Soluciones de mercado para el problema de la pobreza

Consumos
básicos
Por caso, Hindustan Lever Ltd. (HLL), una de las más grandes subsidiarias
de Unilever y la principal exportadora de la India de productos para el
consumo, ha sido una de las marcas que con mayor eficacia llegó
a los más pobres. Su experiencia en comercialización de
productos básicos como la sal ilustra algunos de los métodos
necesarios para vender con éxito a la base de la pirámide.
A mediados de los ’90, la división Popular Foods de HLL vio
el creciente potencial de los productos básicos de marca en la
India. Fue entonces cuando lanzó su sal Annapurna en un mercado
piloto en Andhra Pradesh.
Posicionada como “sal pura”, Annapurna sólo tuvo un éxito
limitado porque los consumidores consideraban que cualquier sal es pura.
Además, Annapurna tenía un competidor fuerte, Tata Salt,
que ya se había adueñado del reclamo de pureza.
Faltaban dos años para que HLL tuviera su oportunidad, justo cuando
el gobierno de la India se enfocó en combatir la “deficiencia
de yodo”, una de las principales causas de desórdenes mentales,
incluyendo retardo y bajo coeficiente intelectual.
La sal yodada fue reconocida entonces como la mejor manera de aportar
la suficiente cantidad de yodo. De hecho, en 1997, el gobierno prohibió
la venta de sal no yodada.
El problema era que los métodos normales de yodar la sal tendían
a ser ineficaces, lo que llevó al Centro de Investigaciones de
Hindustan Lever, una de las cinco sedes de investigación de Unilever,
a desarrollar un método para proteger el yodo a nivel molecular
que lo mantenía intacto hasta su liberación en el medio
ácido del estómago humano.
Con el problema tecnológico resuelto, HLL pasó a ocuparse
de comercializar su Annapurna reformulada.
El público objetivo entre los pobres incluía madres entre
25 y 40 años que eran responsables de la comida de la familia y
de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que el “yodo estable”
en la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a mantener la salud
de la familia. Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante con
19% del mercado, HLL le sigue de cerca con 14% y es la primera en todo
el sur de la India.
Crédito y cemento
Históricamente, el crédito comercial no ha existido nunca
para los más pobres aun cuando los economistas sostienen que es
un componente central de cualquier capitalismo.
El punto fue advertido por CEMEX, principal fabricante de cemento de México
y tercero en el mundo, que vende a dos mercados diferentes: la industria
de la construcción y el cliente do-it-yourself (DIY), o sea los
particulares.
Durante la crisis de 1994 y 1995, la empresa vio caer hasta 50% de sus
ventas a la industria mientras que las del mercado DIY sólo cayeron
entre 10 y 20%.
Decidió entonces poner más énfasis en los particulares,
notando que ventas pequeñas pero sostenidas podían producir
ingresos muy impresionantes.
Así, una investigación de mercado mostró que la mayoría
de las ventas de cemento al segmento DIY eran para la construcción
de un cuarto, ya sea agregado a una estructura existente o bien para comenzar
lo que terminaría siendo una casa de familia. Con acceso al crédito,
los clientes DIY podrían, obviamente, emprender una construcción
más pronto y a menudo que reuniendo todo el dinero necesario para
la compra total del cemento.
En 1998, CEMEX lanzó un programa experimental llamado Patrimonio
Hoy, destinado a permitir que los más pobres pudieran pagar por
los materiales y servicios de construcción para mejorar sus viviendas.

Al principio apuntaron a vecindarios donde el promedio de ingreso familiar
diario se situaba entre US$ 5 y US$ 15.
La empresa enviaba gerentes a los barrios para anotar mujeres –responsables
del ahorro y compra en la familia mexicana– en grupos de tres, quienes
se turnaban para reunir los pequeños pagos para hacer sus compras
de cemento. Una vez formada la sociedad, era visitada por un asesor técnico
o arquitecto, quien, por una pequeña suma, ayudaba a decidir cuál
sería la próxima habitación y cuánto material
haría falta.
Al cabo de cinco semanas Patrimonio Hoy hace su primera entrega de materias
primas, por un valor de 10 pagos semanales.
Así el programa se extiende durante cinco semanas de crédito
a los miembros de la sociedad. En el segundo período de 10 semanas,
el material es entregado después de la segunda, con el cual se
les está dando ocho semanas de crédito.
Los márgenes de los distribuidores que participan en el programa
Patrimonio Hoy son, por lo general, más pequeños (12% en
algunos casos) que el promedio (15%) para el negocio.
Pero igualmente se entusiasman porque la diferencia se compensa con la
demanda sostenida de cemento y otros materiales. Y aunque hacer negocios
a crédito con la población de ingresos bajos e irregulares
puede parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los
gerentes dicen que, en realidad, el riesgo es muy bajo: la tasa de incumplimiento
hasta ahora ha sido menor de 1%.
Después de tres años de operación, Patrimonio Hoy
ha tenido 36.000 clientes y más de US$ 10 millones en créditos
extendidos. Para Prahalad, estos ejemplos son prueba de que hay soluciones
de mercado para el problema de la pobreza.
Su propuesta consiste en terminar con la lógica dominante que ve
a los pobres del mundo como una distracción que debe recibir ayuda
de los gobiernos y las ONG.
Involucrarse con esos mercados, dice, planteará un desafío
para muchos de los supuestos que los gerentes de las grandes empresas
han desarrollado con los años, desde empaque y precios hasta marketing
y distribución š