Ideas de ayer que no se ajustan a los negocios de hoy

la agenda del gerente general

Una frase que se le atribuye a John Maynard Keynes ha hecho historia: los
hombres son esclavos de ideas formuladas por economistas muertos. No se podría
decir exactamente lo mismo de los grandes creadores de teorías sobre la conducción
de la empresa ya que, en su inmensa mayoría, están vivos. Sí, en cambio, podría
aventurarse que directivos y empresarios siguen apresados en la telaraña de
conceptos que han fracasado en su aplicación, o bien han demostrado no ser tan
potentes como se suponía.
Siempre hubo “magos” de la gestión empresarial, comenzando por Frederick Taylor
a principios del siglo XX, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry
Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de
esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por
Charles Chaplin en Tiempos Modernos. Pero, en rigor de verdad, el proceso de
sistematizar ideas sobre la organización empresarial -especialmente al principio
en el campo industrial- surgió después de la segunda guerra mundial, y su principal
exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor, con
una cultura renacentista que le permite múltiples abordajes en sus provocadores
ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurúes
con recetas fascinantes, todas distintas entre sí y, casi siempre, contradictorias,
tomó forma a finales de la década de 1980 y principios de los ´90. Tal vez la
aparición del gran éxito de Tom Peters, En busca de la excelencia (1992), marca
el punto de inflexión en esta tendencia. Peters fue en contra de la corriente
y advirtió que las empresas estadounidenses estaban en mejor forma de lo que
se creía. Muchos de sus ejemplos entraron poco después en caída libre, pero
ello no le impidió vender más libros y dar seminarios de un día con honorarios
de US$ 60.000.
Comenzaba un gran negocio que iba a ser alimentado no sólo por centenares de
gurúes que aparecían como moscas; también por las grandes editoriales que distribuían
y vendían millones de títulos de una nueva clase de literatura: la de gestión
empresarial. Tampoco quedaron afuera las grandes consultoras mundiales (semilleros
de gurúes, por otra parte); ni las principales universidades y escuelas de negocios.

En la década pasada, la venta de libros con recetas empresariales llegó a sumar
US$ 900 millones anuales, mientras la colocación de videos, audios, cursos y
seminarios totalizó el doble. No hay una actividad académica o disciplina del
conocimiento que haya desarrollado un negocio tan fabuloso, en el que sólo las
empresas estadounidenses -sin contar a las del resto del mundo- llegaron a invertir,
hasta hace pocos años, hasta US$ 20.000 millones anuales.
Hubo tres circunstancias coincidentes que explican este auge: la necesidad de
todas las empresas de reinventar sus negocios, especialmente a partir de la
incorporación masiva de tecnología; el fin del empleo como era conocido (ya
ni los japoneses tienen empleo de por vida en una sola empresa); y, por último,
los gobiernos que, impulsados por déficit crecientes y un estancamiento en el
crecimiento económico, liquidaron el Estado industrial, privatizaron en masa
y buscaron métodos más eficaces de gestionar el sector público.
La gran paradoja es que, a pesar de todo este despliegue, los gurúes y sus obras
no han logrado reconocimiento intelectual parejo al éxito económico que disfrutaron.
Las acusaciones más frecuentes son que sus tesis carecen de fundamento sólido
(incluso para una ciencia social tan discutible); que son irrelevantes y, en
el mejor de los casos, que son la aplicación de un rudimentario sentido común.

Tras el cambio de clima en todo el mundo, con recesión, estancamiento económico,
terrorismo y amenaza de guerra nuclear, los empresarios han optado por aplicar
su propio sentido común. El negocio se ha caído estrepitosamente. ¿Autoriza
ello para sostener que estamos ante una declinación definitiva de los gurúes
y creer que no volverán a tener el ascendiente demostrado durante la década
pasada, cuando amasaban fortunas?
No hay pruebas concluyentes en esa dirección. Cuando cambie el clima de los
negocios, cuando el escenario internacional esté menos perturbado, cuando se
retome el crecimiento y se enfrenten nuevos desafíos originados en la tecnología
y en las apetencias de los consumidores, para muchos de ellos será la hora de
iniciar un retorno triunfal. Crearon un gran negocio y, por tanto, tienen muchos
aliados que los ayudarán en la nueva cruzada.

Las teorías, modas y el dilema del crecimiento
La transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalecía
la integración vertical, donde abundaban las ideas de management que privilegiaban
la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han
optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante
las últimas décadas.
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados
innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder
para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto
directo con los clientes, son las últimas novedades.
¿Qué programa de calidad total, por ejemplo, se puede desarrollar en una firma
que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados, si simultáneamente
se producen despidos en masa?
Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El
origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios de integración
vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirugía recomendada como
más efectiva es la decapitación de directorios enteros. Parecía una epidemia
confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los casos
que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha extendido.
La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo
en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso.
No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere
una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización
empresarial para transitar -si es que es posible- el camino que permita recuperar
las posiciones perdidas. Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio
de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso dominante
en los últimos años es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando,
reduciendo niveles gerenciales, siguen dando utilidades. Lo que están cambiando
de una vez es la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de
competir eficientemente en los próximos años. Ése es el proceso más notable.
Y en su desarrollo, naturalmente se resiente la lealtad de la gente con la firma.
En muchos casos, porque se perdió el empleo; y en otros, porque el precedente
hace que el que mantuvo una posición, viva atemorizado con la posibilidad de
que le toque a él en la próxima oportunidad. Con sus ventajas e inconvenientes,
esta irresistible tendencia -re-engineering, downsizing, o como se la prefiera
denominar- persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras,
flexibles y con el mismo espíritu empresarial que los rivales de menor tamaño.
Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados
por su real desempeño.

Dinámica del crecimiento
La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo con que su misión es hacer crecer
la empresa. Pero, en realidad, la determinación para lograr ese objetivo creció
y se achicó a través del tiempo. Últimamente, la confianza gerencial en la capacidad
de crecimiento de la compañía y su propensión a tomar los riesgos asociados
con semejante crecimiento, han llegado a su nivel más bajo en décadas. El énfasis
se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración de procesos centrales
y en otras formas de reducir costos.
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida. Llega un punto
en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar daños graves al núcleo
de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos es arriesgar la pérdida
de energía y visión institucionales. Afortunadamente, una nueva ola de administradores-altos
ejecutivos (corporate managers) está pasando a la vanguardia, decididos a encontrar
ingresos mayores y más rentables, y buscando los factores claves del crecimiento.
Lo primero que deberán reconocer, al forcejear con este desafío, es que el crecimiento
rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayoría de quienes persiguen
alto crecimiento no llegan a cumplir su cometido.
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes y
medianas fijan la vista en crecimiento de dos dígitos, son pocos los que lo
logran. Quizá debido a su rareza, el crecimiento se cotiza muy bien en bolsa.

El folclore del crecimiento sugiere que es la prerrogativa de empresas pequeñas
y emprendedoras. No es así. Un número estadísticamente significativo de empresas
grandes logró sistemáticamente ganancias por ventas de dos dígitos.
En algunos de estos casos ejemplares, ciertas adquisiciones han contribuido
a elevar el récord, pero una estrategia de crecimiento que depende de adquisiciones
se enfrenta a muchas limitaciones inherentes. Una es la escasa oferta de compañías
de alta calidad en la misma o relacionada línea de producto. Está demostrado,
más allá de toda duda, que acumular productos no relacionados es una actividad
de alto riesgo con escasa posibilidad de éxito. El crecimiento generado internamente
es menos riesgoso -y produce más altas tasas de retorno sobre el capital invertido-
que las adquisiciones.
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe generar el crecimiento
interno? La respuesta, desde luego, se referirá específicamente al contexto,
a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una fórmula
genérica e instantánea.
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido
en una de las claves del crecimiento corporativo. Aquellos jugadores que hayan
reconocido el cambio en la distribución global -donde el poder pasa de los productores
a los minoristas- se habrán posicionado para el crecimiento. Los grandes del
crecimiento responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentación
del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal. Los que no capitalizan
esta tendencia se encuentran con que sus ventas son rápidamente tomadas por
otros canales. Estos canales han sufrido transformaciones dramáticas en áreas
como salud, servicios financieros, venta minorista, industria farmacéutica y
computación, para mencionar algunos ejemplos. En computación, por ejemplo, la
participación de los productores en la ganancia total ha bajado de 89% anual
a 29% en las últimas dos décadas, mientras que la de los minoristas ha subido
de 13% a 63%. Esta tendencia ha tenido un impacto dramático en la distribución
del crecimiento. Se han beneficiado las compañías que han sabido identificar
segmentos únicos de clientes y dirigir servicios especialmente adecuados a sus
necesidades. Los tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán
su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de
la compañía esté alineada a la búsqueda del crecimiento. El crecimiento es la
prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores. Requiere productos y servicios
de valor superior en cuanto a diseño, innovación, calidad de servicio; organizaciones
soporte que dan lugar a oportunidades de crecimiento; y excelencia en destrezas
fundamentales en toda la gama (desde I&D, desarrollo de producto, producción,
márketing, etc.).

Sustancia -y no forma- en el proceso industrial
La feroz competencia que se desató durante la década de los ´80 hizo que las
empresas productoras de bienes recurrieran a distintas estrategias para mejorar
sus posibilidades en el mercado. Así, adoptaron programas diversos como el de
calidad total (TQM, según siglas inglesas) “manufactura de justo-a-tiempo”,
reingeniería, trabajo en equipos, benchmarking y otros.
Aunque algunos de estos esfuerzos dieron buenos resultados, la mayoría -según
las investigaciones más recientes- no logró conseguir el “nivel mundial” que
tanto se buscaba. Ni siquiera están totalmente satisfechas algunas de las empresas
japonesas que más lograron mejorar la competitividad y ahora comienzan a reconsiderar
sus posiciones. Hay frustración, confusión y un acalorado debate sobre si las
dificultades con estos esfuerzos son producto de una mala conducción o de defectos
inherentes a los mismos programas.
El debate tiene una orientación equivocada. El problema no está en los programas
ni en la manera en que se implementan. El problema es que “mejorar” la industria
-adoptando, por ejemplo, “justo-a-tiempo”, TQM o alguna de las otras variantes-
no es una estrategia para lograr ventaja competitiva. Tampoco lo es aspirar
a una actividad “magra” (lean manufacturing), al mejoramiento continuo o a un
nivel de primera línea mundial.
En la actualidad, una empresa necesita, más que nunca, definir qué tipo de ventaja
competitiva está buscando en el mercado; luego decidir de qué manera -con qué
estrategia- puede lograr esa ventaja. Pero depositar todas las expectativas
en la implementación de uno u otro enfoque de “mejor práctica” significa, implícitamente,
abandonar el concepto central de un éxito genérico en competitividad. ¿Cómo
puede una empresa aspirar a lograr cualquier tipo de ventaja competitiva si
su único objetivo es ser “tan buena como” su rival más difícil? Robert H. Hayes
y Gary P. Pisano, ambos profesores en administración de empresas de la Harvard
Business School, en su libro The Machine that Changed the World, proponen una
nueva explicación para los problemas que muchas empresas han experimentado con
sus programas de mejoramiento. El nudo de la cuestión, dicen, es que la mayoría
de las empresas se concentran en la “forma” y no en la “sustancia” de sus activos
organizacionales. Al concentrarse más en la forma, muchos directivos adoptan
los programas mencionados como soluciones a problemas específicos, pero no como
simples caminos que conducen a lo que buscan.
Hasta 1980, en Estados Unidos imperó el modelo de producción industrial inventado
100 años atrás: producción para mercados masivos, diseños estandarizados y alto
volumen de producción usando partes intercambiables. Modificado y elaborado
por los principios de gerenciamiento científico que promulgaran Frederick Taylor,
Isaac Singer, Andrew Carnegie y Henry Ford, este nuevo paradigma ayudó a Estados
Unidos a convertirse en una usina industrial hacia la década de 1920.
Según ese modelo, varias ideas eran aceptadas como dogma:

1) que el trabajo se realizaba más eficientemente cuando se lo dividía y asignaba
a especialistas;
2) que los gerentes y los miembros más expertos del personal debían ocuparse
de las ideas, mientras los trabajadores se dedicaban a la acción;
3) que cada proceso se caracterizaba por una cierta cantidad de variación, de
lo que se derivaba una irreducible tasa de defectos;
4) que la comunicación debía ser altamente controlada y que debía efectuarse
respetando la cadena jerárquica de mando.

El papel central de la estrategia
Para C. K. Prahalad -que, junto con su colega Gary Hamel, es un prestigioso
maestro de estrategia empresarial-, lo que interesa es la manera en que influyen
los altos gerentes en el destino de las empresas. Y su mensaje es claro para
cualquier organización de negocios: hay que abandonar el proceso de redimensión
que no da resultados; restituir el pensamiento estratégico a su lugar original
en el diseño empresarial y, recién entonces, proceder a transformar un negocio.

En una entrevista que le hizo Management Review, Prahalad decía: “Las empresas
sometidas a una creciente competencia global entre los ´80 y la actualidad concentraron
su atención en cerrar la brecha del rendimiento. Las empresas con bajo rendimiento
debían preocuparse por la reingeniería y por redimensionarse (que siempre se
entendió como reducirse). Si eso es todo lo que hacen, sin embargo, no van a
resolver su problema de rendimiento en el largo plazo. Cada vez son más los
gerentes que admiten que tienen que ir más allá de la reestructuración. Nuestro
mensaje es: ¿cómo se sigue?, ¿cómo sostiene una empresa su capacidad para crear
riqueza?”.
Sobre el significado de “crear riqueza”, Prahalad enuncia tres aspectos: Uno,
manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los mejores del mundo,
por lo menos. Segundo, anticipar y manejar cambios estructurales en los negocios;
capacidad para adaptarse. Tercero, manejar nuevas oportunidades.
Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza. El gran
problema, acentúa el ensayista, es que las empresas están dando demasiada importancia
a la reducción de tamaño. La razón es bastante evidente. El redimensionamiento
-downsizing, reducción de costos- es muy tangible, algo que se sabe hacer. Manejar
el crecimiento de los ingresos requiere más imaginación. Necesita de un proceso
en el que se identifican oportunidades nuevas y se planifican innovaciones.
Estrategia no quiere decir correr grandes riesgos sino eliminar los riesgos
de las grandes oportunidades. Eso es, ciertamente, un tipo de habilidad y talento
distinto al que hace falta para simplemente redimensionar. Si se observan empresas
que vienen adoptando el redimensionamiento desde hace siete u ocho años, se
verá que están llegando a la conclusión que hay límites para ese proceso.
Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas de alto rendimiento.
La habilidad central -dice- es sólo una pieza del acertijo. Casi todas las compañías
de alto rendimiento -pequeñas, medianas o grandes- tendrían algunas características
comunes. Tendrían una agenda intelectual de primer orden compartida y desarrollada
con una participación bastante importante de gente de todos los niveles. Es
lo que llama arquitectura estratégica, el territorio que la compañía desea ocupar.
En este enfoque, lo que importa es reinventar el negocio.
La reinvención de negocios se da todo el tiempo. Eso es lo que hacen los entrepreneurs.
Si tomamos un sector tradicional -como el de calzados, por ejemplo- vemos como
Nike y Reebok han reinventado totalmente su negocio. Son dos de las empresas
con mayor crecimiento en un mercado muy desarrollado. Además, cambiaron la relación
precio-rendimiento. Introdujeron tecnología muy avanzada, nuevos materiales,
publicidad y marcas globales, nada de lo cual existía en la industria del calzado.
En el campo de la indumentaria, está el caso de Benetton y The Gap que, básicamente,
están creando una nueva lógica para la industria.
Se puede tomar lo mejor de la “mente del entrepreneur”, lo que tradicionalmente
ha sido privilegio de unos pocos individuos o unos pocos grupos, y crear la
misma habilidad en una gran empresa. La gran compañía puede tener una ventaja
si es capaz de enseñar a pensar y a aprovechar oportunidades a miles de mentes.
Es difícil enseñar a bailar a los elefantes. Pero cuando lo hacen, todo el mundo
tiene que despejar la pista. La pregunta central es cómo se define liderazgo
estratégico, o cuál es el valor agregado de los altos directivos. Prahalad cree
que el verdadero valor agregado está en tres o cuatro cosas que pueden hacer
y que nadie más puede. Una es dar a la organización un sentido de oportunidad,
de que tiene la obligación de cambiar la forma de ser del mundo creando nuevos
productos y servicios que sean atractivos a la gente y que satisfagan necesidades
actuales y latentes.

Los que inventan el futuro y cambian las reglas de
juego
Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que
lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse
al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran
lo más lejos posible. Gary Hamel y C. K. Prahalad, en su libro Competing for
the Future, explican cómo ingresar al grupo de organizaciones que no solamente
van a sobrevivir sino también prosperar en los próximos años. Citan lo que ocurrió
en la década de los ´80 con los grandes líderes industriales de Estados Unidos
-IBM, Caterpillar, Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment,
Sears- cuando fueron víctimas del cambio tecnológico, demográfico y regulatorio,
y de los notables aumentos en la calidad y productividad de competidores no
tradicionales. Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las
grandes compañías se dedicaron a redimensionar (downsizing), a bajar costos,
a rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000 personas
perdieron su empleo en 1993.
Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía echarle
la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque sus dirigentes
se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran los gastos internos, incursionaron
en negocios poco relacionados y permitieron que una dirigencia conservadora
paralizara la compañía. Los autores creen que reestructurar pocas veces mejora
las cosas. Trabajar con menos gente es una manera de corregir los errores de
ayer, pero no crea nuevos mercados.
Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el tiempo
de los ciclos, mejorar calidad y prestar atención al mercado. Los fabricantes
de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus competidores japoneses
en costo y calidad. Pero mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos
competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento
del motor. Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que
reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
Quiénes son los transformadores de negocios:

1) Los que cambian las reglas del juego.
2) Los que redefinen las fronteras del negocio.
3) Los que crean nuevos negocios. Una empresa debe ser capaz de reconcebirse.
Sus directivos deben pensar siempre a cinco o diez años vista, preguntándose:
¿A qué tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o diez años?; ¿A través
de qué canales llegaremos a ellos?; ¿Quiénes serán nuestros competidores?; ¿Qué
capacidades deberemos tener?; ¿De dónde saldrán las ganancias? Para imaginar
y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado. Estamos en el comienzo de
una revolución en información, genética, materiales, medio ambiente y muchas
otras áreas. Hay campos enteros del conocimiento -microbiótica, comunicaciones
satelitales, por ejemplo- abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar lo establecido.

Competencias centrales
Hablar de las competencias centrales es hablar de las capacidades, aptitudes,
habilidades o destrezas únicas que le permiten a una empresa ocupar una posición
de vanguardia en un sector industrial determinado. No debe confundirse con competencia
= rivalidad. En la versión original inglesa el concepto core competence tiene
un sentido visceral y profundo, ya que core significa núcleo, médula, meollo,
esencia. A falta de un vocablo más apropiado en nuestro idioma, nos conformaremos
con el de competencia central para referirnos a este concepto.
Gary Hamel es un lúcido profesor de política empresarial y management de la
London Business School y colaborador de la Harvard Business Review, consultor
de empresas y destacado conferencista.
El gran desafío empresarial, sostiene Hamel, es ser capaces de pronosticar las
oportunidades de negocios del futuro y tomar medidas a tiempo que permitan desarrollar
las competencias centrales necesarias para colocarse en posiciones de privilegio.

Gary Hamel cuestiona el énfasis puesto en el planeamiento estratégico en cuanto
a su contribución a la competitividad de la industria occidental. “En los pasados
30 años, Occidente ha creado una verdadera industria de la estrategia a la que
han contribuido operadores, consultores y escuelas de negocios. Sin embargo,
en un marco global, las empresas occidentales están perdiendo sector tras sector
a manos de las industrias asiáticas; en particular, de las japonesas.

La importancia del servicio al consumidor
El servicio al consumidor ha vuelto a la superficie luego de mucho tiempo en
la oscuridad. Todo tipo de negocios, desde comercios minoristas hasta proveedores
industriales, suponen hoy que prestar una atención minuciosa a las necesidades
de los consumidores va a generar un crecimiento que no logran la demografía
ni la ciencia económica.
Ya no existen aquellas inmensas masas de clientes potenciales del pasado. Por
lo menos no están en Estados Unidos, cuya población, según los cálculos, va
a crecer sólo a razón de 1,1% al año durante las próximas dos décadas. También
ha desaparecido la movilidad ascendente de los consumidores. El crecimiento
del ingreso disponible para gastos se redujo a 2%. Este desalentador panorama
deja una solución clara para mejorar los resultados económicos: vender más a
los clientes que ya existen. Al no existir un nicho de gran crecimiento, o una
gran base de clientes, las empresas deben olvidarse del marketing masivo (para
aumentar la participación total en el mercado) y dedicarse al marketing dirigido.
El servicio al consumidor es la ventaja competitiva de hoy. Las empresas inteligentes
piensan en pequeño, actúan con coraje y, como los antiguos tenderos, alimentan
sus relaciones con los clientes individuales.
Pero son la excepción. Sólo 45% de los estadounidenses tiene algo bueno para
decir sobre el sector servicios, según una investigación realizada por Public
Pulse. La recesión económica tuvo mucho que ver en esto: los consumidores se
han puesto muy exigentes en cuanto al valor de lo que compran. Y la reducción
de costos que realizan las empresas -en forma de despidos y reducciones en el
entrenamiento del personal- ha dado un golpe de muerte al servicio al consumidor.

A medida que la tecnología desdibuja la distinción entre la calidad de los productos
en competencia, el elemento humano se convierte en el factor de distinción.

El mal servicio es un asesino silencioso. Los clientes han desarrollado un nuevo
nivel de exigencia, y creen (por lo general correctamente) que si una empresa
no les brinda satisfacción, otra lo hará. ¿Quién escucha sus experiencias negativas?
No la empresa. Pocas de esas historias llegan alguna vez al escritorio del gerente
general. Pero los amigos, los parientes y cualquiera dispuesto a escuchar, escucha
esas historias.
Tener información sobre los consumidores puede ser una gran ventaja para el
diseño del producto y las ventas, y un factor de poder en las relaciones con
los proveedores. Cualquier empresa puede aprovechar los datos de los consumidores
para identificar perspectivas de venta de agregados o mejoras. Pero las aplicaciones
de esa información pueden ir mucho más lejos.

Visión bifocal en la era del conocimiento
Para hacer frente a sus responsabilidades con los clientes e inversores actuales,
el líder con visión bifocal debe insistir en que los productos y procesos actuales
sean continuamente mejorados y perfeccionados. Al mismo tiempo, para prepararse
adecuadamente para sus responsabilidades con los clientes e inversores futuros,
el líder debe insistir en que la compañía se dedique al desarrollo de productos
y procesos del mañana. La visión bifocal exige que los directivos definan las
prioridades estratégicas de hoy mientras se definen y posicionan para el mañana.
Exige una disciplina diaria de mirar el presente y el futuro a la vez, de interpretar
hechos, elecciones y decisiones en términos de sus consecuencias para el presente
y en función de las expectativas futuras. Es un proceso diario y activo.
A medida que avanzamos en la era de la economía del conocimiento, dice Peter
Drucker, comprobamos que las premisas básicas de lo que se enseña y se practica
en materia de management están decididamente desactualizadas.
Todo gerente con experiencia sabe que pocas políticas siguen vigentes después
de 20 o 30 años. Muchas de las premisas que rigen actualmente la economía, los
negocios y la tecnología tienen por lo menos 50 años y ya han cumplido su ciclo.
Es decir, que estamos predicando, enseñando y poniendo en práctica políticas
incompatibles con la realidad y, por lo tanto, son contraproducentes. Este ensayo
se propone reexaminar estas premisas y prácticas.
Todas las premisas tradicionales se basan en otra aun mayor: que la incumbencia
del management está dentro de la compañía, que la principal tarea de la gestión
es dirigir a la organización.
Esto también ha dejado de ser cierto, porque conduce a la incomprensible diferenciación
entre management y entrepreneurship. Divide artificialmente las funciones de
gerenciar e innovar. Y esta diferenciación ya no tiene ningún sentido. Una empresa
o una institución que no innove y que no tenga espíritu emprendedor no habrá
de sobrevivir por mucho tiempo.
Lo que todo esto significa para el management es absolutamente claro: las fuerzas
más influyentes provienen de afuera de la organización, y no de adentro.
Percy Barnevik, ex presidente y director ejecutivo de ABB -Asea Brown Bovery-,
dijo a su equipo gerencial: “Nuestras organizaciones están armadas de forma
tal que a la mayoría de nuestros empleados les pedimos que usen en el trabajo
sólo 5% o 10% de su capacidad. Sólo cuando esos individuos van a sus casas,
se ven libres para utilizar el otro 90% o 95% para manejar sus asuntos personales.
Tenemos que ser capaces de reconocer y usar esa capacidad inexplorada que cada
individuo trae al trabajo todos los días”.
Al igual que Barnevick, muchos otros empresarios comienzan a darse cuenta de
que es preciso aprovechar el conocimiento, habilidades y capacidades de cada
miembro de la organización. Cuestionan los supuestos del taylorismo y comienzan
a transitar el camino hacia un enfoque más personalizado que fomenta la diversidad
de puntos de vista y que delega autoridad para que los empleados desarrollen
sus propias ideas.
Tratan de cambiar el “hombre organización” por lo que ahora se llama “empresa
individualizada”.

PARA PROFUNDIZAR
Quien desee consultar otros enfoques y puntos de vista sobre este tema, podrá
hacerlo utilizando las direcciones del sitio de MERCADO que se detallan a continuación:


Un cambio de fondo en alta gerencia
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1635

El management como profesión
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1636

Más allá de la moda. Hay un nuevo gerenciamiento
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1634

La empresa en diez años. Visita al futuro probable
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1633

Las paradojas del management
https://mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1631

Una nueva arma para competir
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1626

De la estructura vertical a la horizontal
https://mercado.com.ar/altadireccion /vernota.asp?id_web_nota=1623

Dialogar con el consumidor
https://mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1609