocimientos necesarios. En definitiva, las empresas eficientes han elaborado
una cultura que las caracteriza y las diferencia en su sector. Es importante
para cada una encontrar los factores que midan los conceptos básicos sobre los
cuales se asienta.
5 Entorno del mercado
Consideramos al mercado como el ámbito en el que coexisten los clientes, los
no clientes y la competencia. Así como es fundamental medir la satisfacción
de nuestros clientes, puede ser aún más importante saber por qué existe un sector
que elige a la competencia.
La competencia es una realidad que nunca debemos ignorar. Es como una base sobre
la cual se produce el principio de acción y reacción. A cada acción de nuestros
competidores sobrevendrá una reacción por nuestra parte y viceversa.
La estrategia empresarial nos lleva a la selección de canales para nuestros
productos, los que -una vez definidos- nos dejan un número de clientes potenciales.
El cómo lo repartimos con la competencia será una cuestión táctica. Tendrá mucho
que ver con la capacidad de gestión y no solamente de la gestión comercial sino
empresarial.
Medir al mercado es la manera más racional de proyectar nuestro futuro empresarial.
6 Entorno de la calidad
Deming dijo: “Las empresas no están obligadas a implementar un sistema de calidad,
porque ninguna de ellas está obligada a permanecer en el mercado”.
Las normas ISO 9001-2000 definen a la calidad como el “grado en que un conjunto
de ´características permanentes´ cumple con los requisitos implícitos, explícitos
y con las expectativas del cliente”. Hoy, hablar de calidad, trasciende las
normas mencionadas y también lleva a incursionar conceptualmente en medio ambiente
y en responsabilidad social empresarial.
Consideramos que la calidad es la forma de establecer diferencias positivas
en los bienes, productos y servicios. Y este concepto se extiende a todas las
acciones que se ejecutan dentro de cualquier empresa, como fabricar, vender,
administrar, comprar.
7 Entorno de la cultura y los
valores
Cada una de las perspectivas contiene dentro de sí un valor fundamental para
la empresa y, sumados, constituyen lo que podemos denominar la cultura empresarial.
Para definir a este entorno diremos que involucra los valores que, en forma
consciente o inconsciente, el personal utiliza como base en sus relaciones cotidianas,
los conocimientos individuales y colectivos que existen en la empresa y cómo
se transmiten, los procedimientos formales e informales que regulan las actividades
y la importancia que tiene el personal dentro de la empresa y su exteriorización
por parte de ella y de los empleados.
Consideramos fundamental asumir que éste es el entorno donde la empresa, los
individuos y la sociedad interactúan; que esas relaciones se realizan a una
velocidad que hay que sostener y que requiere que la gerencia asuma que hoy
tiene que gestionar un nuevo patrimonio (el conocimiento). El concepto de “gestión
de las personas” incluye a gente que trae, dentro de sí, una cantidad de conocimientos
que la empresa necesita para sobrevivir, con la cual hay que crear reglas de
juegos basadas en valores explícitos, pero admitiendo su variabilidad.
8 Entorno de la imagen empresarial
La actuación cotidiana o conducta de la organización (es decir, todo lo que
la empresa hace o deja de hacer, por acción o por omisión, en su devenir diario)
determina la imagen de una empresa, ya que se convierte en uno de los parámetros
principales de evaluación de la organización. Es importante remarcar que para
los públicos de una entidad, la conducta de la empresa implica lo que ellos
perciben que la organización hace o deja de hacer; y, en función de eso, crean
su propia imagen.
Existirán tres tipos de personas que nos interesa que asuman una determinada
imagen de la empresa: el mercado, los empleados y los accionistas. Con cada
uno de ellos nos relacionamos en función de la conducta comercial, la conducta
interna y la conducta institucional. No habrá buena imagen empresarial si las
tres conductas no están coordinadas y no obedecen a una estrategia perfectamente
definida.
El plan consistirá en la implementación de acciones que tengan que ver con la
conducta empresarial en relación con el medio, con la responsabilidad social,
con la conducta ecológica, y con el concepto de calidad transmitido. En definitiva,
con la confiabilidad que dichas acciones generen y sean realmente percibidas
por el medio.