Por
Jorge Carballeira
Vale
la pena repasar estos elementos dado su excelente relación efectividad/costo.
Digo costo porque la gran inversión deberá hacerse mucho
más en disciplina que en erogación financiera. Digo efectividad
ya que al estar estos temas tan poco explorados el efecto palanca que
producirá una mínima atención será sin duda
relevante.
Abordaré la aplicación de algunos factores no evidentes
que se corresponden con la categoría de “formas de comportamiento
alternativas” que aumentan la productividad en ventas y, consecuentemente,
la facturación de la empresa.
Estos temas tienen que ver con la dimensión cultural de la organización,
o sea aquellos valores y creencias de base que influyen sobre el comportamiento
del profesional de ventas en el día a día, marcando todo
el proceso comercial y sus resultados. A contrarius sensu de lo que se
podría pensar, estos tópicos no sólo tienen que ver
con los niveles operativos sino que hacen a los niveles gerenciales más
altos y en muchos casos provienen desde fuera del área comercial.
Si se encaran cambios recomiendo entonces empezar a analizar cada caso
desde la Dirección y desde allí ir bajando a través
del sistema de influencia de la empresa.
Como se podrá apreciar, la mayoría de estas formas responde
al sentido común, aunque no sean usualmente utilizadas (mis disculpas
para las empresas que ya las estén efectivamente aplicando).
“Valor” antes que “precio”
Buena parte de las empresas con alto potencial para generar valor agregado
a sus clientes basan su oferta fundamentalmente en los precios y otras
condiciones relacionadas (plazos de pago, formas de pago, descuentos,
etc.). Como diría un director financiero amigo: “En estos
casos las ventajas competitivas las pone el área financiera y no
el área comercial; entonces, ¿para qué queremos un
área comercial?”.
En negocios no comoditizados, la actitud de basar el éxito de las
ventas sólo en los precios habla muy mal de la sustancia de la
marca (ya que demuestra poco aprecio por sus productos) y mucho peor de
la capacidad del profesional de ventas (ya que demuestra ausencia de creatividad,
además de falta de conocimiento profundo de “lo que venden”
y “a quiénes le venden”). En los negocios basados en
intangibles, el problema es aún peor porque operar con precios
bajos “rebaja” el valor del producto y deteriora la percepción
de la marca.
Si está tan claro, ¿por qué sigue sucediendo esto?
Porque vender a través de precios es mucho más fácil
para cerrar ventas en el corto plazo, no requiere mucha sabiduría
ni creatividad y las comisiones-bonos están seguras. Otro motivo
son los competidores. Para cambiar este panorama, la alta gerencia deberá
concientizar en cuanto a vender sobre la base de valor y no de precio,
comunicarlo adecuadamente y recompensar en consecuencia. Las negociaciones
económicas deberán migrar desde una terminología
de “rebaja” hacia una terminología de “inversión/repago”
o “efectividad/riesgo”.
Menos controles
por favor
Si algo afecta la productividad de los profesionales de venta ejemplares
es atarlos a cuestiones formales o hacerlos sentir continuamente perseguidos
por procedimientos y cumplimientos administrativos. Conozco casos en que
la burocracia es tan grande que el burócrata se vuelve más
relevante que el mejor gerente de ventas de la empresa, debiendo pedirle
turno y/o rendirle pleitesía para que pueda liberar una operación
comercial exitosa. Lo peor ocurre cuando el imaginario del poder empieza
a pasar por la burocracia; y lo máximo, cuando la efectividad comercial
empieza a transitar por formas más que por desempeño y resultados.
Este comportamiento es un mal progresivo que crece peligrosamente alterando
el foco y las capacidades de la empresa.
La clave aquí está en aceptar que el eje pasa por lo comercial
y que el riesgo puede ser manejado de distintas formas (no necesariamente
con sistemas de control obsoletos). No estoy hablando de dejar de lado
los controles sino de aplicarlos inteligentemente. La posibilidad de diseñar
sistemas de control evolucionados –que permitan cumplir adecuadamente
con las políticas de la empresa, a la vez que potenciar a la fuerza
comercial en lugar de idiotizarla– es inmensa. Estoy hablando de
que los sistemas ataquen sólo los riesgos críticos y brinden
una forma confortable para hacer negocios. Sistemas que tiendan a minimizar
el uso de formularios (tanto on line como papeles) y la necesidad de aprobaciones
innumerables; en los cuales el control sea un subproducto, y el soporte
para hacer negocios rentables sea lo esencial.
Algunos buenos ejemplos pueden ser: los tableros de comando; los controles
visuales; la validación de las transacciones, el trabajo en equipo
(para que los burócratas se conviertan en socios de negocios en
lugar de porteros; y para que los profesionales de ventas internalizen
mejor los riesgos); el self-control; los controles de rango; las alarmas
tempranas; la calidad en el origen; etcétera.
Más tiempo con los clientes
Una fuerza de ventas típica gasta casi el mismo tiempo en actividades
de “no-venta” que en las actividades para los cuales se les
paga. Esto que parece increíble resulta evidente cuando se hacen
análisis de distribución de tiempos del trabajo de los vendedores.
Basta pensar en: traslados, demoras, reuniones internas, tareas administrativas,
back-office.
El desafío consistirá simplemente en establecer prácticas
que maximicen el tiempo de los vendedores en la casa de los clientes (tiempos
de “cara a cara”) y así tener mayores oportunidades de
generar ingresos y de desarrollar relaciones efectivas con los clientes,
además de estar siempre al tanto de sus necesidades y traer “inteligencia”
que alimente la estrategia.
Para implantar todo esto puede ser de utilidad hacer algunos cambios operacionales
tales como: ponerle topes a reuniones internas y tiempos de back-office,
rediseñar procesos, automatizar el soporte de ventas, repensar
controles desde una perspectiva riesgo/efectividad, estandarizar reportes
y reasignar canales.
Más
que compensación monetaria
La clave del éxito en el caso de las empresas en condiciones competitivas
normales pasa por balancear el corto y el largo plazo (balancing short
and long). Cuando digo “corto” estoy hablando de tareas tales
como: visitar al cliente, resolver sus inquietudes, vender, etc.; cuando
digo “largo” estoy hablando de: relacionamiento, acompañamiento,
innovación, desarrollo.
Sin embargo la mayoría basa la compensación de su organización
de ventas en la generación de ingresos. ¿Cómo esperan
lograr, entonces, crecimiento sustentable? Es lógico pensar que
la mayoría de los profesionales de ventas privilegiarán
el corto plazo. Y pobre e injusta suerte la de aquellos héroes
que no lo hagan.
La experiencia nos demuestra que las empresas líderes compensan
a sus profesionales de ventas no sólo sobre la base de los ingresos
sino, además, por todo su desempeño en la cadena de desarrollo
de negocios (desde la captura de información del cliente hasta
la venta, pasando por la innovación, el relacionamiento, el desarrollo
de la solución a medida, etc.). Por otro lado, no sólo compensan
mediante componentes monetarios sino también con el reconocimiento
ante pares y la organización toda a través de “momentos
memorables”.
La clave
es cuánto ganó
Hace un tiempo, en una reunión con el gerente general de un cliente,
escuché un comentario que me pareció memorable por su contundencia
y simplicidad. Este hombre, cuando sus oficiales de ventas hacían
alarde de “¡Cuánto vendimos!”, simplemente preguntaba:
“¿Ganamos?”.
En la mayoría de los casos que he tenido la suerte de analizar,
los profesionales de venta se matan por hacer figurar cuánto vendieron,
cuánto facturaron. Y con ello piensan que ya han ganado algún
derecho a algo. Nadie les hace preguntas obvias, como cuánta caja
libre se generó o cuánto bajó el stock de nuevos
productos (esos que “aseguran el futuro”); y menos preguntas
no tan obvias, como cuánto se canibalizó, cuánto
se dejó de ganar, cuánto recurso interno se destruyó,
o cuánta vida del cliente se dejó de desarrollar.
La clave en este comportamiento pasa por transformar la mentalidad de
“vendedores” a la mentalidad de “hombres de negocio”.
No es para nada fácil y, de nuevo, habrá que comunicar mucho,
invertir en cambios y, por último, medir en consecuencia.
La falta
de reglas
Uno de los temas más destructivos es la falta de reglas (una herramienta
muy efectiva de la alta gerencia tanto para destruir como para potenciar
su organización de ventas).
La falta de reglas privilegia las formas sin contenidos (aquellas que
no interesan a los clientes: uno puede ir cien veces con ellas que no
logrará cerrar nada), genera incertidumbre y destruye los talentos.
Esto es aplicable a los profesionales de ventas ya que los procesos comerciales
no están tan estandarizados ni pautados como los operacionales
o los financieros.
Toda organización de ventas tiene que tener reglas claras. Los
profesionales de ventas deben saber perfectamente qué hacer (objetivos),
cuánto hacer (metas), cómo hacerlo (modelos), cómo
serán medidos (métricas) y qué deben esperar tanto
si no cumplen como si exceden el objetivo.
Muchas organizaciones no definen reglas claras, ya sea por poder (manda
es la subjetividad de quien está a cargo, no las reglas), por política
(se puede esconder mejor la improductividad y hasta promover a los amigos),
por incompetencia (no se sabe armar los modelos) o por temor (puede quedar
claro que quien dirige equivocó la dirección e hizo perder
plata).
El liderazgo debe identificar la falta de reglas y forzar su resolución,
tomando los riesgos que corresponden. ¡Si hay errores, mejor; porque
se puede aprender! Si se tapan, nunca existirá aprendizaje y las
cosas irán cada vez peor no obstante el esfuerzo para aparentar
lo contrario
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