 |
“Queremos El vocero y cabeza de la nueva conducción colegiada Por Miguel Angel Diez y Javier Rodríguez Petersen. |
Eduardo Coduri, uno de los seis socios que integran el comité ejecutivo de
Ernst & Young Argentina -entre las firmas auditoras líderes tanto a escala local
como mundial- aclara que la auditoría tradicional representa hoy alrededor de
40% de los negocios de la firma. Del resto, “aproximadamente 20% son servicios
asociados a evaluación de riesgo, 25% a impuestos y 15% vinculados con transacciones,
que muchas veces se mezclan con auditoría”.
En ese marco, señala que decidieron no ser auditores de algunas empresas, por
motivos económicos: “En algunos clientes, los servicios especiales más que triplican
los honorarios de la auditoría; porque esos servicios tienen menor riesgo asociado,
ya que cuando uno está como síndico o auditor, la firma de un estado contable
conlleva una cuota de riesgo superior a la del asesor, y porque hay un mayor
valor agregado percibido por el cliente para la asesoría”.
Si bien en el ámbito global es evidente la presión para lograr mayor eficiencia
de la auditoría en la detección de fraudes, hoy “el propósito es dar seguridad
sobre las cifras de los estados financieros en el marco de las normas de auditoría
y principios contables del lugar donde se actúa”, afirma Coduri.
En los últimos años hubo crisis, burbujas especulativas y fraudes que los analistas
vinculan con cierta perversidad en el sistema de retribución de la gerencia
y una escasa participación de los directorios.
Coincido con esa idea. El sistema de compensación de ejecutivos tentó a muchos
a forzar principios contables para alinear las cifras con los indicadores que
manejaban sus compensaciones. Por otro lado, el mercado, durante la burbuja
de los ´90, marcaba que quienes sólo llegaban al indicador que fijaba quien
monitoreaba la evolución de la empresa, eran las promedio y eso generaba un
estímulo para superar esos índices. En términos de gobierno corporativo las
normas eran poco específicas en cuanto a penalidades y ahora se hicieron mucho
más taxativas en la mayoría de los países.
Hay quienes dicen que la mayor regulación incrementa demasiado los costos.
Todo depende de cómo se enfoque el gasto. Las empresas que lo hicieron sólo
desde lo complejo de la regulación tienen hoy un mayor desequilibrio en los
resultados. Los que enfocaron la regulación para mejorar procesos, controles
y monitoreo de la operación, tienen una mejor compañía, lo que genera un mejor
retorno de la inversión. En vez de plantearlo como un gasto se plantea como
una inversión.
Este control de la gerencia, ¿tiene alguna relación con lo que pasa en la Argentina?
Las compañías sujetas al control de la SEC (Security and Exchange Commission
de Estados Unidos) tienen el mismo nivel de control acá, con alguna diferencia
en el timing de la aplicación. Las subsidiarias de empresas europeas también
tienen controles. Y las compañías sujetas a la CNV (Comisión Nacional de Valores)
tienen una regulación similar, en ciertos términos, a la de la SEC, quizá con
menor grado de elaboración y agresividad. Cuando se analiza el conjunto de compañías
bajo normas de la SEC, la CNV o las europeas, en términos del PBI, están la
mayoría de las empresas argentinas. Quedan afuera las empresas cerradas de capitales
nacionales que no cuentan, en términos de protección, al inversor porque en
verdad el inversor es el dueño.
Otra imputación es que en su momento hubo una confusión de intereses entre la
consultoría de negocios y la auditoría tradicional.
Ernst & Young fue la primera que vendió su negocio de consultoría y considera
saludable que los negocios estén separados. No estamos pensando en volver a
hacer la consultoría más vinculada con los negocios. Sí vamos a seguir haciendo
la que está vinculada con el riesgo, con la seguridad de los sistemas informáticos,
más cercana a la auditoría.
En la Argentina, ¿desarrollaron programas que tengan en cuenta el cambio de
origen de las inversiones, ahora más regionales?
Sí. Tomamos la iniciativa de hacer una combinación de diez países en Sudamérica
y formamos una subregión en Latinoamérica que factura US$ 200 millones, cuenta
con 4.500 personas y 200 socios, pensando en coordinar las operaciones y generar
centros de servicios compartidos. Para cada tarea vemos quién tiene mejor training
en la región y dónde resulta más barato hacerlo. Creemos que esto tiene una
ventaja importante para los clientes, que en su mayoría tienen también organizaciones
regionales. Si un cliente con una organización regional antes tenía diez interlocutores,
hoy tiene uno que coordina los diez países.
¿La circulación de recursos humanos también apunta hacia allí?
En los últimos años tuvimos una gran circulación desde la Argentina. Los ejecutivos
argentinos son percibidos en el mercado como gente de mucho talento, con muy
buena educación. En general manejan no menos de dos idiomas, con un conocimiento
bastante bueno de herramientas informáticas y muy entrenados. En los últimos
dos años hemos exportado -algunos de forma permanente y otros, transitoria-
más de 100 profesionales a distintas partes del mundo. Paralelamente, la experiencia
en otras partes aporta un valor intelectual importante, porque esas personas
tienen la posibilidad de ver procesos de última generación y estar en contacto
con nuevas regulaciones, con la ventaja de ya haber trabajado en su implementación
y regresar con ese cúmulo de experiencia, por ejemplo, para los procesos que
una empresa aplica primero en Estados Unidos y después acá.
¿Algún país está centralizando la tecnología de procesamiento de datos?
Para eso la Argentina tiene una serie de diferenciales importantes. Primero
el costo -que es una cuestión coyuntural pero no se espera que se revierta en
los próximos años-; una infraestructura de comunicaciones moderna; una capacidad
ociosa enorme producto de la baja de operaciones tras la devaluación, que genera
precios competitivos; y una regulación razonablemente estable.
¿Qué nuevos negocios han encarado desde la regionalización?
Hicimos, en la Argentina, un laboratorio para el procesamiento de pruebas de
auditoría o análisis de información para clientes de Latinoamérica. Nos envían
la información, la procesamos y la devolvemos. Tenemos, a escala regional, programas
por industria, que segmentamos en comunicación y entretenimiento; utilities
o petróleo; compañías de consumo masivo; y servicios financieros y bancos. Esos
planes buscan ofrecer capacitación y compartir conocimientos a escala regional
para mejorar el nivel de las prácticas. En materia impositiva, tenemos centros
de consulta que se nutren de profesionales de distintos países para formar foros
interconsulta que tratan de aprovechar los tratados de doble imposición y las
estructuras impositivas que más benefician al inversor extranjero.
¿Qué productos diferencian a la compañía?
Lo que llamamos tablero de mando fiscal -que es una metodología para evaluar
el costo impositivo de las empresas, que estamos aplicando en el nivel regional-
y el laboratorio de procesamiento de información. Nos da bastante fuerza la
organización regional, que allana ciertas barreras con respecto a quienes tienen
organizaciones locales. Otra cosa que tampoco tienen los competidores, es que
formamos a las personas en una industria o actividad hasta que llegan a socios
de la firma, y eso les da un conocimiento especial. Ernst & Young es, además,
la única de las big four que mantiene activa el área de capacitación.
¿Cuál es la huella que la actual conducción quiere dejar?
Estamos en un plan muy selectivo de aceptación de clientes, queremos tener la
mejor cartera de la Argentina, no en cantidad sino en calidad, y eso se relaciona
con los servicios. No queremos prestar todos los servicios que hay en el mercado,
pero pretendemos que cualquier servicio prestado sea el de mejor calidad. Así
queremos ser percibidos. Para poder lograrlo se necesita montar un plan de capacitación
muy ambicioso. Modificamos el reclutamiento; ya no es masivo. Apuntamos a los
top performers de las universidades o gente con experiencia muy puntual en el
mercado, y hay una fuerte inversión en tecnología.