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Otros son
mirados con más desconfianza. No tiene el mismo glamour determinar
el cash flow de la empresa; entender la lógica del presupuesto;
disponer de tablero de comando o de cualquier otro indicador de gestión.
Menos aún, analizar la transformación de la función
operaciones, la determinación de costos, el análisis de
área de compras, o apreciar el verdadero valor de la contabilidad.
Sin embargo, todas esas tareas, aún sin el brillo que tienen los
grandes temas teóricos del management, son esenciales en el éxito
o el fracaso de un gerente general.
Son las tareas y desafíos i
neludibles. Sobre estos tópicos versa este capítulo de la
Agenda del Gerente General. Todos estos temas, y otros conexos, pueden
ampliarse con la consulta a la guía del archivo de MERCADO en Internet,
que figura al final de esta sección.
el presupuesto
como herramienta efectiva
El presupuesto es uno de los pasos fundamentales en el proceso de planificación
empresaria. Si la estrategia es determinar fines con énfasis en
los mercados y asignar medios, hay que entender que el manejo de la base
de recursos de la empresa es una variable crítica.
Más allá de cuestiones técnicas, el presupuesto como
herramienta se transforma en un sistema de evaluación del desempeño
de la empresa en términos de objetivos y metas. Este texto, condensado
de un ensayo de Jorge Grinpelc, publicado por MERCADO, presenta el presupuesto
como un elemento clave en el sistema de decisión y control de la
empresa.
El presupuesto, como herramienta de gestión empresarial, merece
un detenido análisis por parte de las firmas que lo utilizan, a
fin de lograr que, por un lado, actúe como elemento cohesionador
del esfuerzo de planeamiento que involucra a los niveles gerenciales y
operativos; y, por otro lado, permita un control de la realidad versus
los planes, con la consistencia y la rigurosidad que el proceso presupuestario
requiere.
A fin de ofrecer una visión de los distintos aspectos que hacen
a la labor de poner en marcha un nuevo sistema presupuestario en la empresa,
vale la pena considerar adecuadamente:
–El proceso de elaboración del presupuesto, desde la fijación
básica de objetivos y estrategias hasta cada una de las variables
que se considere necesario presupuestar (ventas, gastos, inversiones,
etc.).
–El proceso de control presupuestario, comparando los planes con
las realidades a través del tiempo.
–El enfoque para poner en marcha un sistema presupuestario eficaz,
al lograr una activa inserción del presupuesto en el proceso decisorio
de la organización.
El proceso de planificación se inicia con la fijación de
metas y estrategias empresarias. Es responsabilidad de los directivos
fijar metas globales ambiciosas y descomponerlas en metas parciales, que
deben cumplirse a distintos niveles dentro de la organización.
Algunas empresas consideran sus metas y estrategias como información
reservada y no las transmiten al resto de la organización. Las
empresas que han desarrollado las mejores prácticas en sus procesos
presupuestarios generan una discusión interactiva y un buen grado
de consenso acerca de sus planes estratégicos y sus metas entre
los niveles superiores y medios de la organización.
Una vez definidas y transmitidas las metas, se está en condiciones
de elaborar cada uno de los presupuestos:
presupuesto de inversiones; presupuesto operativo; presupuesto
financiero; balances proyectados; indicadores de gestión.
Presupuesto de inversiones
El presupuesto de inversiones contiene todos aquellos proyectos y adquisiciones
que la empresa planea efectuar en el próximo ejercicio presupuestario,
alineados con las metas y las estrategias definidas. Las inversiones representan
activos que la empresa incorporará y que apuntalarán el
perfil futuro que se le quiera dar a ésta.
Presupuesto operativo
El presupuesto operativo normalmente incluye los presupuestos de ventas,
gastos y costos de la empresa.
El presupuesto de ventas es el que requiere normalmente de mayor análisis
para su elaboración, dadas las múltiples variables involucradas
en él. En este sentido, es importante clarificar las dimensiones
por considerar para la elaboración del presupuesto de ventas.
Para la elaboración del presupuesto de gastos, cada responsable
de centro de costos preparará el presupuesto de su sector clasificado
por concepto del gasto (sueldos, materiales, depreciaciones, etc.), en
concordancia con la clasificación y los criterios con que la contabilidad
recopilará luego los gastos reales, a fin de garantizar una comparación
consistente.
El presupuesto operativo concluye con el cálculo de costos de los
productos o servicios que la empresa comercializa, proceso que normalmente
involucra técnicas de costos estándar, costeo basado en
actividades, etc., a fin de atribuir los gastos primarios a los costos
de los productos correspondientes.
Presupuesto financiero
El presupuesto financiero resume en términos de caja las consecuencias
de los planes contenidos en los presupuestos de inversiones y operativos,
ambos elaborados sobre base devengado. El presupuesto financiero nos dice
si vamos a estar en condiciones de financiarnos autónomamente o
tendremos que recurrir al crédito externo. Y puede decirnos también
que tenemos que revisar nuestras inversiones o nuestras previsiones operativas
a la luz de la imposibilidad de conseguir crédito externo para
financiarnos.
Balances proyectados
La proyección de la situación patrimonial y el estado de
resultados representa el último eslabón en la elaboración
del presupuesto económico-financiero de la empresa.
Indicadores de gestión
La información económico-financiera ya no resulta suficiente
para monitorear la gestión empresarial. El uso de tableros de comando
con información clave sobre la marcha del negocio es necesaria
para que la empresa pueda conocer su posición en el mercado.
control
presupuestario
El control presupuestario permite comparar los resultados obtenidos con
las metas planteadas a diversos niveles de detalle. Un control presupuestario
eficaz requiere de un sistema que provea información comparativa
adecuadamente segmentada por responsable y con niveles sucesivos de consolidación,
desde los datos analíticos de base hasta los niveles de síntesis
para consolidación. Brindando a cada responsable la información
por el área que maneja.
La puesta en marcha (o la reformulación) de un sistema presupuestario
es un emprendimiento de gran trascendencia para una organización.
Sólo puede hacerse con un total apoyo de la alta dirección
e involucrando ampliamente a todos sus ejecutivos. Sólo así
el presupuesto representará el modelo de gestión de la empresa.
La definición del presupuesto que mejor sirva a los intereses de
cada empresa requiere de un diseño del sistema presupuestario basado
en un cuidadoso análisis de las variables por considerar para el
planeamiento y el control, y de la información a generar con respecto
a ellas.
La selección de las adecuadas herramientas informáticas
de apoyo para el desarrollo y la operación del nuevo sistema constituye
otro factor clave para considerar. Afortunadamente, hoy existen múltiples
tecnologías aplicables:
Sistemas ERP (enterprise resource planning). Estos sistemas posibilitan
un análisis muy dinámico tanto para la elaboración
del presupuesto, al generar escenarios alternativos, como para una búsqueda
muy dinámica de las causas de los desvíos presupuestarios.
Herramientas de data warehousing, posibilitan analizar la información
a través de sus múltiples atributos (análisis multidimensional).
Internet, que posibilita hoy el acceso a todo tipo de información
acerca del mercado.
el análisis
del balance
Entender un balance es bastante más que leer una colección,
presentación e interpretación de datos económicos.
Es un verdadero documento cuyos clientes internos y externos son los que
deciden la evolución de los negocios, los niveles de inversión
y la viabilidad de proyectos empresarios.
Son muchas las conclusiones que pueden obtenerse del análisis de
estados contables, según Hugo Alberto Luppi de Deloitte & Touche
(el ensayo completo, en el archivo de MERCADO en Internet), siguiendo
ciertos pasos ordenadamente y utilizando herramientas simples y efectivas.
La mayor o menor calidad de dichas conclusiones dependerá del grado
de capacitación técnica y la experiencia del lector de los
estados contables. No obstante ello, si se tiene un razonable conocimiento
del mercado o los mercados en los que opera la empresa emisora de los
balances, y de las características de sus operaciones principales,
es factible efectuar interpretaciones válidas. Éstas se
referirán principalmente a la situación financiera de la
empresa, su solvencia y capacidad para cancelar deudas, su rentabilidad
y la composición de sus resultados; sobre esta base podrán
efectuarse algunas mínimas predicciones sobre su evolución.
En la actualidad, y como consecuencia de la permanente actualización
de las normas contables, los estados contables de publicación ofrecen
elementos suficientes como para aplicar las técnicas de análisis.
En general se publican cifras comparativas con el año anterior
(y si no fuera así, la comparación con estados de años
anteriores es de fácil preparación), se incluye un estado
de movimientos en el capital corriente o de origen y aplicación
de fondos, y los requerimientos en materia de notas complementarias a
los estados contables satisfacen las preguntas principales que un analista
puede formularse. Si se trata de empresas incluidas en el régimen
de oferta pública, la información adicional es más
rica e incluye datos sobre volumen físico de producción,
ventas domésticas y de exportación, y una explicación
sobre las cuestiones principales que se presentaron durante un período
dado.
Primer paso: clarificar el objetivo del análisis El lector del
balance tiene que definir cuál es el propósito que persigue
en su análisis. Puede aplicarse un distinto enfoque, darse un diferente
énfasis a cierta información o utilizarse algunas herramientas
diferentes, según a qué se apunte. Evaluar capacidad de
repago de deudas al posicionarse como proveedor o prestamista es evidentemente
diferente de ubicarse como posible inversor.
Segundo
paso: leer detenidamente el documento completo Esto implica comenzar
por la memoria de los administradores (y la reseña informativa,
si es una empresa del régimen de oferta pública), continuar
con el informe de los auditores externos y de los síndicos. Si
la sociedad cuenta con este régimen, entrar en los estados básicos
a partir de su encabezamiento, luego las notas complementarias y concluir
con los anexos.
Tercer
paso: ayudarse mediante la utilización de relaciones porcentuales
e índices En muchos casos, la tentación del analista es
comenzar directamente con la aplicación de estas herramientas,
que son exclusivamente tales, es decir una ayuda para precisar con alguna
medida ciertas conclusiones extraídas del paso anterior.
El margen bruto y el margen neto sobre ventas, así como la significación
porcentual de los diversos gastos de operación por funciones (administración,
comercialización) sobre ventas netas son los más simples.
Contar con las mismas relaciones para una serie de períodos y no
solamente para el último ejercicio ayuda mucho para comprender
la tendencia de la estructura de resultados de la empresa analizada.
Las relaciones entre ciertos elementos patrimoniales, como activos corrientes
versus pasivos corrientes (liquidez corriente o una medida de la capacidad
de la empresa para cumplir en término con sus obligaciones de corto
plazo), pasivo total versus patrimonio neto (endeudamiento, o una medida
del grado de financiación obtenida de terceros frente a la que
proveen los propietarios o inversores permanentes), son clásicas.
No debe dejar de considerarse que los números que proporcionan
estas relaciones son indicadores de ciertas circunstancias, pero no medidas
exactas de situaciones existentes en la empresa analizada.
Cuarto paso: hacer benchmarking
Cualquiera haya sido la batería de herramientas de análisis
aplicada, es necesario siempre efectuar comparaciones con empresas que,
además de operar en el mismo ramo, lo hagan en condiciones y a
escala similar. Carecería de sentido concluir sobre la empresa
analizada sin efectuar una recorrida sobre lo que se presenta en el mercado.
Quinto
paso: formular conclusiones
Podría pensarse que, cubiertos los pasos anteriores, ya se cuenta
con conclusiones válidas. Sin embargo, no es así. Al igual
que en medicina el diagnóstico de un paciente no se agota por la
comparación de la tabla de valores que aparecen impresos en el
informe de un análisis clínico con los que arrojó
el examen de una determinada sustancia humana, sino que se requiere un
juicio adicional del médico consultado, lo mismo –salvando
las distancias– puede decirse para el análisis de estados
contables.
Antes de formular cualquier conclusión, es necesario repasar todo
lo hecho y todos los elementos observados (información contenida
en los documentos leídos, números comparativos, resultados
de calcular las relaciones o índices) y enmarcarlos con la realidad
de los negocios que presenta el mercado. Obviamente, ésta es la
parte más compleja y requiere del máximo conocimiento de
los negocios sociales y de las condiciones imperantes y las interrelaciones
entre ambos.
la revolución
de los costos
La preponderancia de los temas estratégicos dentro de las distintas
áreas del management ha originado un replanteo general de algunas
de las herramientas básicas de la administración de empresas.
John Shank, uno de los más reconocidos especialistas en gerencia
de costos, ha desarrollado y aplicado exitosamente una nueva visión
a la que denominó gerencia estratégica de costos. Shank,
explica aquí por qué los sistemas tradicionales de costos
son totalmente obsoletos y por qué es fundamental aplicar esta
nueva visión para lograr una ventaja competitiva.
Tradicionalmente, se considera al análisis de costos como el proceso
para estimar el impacto financiero que ejercen las distintas decisiones
gerenciales. ¿En qué se diferencia la gerencia estratégica
de costos (GEC) de otro tipo de análisis? Básicamente, la
GEC toma un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos
aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En
este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias
superiores a fin de alcanzar una ventaja competitiva que se pueda mantener
a lo largo del tiempo.
Concretamente, la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales
tomados de las teorías de gerencia estratégica:
El análisis de la cadena de valores.
El análisis del posicionamiento estratégico.
El análisis de causales de costos.
Cada uno de estos tres temas representa una corriente de investigación
en la cual la información de costos se considera de una forma diferente
de la que contempla la contabilidad gerencial tradicional.
Dentro del esquema de la GEC, una administración eficiente de costos
requiere un informe global externo. Porter denominó a este enfoque
cadena de valores, el conjunto interrelacionado de actividades creadoras
de valor, que se extiende durante todos los procesos, desde las materias
primas hasta el producto que se entrega al consumidor. Este enfoque es
externo: la empresa es sólo parte de una cadena mucho más
extensa.
En contraposición, la contabilidad tradicional suele adoptar un
enfoque dirigido a los factores internos de la empresa: sus compras, sus
procesos, sus funciones, sus productos y sus clientes. Esta perspectiva
se denomina de valor agregado: comienza con los pagos a proveedores (compras)
y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). El asunto
clave en este tipo de análisis es maximizar la diferencia (valor
agregado) entre compras y ventas.
Pero el concepto de cadena de valores es fundamentalmente diferente del
concepto de valor agregado que, desde el punto de vista estratégico,
tiene dos problemas: comienza demasiado tarde y termina demasiado temprano.
El hecho de iniciar el análisis con las compras hace que se pierdan
valiosas oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores.
El papel que desempeña el análisis de costos puede variar
sensiblemente de acuerdo con la manera de competir que haya elegido la
empresa. Siguiendo el diseño propuesto por Porter, un negocio puede
competir con costos más bajos (liderazgo de costos), o con productos
de calidad superior (diferenciación de productos). Como la diferenciación
y el liderazgo de costos involucran posiciones gerenciales distintas,
es lógico que también requieran perspectivas de análisis
de costos diferentes.
Por ejemplo, para una empresa de artículos de consumo que adopte
una estrategia de liderazgo en costos, probablemente el análisis
de costos de producción será una de las herramientas principales
para llevar adelante esa estrategia. En cambio, para una empresa que busque
su ventaja competitiva en la diferenciación de productos, el análisis
de costos se centrará en otras áreas, como por ejemplo “investigación
y desarrollo”.
En la GEC la perspectiva del análisis tradicional cambia radicalmente.
De acuerdo con esta nueva visión los costos son causados o impulsados
por múltiples factores que se interrelacionan en forma compleja.
En la teoría tradicional el costo es básicamente función
de una sola causa: el volumen de producción. En la GEC, en cambio,
el volumen de producción como tal representa muy poco de la totalidad
de los factores de costos.
¿Cuál es, entonces, la mejor manera de explicar el comportamiento
de costos?
Existen al menos dos grandes categorías: los costos estructurales
y los costos de ejecución. Los primeros se relacionan con la estructura
económica de la empresa, entre ellos: la escala, la extensión,
la experiencia, la tecnología y la complejidad de la línea
de productos. Los segundos, en cambio, son decisivos para establecer la
posición de costos de una empresa y dependen de su habilidad para
ejecutarlos con éxito. Se pueden citar los siguientes: el compromiso
del grupo de trabajo hacia el mejoramiento continuo, los programas de
calidad total, la utilización de la capacidad instalada, la configuración
del producto, el aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores
y con los clientes.
no alcanza
con
negociar precios
El nivel de competitividad que impone la globalización obliga a
no comprarle al proveedor que ofrece el precio más bajo, sino al
mejor. La tendencia es formar con otras empresas pools de compras que
permitan aumentar el volumen de operaciones.
Axel Schmidt, uno de los responsables del Competence Center de Operaciones
de la consultora europea Roland Berger, explica de qué modo nuevas
herramientas como el innovative sourcing permiten reducir hasta en 15%
los costos totales de las compras.
En la negociación de precios es necesario ver más allá,
observar los procesos y la forma en que está estructurada la empresa.
Es preciso instalar la mejora continua en el área administrativa
del mismo modo que se hizo en el sector de producción. Permanentemente
debemos preguntarnos si estamos haciendo lo correcto, con los recursos
adecuados, de manera conveniente. Y también hay que tener en cuenta
todo lo que está involucrado en el departamento de compras. Primero
ver la base de proveedores y analizar la posibilidad de reducirla, dejando
sólo a los de clase internacional. Luego estudiar los productos
que fabricamos y examinar su grado de estandarización y su nivel
de valor agregado. Tenemos que preguntarnos cuánto puede pagar
el cliente por eso. Por ejemplo, en la industria automotriz, si existe
una autoparte que el cliente no necesita, no vale la pena hacerlo pagar
por ella. Pero también hay que mirar el mercado, comparar nuestros
requerimientos con los de empresas similares para ver si podemos aumentar
los volúmenes de compra.
Es preciso aclarar que el innovative sourcing persigue dos objetivos.
El primero es la reducción de costos en materiales y operaciones.
Pero existe, además, otro propósito, que es mejorar la calidad
de todo el proceso de compra, trabajar sobre todo con productos de alto
volumen y gran importancia, y no perder el tiempo en las actividades rutinarias
del negocio. Esta segunda parte es muy difícil de cuantificar pero,
si hablamos solamente de reducción de costos del material, creemos
que en promedio se puede reducir entre 5 y 15% sobre el volumen de compra.
Si uno tiene en cuenta que entre 50 y 70% del costo de la producción
depende de los volúmenes de compras, es posible imaginarnos lo
que puede suceder si uno logra una reducción de 10% de los costos.
Hay diversos niveles de innovative sourcing. El primero consiste en analizar
la cantidad de empresas a las cuales les compramos. No se puede manejar
o coordinar una base de 10.000 proveedores de manera eficiente. Debemos
reducir esa cantidad en forma drástica. En el segundo nivel uno
tiene que adaptar su propia estructura organizativa para lograr la integración
con el proveedor. Si observamos cómo evolucionó la industria
automotriz japonesa, hace 15 años ellos tenían 1.500 proveedores.
Redujeron el número y terminaron teniendo 500 proveedores en 1990.
Ahora están desarrollando un sistema para dejar de comprar piezas
individuales y adquirir conjuntos prearmados. Así han llegado a
tener 100 proveedores.
nueva dimensión
de la función operaciones
Las actividades operativas no se sostienen con decisiones operativas.
Hay un proceso de management estratégico que permite a una empresa
competir sobre la base de su cadena de valor y sus procedimientos operativos.
Este artículo sintetizado de Enrique Hofman (versión completa
en archivo de MERCADO en Internet), señala por dónde pasan
los desafíos de la nueva función de operaciones.
Hay una transformación muy importante en las empresas en este momento;
es profunda y tiene que ver con varios aspectos. Uno de ellos es la evolución
de las funciones tradicionales (marketing, finanzas, operaciones, logística,
etc.), que han sufrido cambios. Uno de los principales, es que se están
desdibujando las áreas de frontera de estas funciones. Antes quedaba
muy claro un departamento, un área de acción, un área
de responsabilidades; esto ahora ya no es así y, en beneficio de
la competitividad, va a ser cada vez menos claro.
Esta transformación de la organización y del área
de operaciones, consiste en el paso de las actividades tradicionales a
los deliveries, palabra que significa proceso de entrega a los clientes.
El proceso de entrega es la parte final, se inicia con una generación
del producto o del servicio, investigación y desarrollo, con la
operación, con una cantidad de circunstancias administrativas,
y finaliza con la entrega y el contacto con el cliente.
Este proceso atraviesa horizontalmente la organización; entonces
parece más lógico estudiar los procesos que estudiar las
funciones. Sin embargo, entendemos que una organización es tal
cuando vemos un organigrama que define las distintas gerencias y esto
se entiende bastante bien, aunque tiene dos problemas graves: el primero
es que los organigramas nunca están actualizados y el segundo es
que no reflejan lo que es una organización. No se puede dibujar
una organización en papel en dos dimensiones.
Aquí estamos introduciendo un cambio. La organización, la
estructura, cambia día a día, debería cambiar día
a día. Si no lo hace, se esclerosa. Si se esclerosa la estructura
organizacional, impide que se produzcan las modificaciones que el entorno
necesita y esto provoca falta de competitividad. Hay una relación
entre la competitividad, la estructura organizacional y los procesos.
La competitividad es la capacidad constante de integrar al gusto del cliente
o el consumidor lo que éste está deseando, y moverse lo
más flexiblemente posible. La competitividad también significa
seguir el ritmo o igualar al número uno del mercado. Nuestras organizaciones
deciden muy poco, las decisiones las toman los clientes y fundamentalmente
el número uno del mercado, que es el que lidera el proceso de cambio
(el mejor en su clase).
Cambiar de una organización por funciones a una organización
por procesos lleva mucho tiempo, de tal manera que el proceso de instalación
de nuevas empresas es mucho más rápido que la transformación
de las ya existentes.
Transformar una organización implica un replanteo y una redefinición
de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos
eliminarlo de la organización. Hay procesos que sí agregan
valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor.
Un proceso que podría tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete
a diez etapas.
Se trabaja con equipos multidisciplinarios de varias áreas para
que estudien y mejoren un proceso. Este equipo de mejora o reingeniería
de procesos, no va a estar de ninguna manera bajo la tutela jerárquica
de ninguno de los gerentes de las áreas funcionales. Es un equipo
que responderá a un comité ejecutivo que administra el cambio
de la organización y hace de consultor. Mejora un proceso y lo
eleva a la línea, a las gerencias correspondientes, para su aplicación
o no. No toma decisiones, pero sugiere.
Quedan dos organizaciones superpuestas: la anterior, funcional, que decide,
opera y trabaja en la línea y todo lo que sea horizontal (los procesos
y su mejora) que no está tomando decisiones en la línea
sino sugiriendo cómo cambiar los procesos, recoge las críticas
y efectúa las correcciones. Si este trabajo lo hace una gerencia
de área, va a tener todos los vicios producidos por una visión
funcional única.
Cuando modificamos los procesos, el valor de la experiencia decrece, hay
áreas o personas que pierden poder dentro de la organización
y, cuando eso sucede, se genera resistencia al cambio. Por eso tenemos
que tener equipos multidisciplinarios que diseñen la mejora de
los procesos y no estén dentro de un área específica.
El proceso de cambio implica romper con paradigmas. Para aprender, es
necesaria la capacidad de olvidar.
Dos empresas
superpuestas
Mientras la empresa esté en curso de cambio (esto va a suceder
seguramente en los próximos años) tendremos dos organizaciones
superpuestas, la tradicional por funciones y la nueva por procesos. Los
clientes estarán mucho más enganchados con la organización
nueva que con la anterior. Esto significa un vuelco total, un cambio de
forma de pensar en la organización, un cambio cultural, de estructura
organizacional.
Un momento de verdad se produce toda vez que algo o alguien del proceso
toman contacto con el cliente interno o externo al proceso.
Comité
de cambio
Por un lado, el comité ejecutivo de cambio (CEC) realiza todo el
management para transitar por el camino, fija objetivos, asesora y propone
a la organización las herramientas y las políticas necesarias
en cada caso. Éste es un grupo exclusivamente staff que desarrolla
el know how y maneja la cultura del cambio.
Todo proceso, incluyendo el de cambio organizacional, necesita de un sistema
de seguimiento y de medición, fijación de: variables, atributos,
índices, unidades a medir, campo de aplicabilidad y pautas de confiabilidad,
para permitir la inserción en un planeamiento estratégico,
y fundamentalmente para el análisis y la toma de decisión
de los ajustes que se realizan en el camino.
indicadores
para evaluar
la gestión
Desde hace unos años se ha producido en la Argentina un auge de
los indicadores y los tableros de comando. Todo el mundo habla de ellos
y la mayoría de los gerentes quisiera tener uno para capturar toda
la gestión a su cargo en una hoja de papel, de forma tal de no
leer demasiado y acudir a un responsable en cada tema relevante. Lo que
sigue es la síntesis de un trabajo de Jorge Carballeira (PriceWaterhouse
Coopers), cuya versión completa se encuentra en el archivo de MERCADO
en Internet.
Pocas de estas iniciativas, en cuanto a estas herramientas, han sido efectivamente
implantadas, y esto obedece fundamentalmente a las siguientes causas:
Confusión entre estas herramientas y las herramientas de
sistemas. Muchos piensan que adquiriendo software que cubra indicadores
y despliegue adecuadamente gráficos montándose sobre los
sistemas de información existentes, alcanza. Pero estas son herramientas
de management, no de sistemas…
Concepción de que lo único que cambia es la forma
de mostrar la información gerencial actual; en lugar de estados;
cuadros y reportes, utilizamos indicadores. El cambio va mucho más
allá de las formas…
Falta de claridad o consenso respecto de la ambición y la
estrategia (al no estar éstas claras, los indicadores tampoco tendrán
contenidos claros; luego perderán esencia y quedarán relegados).
Inadecuada integración en la empresa de variables clave
de la gerencia tales como: estrategia; procesos y controles; aunque sólo
sea en forma conceptual e informal.
Creencia en que los indicadores tienen como propósito fundamental
mejorar el monitoreo y el control (la idea esencial de los indicadores
de un tablero es valor y cambio).
Los indicadores
son herramientas gerenciales compuestas por los siguientes elementos:
un instrumento que mide algo con sentido para la gerencia (metric);
una meta genérica, idealmente obtenida mediante benchmarking
(goal);
una exposición gráfica del comportamiento del metric
que muestre evolución, proyección, distancias, etcétera;
distintos tipos de análisis que contengan los siguientes
componentes:
definición concreta del tema o el problema,
causa fundamental u origen,
impacto efectivo en el negocio,
acciones concretas.
Una de las principales características de los indicadores es su
permanente estado de cambio (varían cada vez que se producen cambios
estratégicos u organizacionales más o menos relevantes en
la empresa). Esto los diferencia de los sistemas tradicionales de gestión
que son más rígidos y adoptan en general tipologías
estándares o convencionales.
¿Para
qué sirven?
Aunque desconocidas por muchos, tienen otras utilidades relevantes además
del monitoreo y control entre ellas:
Capacidad de lograr que las cosas se hagan realidad (implantación).
Por ejemplo, mayor valor de la acción (propietarios); cumplimiento
de agendas (dirección); logro de iniciativas operacionales (gerencia);
etcétera.
Capacidad de identificación proactiva y cambio (administración
del cambio). Por ejemplo: cambios de comportamiento de la gente; mejora
de performance de los procesos; etcétera.
Capacidad de comprender el origen o la causa fundamental de los
problemas y no quedarse sólo con las primeras impresiones-impulsos
o con la simple teoría (diagnóstico). Por ejemplo: discursos
versus hechos reales; aspectos aislados versus situaciones correlacionadas
y con una tendencia firme.
Algunos beneficios específicos de los indicadores son:
clarificar la estrategia (hacer realidad lo que la mayoría
de las veces parece ambiguo y, por tanto, inalcanzable);
focalizar la empresa en los temas prioritarios (priority issues);
alentar la mejora continua de los procesos y las personas;
promover el trabajo horizontal o en equipo (romper las barreras
interdepartamentales);
motivar (lo que se mide, se consigue);
centrarse en metas o performances más que en datos.
Esto implica que el sistema se encuentre empotrado en los procesos gerenciales
de la empresa; que sea parte del día a día; que sea considerado
o se sienta imprescindible para la operación normal (como son habitualmente
considerados otros procesos de negocio tales como vender, facturar, pagar
a proveedores, contabilizar, etcétera).
Para profundizar
Quien desee consultar otros enfoques y puntos de vista sobre este tema,
podrá hacerlo utilizando las direcciones del sitio de MERCADO que
se detallan a continuación:
La
revolución de los costos
No
alcanza con negociar precios
El
ABC de la era global
Nueva
dimensión de la función de operaciones
Indicadores
para evaluar la gestión de la empresa
10
pasos para construir el tablero de comando
Cómo
analizar un balance
Valuación
de activos
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