Lo
más sensato (insisten en la Wharton Business School) es combinar
ambos esquemas, “sin desdeñar la TI ni sus instrumentos. Gracias
a ellos, sabemos mucho más sobre los clientes que hace 40 años.
Pero, diría yo, no los comprendemos mejor”.
Eso sostiene Peter Fader, profesor de marketing. A su juicio, “podemos
meter una orden de compra en el microchip, pero no averiguar qué
mecanismos internos llevaron a ella”. Por supuesto, los adelantos en
recolección y procesamiento de datos son impresionantes. No obstante,
“acabamos atiborrados con pilas de información, nada fácil
de digerir”.
De ahí que sea preciso sopesar las ventajas de cualquier nuevo proyecto
informático en relación con sus costos. “Si no hay rédito
–cree Fader–, los ejecutivos superiores ya no insistirán
en entender al cliente y se basarán sólo en datos cuantitativos.
Por consiguiente, las funciones de marketing se recortarán y sus
profesionales serán sustituidos por tomadores de órdenes o
especialistas en manejo de inventarios”.
El experto subraya el método Wal-Mart, centrado en exprimir la cadena
de abastecimiento. En este plano, la empresa es clara: los costos están
por encima de todo. Otras afirman pensar primero en el público, pero
lo hacen de la boca para afuera. “Una dura competencia –subraya
Fader– ha llevado a modelos propios de marketing, en lugar de datos
recolectados por organizaciones sectoriales. Antiguamente, se compartía
información, había mayor transparencia y los métodos
eran más simples”.
El factor intuitivo
Otro docente de Wharton, George Day, entiende que ciertas prácticas
cuantitativas –la prospección electrónica de datos,
o sea data mining, entre ellas– permiten detectar tendencias útiles
para compañías con productos ya consolidados en plaza. Pero
“muchas empresas en pos de crecimiento en nuevos mercados o en la
vanguardia tecnológica tal vez ni siquiera tengan datos. En esas
áreas, harán falta métodos cualitativos y, aun donde
primen los cuantitativos, se precisarán enfoques cualitativos para
interpretar qué pasa”.
Sin embargo, la clave está en cómo aprovechar las percepciones
acerca de los clientes, al margen del método elegido para recoger
datos. Un caso interesante aparece en Whirlpool y Procter & Gamble,
donde la información sobre clientes se incorpora a “bancos
conceptuales” que contribuyen a desarrollar productos.
Esa información, que suele incluir reacciones a ciertos atributos
del producto o servicio, puede combinarse en forma de nuevos conceptos.
“Entonces –indica Day–, la firma puede adoptar medidas
intermedias, más cualitativas, para convertir conceptos en productos.
Pero todo se basa en intuiciones a partir de datos”.
Un colega de Day, Americus Reed, también detecta un resurgimiento
de técnicas cualitativas en investigaciones de mercados. “Hay
situaciones y tópicos que las personas no desean discutir abiertamente.
A veces, porque entrañan imágenes negativas de sí
mismas o, también, porque ignoran las razones de ciertas conductas”.
Para llegar a la verdad, los marketineros hacen que los sujetos proyecten
lo que realmente piensan de algo. Por ejemplo, se les enseñan historietas
con globos mudos sobre los personajes y se les pide llenarlos.
En lo cuantitativo, varios investigadores registran respuestas a cuestionarios,
tiempo insumido por pregunta y reacción implícita. Pero
también ahí surgen personas renuentes a decir qué
piensan en realidad, como ocurre con respecto a Viagra o a las políticas
laborales de McDonald’s y Wal-Mart.
El método Harley-Davidson
David Reibstein, un clásico de Wharton, aconseja emplear métodos
cualitativos antes de cualquier investigación cuantitativa, con
objeto de definir las reacciones a estudiar o la terminología a
adoptar. “Existen todavía técnicas establecidas, tales
como grupos de foco o grandes muestras para recoger mayor volumen de datos”.
El surgimiento de Internet ha facilitado mucho la recolección cuantitativa
y permite a las empresas analizar más rápido los resultados
de un estudio. A juicio de Reibstein, “la información cualitativa
sigue siendo útil, pero no se nota una vuelta total al método”.
El analista destaca un esquema cuantitativo que da excelentes resultados:
el uso de redes de cable –en ciertas comunidades– donde se pasan
avisos diferentes del resto a hogares que acceden a participar. Estas
familias consignan sus compras y los marketineros pueden determinar qué
propagandas influyeron en ellas. Por supuesto, “la gente sabe que
sus decisiones serán evaluadas por terceros”, advierte Patricia
Williams, otra profesora de la materia.
Williams se orienta a “comunidades de marca”, donde las empresas
reúnen grupos de clientes para estrechar nexos. Al respecto, subraya
el caso de Harley-Davidson, cuyos ejecutivos lucen ropas de cuero negro
y manejan junto a clientes en competencias auspiciadas por la compañía
(¿también tomarán Jack Daniel’s?). De paso,
es un método cualitativo de obtener datos.
Por su parte, las farmoquímicas han desarrollado comunidades en
la Web, para que los pacientes interactúen entre sí y con
la compañía. “No creo que el consumidor sepa siempre
qué quiere. En estas comunidades experimentales –dice la experta–
no hace falta hacer preguntas directas. Basta con observar”. Al mismo
tiempo, existen límites en el tipo de productos apropiados para
una comunidad de marca (así, el papel higiénico no se presta
para el método). Por otra parte, “armar esos grupos es costoso
y, a menudo, se los organiza sólo porque están de moda.
Un factor que Williams destaca es “hacer bien los números
y buscar las mejores respuestas. Pero no creo que los métodos cualitativos
sean necesariamente ideales, aunque es cierto que, tras un eclipse, vuelven
a ser populares”. En este aspecto, parece haber una alternancia entre
preferencias cuantitativas y cualitativas.
Los métodos cuantitativos facilitan el data mining pero, en mercados
industriales y mayoristas (B2B), aún hace falta una fuerza de ventas
para conocer a los clientes. En un sentido, el proceso arranca desde la
automatización y las computadoras. Por ello, el marketing vía
relaciones con el cliente es una forma evolucionada de lo que las buenas
fuerzas de ventas han hecho toda la vida.
Nuevamente, todo converge en la eficiencia de costos. Alcanzar calidad
“seis eses” (six sigma), donde un proceso genera no más
de 3,4 defectos por millón de unidades, es una meta admirable,
pero ¿a qué precio? (se preguntan Day y Fader). Lograr alta
calidad está bien pero no si se pierde dinero y, aunque se trate
de contentar al cliente, siempre hay límites en materia de costos
y beneficios. Con frecuencia, el nivel five sigma brinda más utilidades
que el superior.
¿Juntas de clientes?
Algunas empresas han creado juntas asesoras integradas por clientes. Una
firma que las organiza, Geehan Advisory Boards, sostiene: “Los datos
cualitativos influyen mucho en los gerentes. Quieren detectar tendencias,
identificar segmentos capaces de generar ventajas sustentables”.
Los clientes de la firma se manifiestan dispuestos a emplear más
elementos cualitativos en investigación de mercados. Pero los datos
suelen ser manipulados por terceros, que no entienden bien las necesidades
y estrategias de la compañía. Eso significa que falta integración
entre marketing, dirección superior y recursos como las juntas
de clientes.
Para ser útiles, las juntas asesoras deben estructurarse con cuidado.
A su vez, esos grupos han de representar alguna ventaja para sus integrantes.
“Una junta de clientes funciona también como usina de ideas
–señalan en Geehan–, especialmente en el largo plazo.
Por eso, les preguntamos a sus componentes cómo ven el negocio
y sus propias perspectivas de ahora a cinco años” š
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