Soluciones de mercado para el problema de la pobreza

    Los gerentes
    de marketing de las más grandes empresas multinacionales saben perfectamente
    cuáles son los mercados a los que deben dirigir sus acciones.
    La explicación es simple: las clases media y alta engloban a los
    clientes que exigen y pueden pagar productos y servicios caros.
    Pero también hay perspectivas diferentes. C. K. Prahalad, profesor
    de estrategia empresarial en la escuela de negocios de la Universidad de
    Michigan, afirma en su libro próximo a aparecer, The Fortune at the
    Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, que las empresas
    multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más
    pobres del mundo, sino que, además, deben realizar esos esfuerzos
    para ayudar a cerrar la creciente brecha entre naciones ricas y pobres.

    En el corazón del argumento de Prahalad en pro de incluir a este
    segmento está el tamaño de ese mercado, aproximadamente unos
    4.000 millones de personas (dos tercios de la población del mundo).
    Que serán cerca de 6.000 millones en 40 años porque el grueso
    del crecimiento poblacional se está dando entre los más necesitados.

    Pero, ¿cómo hacer marketing para los más pobres? Por
    lo general carecen de efectivo, tienen poco acceso al crédito y viven
    en pueblos rurales o villas miserias del conurbano que dificultan –cuando
    no impiden– los métodos tradicionales de publicidad y distribución.
    Gran parte de la gente en la base de la pirámide de Prahald son parte
    de una economía informal; por eso, para llegar a ellos, se requerirán
    métodos totalmente diferentes de los usuales.

    Consumos
    básicos

    Por caso, Hindustan Lever Ltd. (HLL), una de las más grandes subsidiarias
    de Unilever y la principal exportadora de la India de productos para el
    consumo, ha sido una de las marcas que con mayor eficacia llegó
    a los más pobres. Su experiencia en comercialización de
    productos básicos como la sal ilustra algunos de los métodos
    necesarios para vender con éxito a la base de la pirámide.
    A mediados de los ’90, la división Popular Foods de HLL vio
    el creciente potencial de los productos básicos de marca en la
    India. Fue entonces cuando lanzó su sal Annapurna en un mercado
    piloto en Andhra Pradesh.
    Posicionada como “sal pura”, Annapurna sólo tuvo un éxito
    limitado porque los consumidores consideraban que cualquier sal es pura.
    Además, Annapurna tenía un competidor fuerte, Tata Salt,
    que ya se había adueñado del reclamo de pureza.
    Faltaban dos años para que HLL tuviera su oportunidad, justo cuando
    el gobierno de la India se enfocó en combatir la “deficiencia
    de yodo”, una de las principales causas de desórdenes mentales,
    incluyendo retardo y bajo coeficiente intelectual.
    La sal yodada fue reconocida entonces como la mejor manera de aportar
    la suficiente cantidad de yodo. De hecho, en 1997, el gobierno prohibió
    la venta de sal no yodada.
    El problema era que los métodos normales de yodar la sal tendían
    a ser ineficaces, lo que llevó al Centro de Investigaciones de
    Hindustan Lever, una de las cinco sedes de investigación de Unilever,
    a desarrollar un método para proteger el yodo a nivel molecular
    que lo mantenía intacto hasta su liberación en el medio
    ácido del estómago humano.
    Con el problema tecnológico resuelto, HLL pasó a ocuparse
    de comercializar su Annapurna reformulada.
    El público objetivo entre los pobres incluía madres entre
    25 y 40 años que eran responsables de la comida de la familia y
    de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que el “yodo estable”
    en la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a mantener la salud
    de la familia. Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante con
    19% del mercado, HLL le sigue de cerca con 14% y es la primera en todo
    el sur de la India.
    Crédito y cemento
    Históricamente, el crédito comercial no ha existido nunca
    para los más pobres aun cuando los economistas sostienen que es
    un componente central de cualquier capitalismo.
    El punto fue advertido por CEMEX, principal fabricante de cemento de México
    y tercero en el mundo, que vende a dos mercados diferentes: la industria
    de la construcción y el cliente do-it-yourself (DIY), o sea los
    particulares.
    Durante la crisis de 1994 y 1995, la empresa vio caer hasta 50% de sus
    ventas a la industria mientras que las del mercado DIY sólo cayeron
    entre 10 y 20%.
    Decidió entonces poner más énfasis en los particulares,
    notando que ventas pequeñas pero sostenidas podían producir
    ingresos muy impresionantes.
    Así, una investigación de mercado mostró que la mayoría
    de las ventas de cemento al segmento DIY eran para la construcción
    de un cuarto, ya sea agregado a una estructura existente o bien para comenzar
    lo que terminaría siendo una casa de familia. Con acceso al crédito,
    los clientes DIY podrían, obviamente, emprender una construcción
    más pronto y a menudo que reuniendo todo el dinero necesario para
    la compra total del cemento.
    En 1998, CEMEX lanzó un programa experimental llamado Patrimonio
    Hoy, destinado a permitir que los más pobres pudieran pagar por
    los materiales y servicios de construcción para mejorar sus viviendas.

    Al principio apuntaron a vecindarios donde el promedio de ingreso familiar
    diario se situaba entre US$ 5 y US$ 15.
    La empresa enviaba gerentes a los barrios para anotar mujeres –responsables
    del ahorro y compra en la familia mexicana– en grupos de tres, quienes
    se turnaban para reunir los pequeños pagos para hacer sus compras
    de cemento. Una vez formada la sociedad, era visitada por un asesor técnico
    o arquitecto, quien, por una pequeña suma, ayudaba a decidir cuál
    sería la próxima habitación y cuánto material
    haría falta.
    Al cabo de cinco semanas Patrimonio Hoy hace su primera entrega de materias
    primas, por un valor de 10 pagos semanales.
    Así el programa se extiende durante cinco semanas de crédito
    a los miembros de la sociedad. En el segundo período de 10 semanas,
    el material es entregado después de la segunda, con el cual se
    les está dando ocho semanas de crédito.
    Los márgenes de los distribuidores que participan en el programa
    Patrimonio Hoy son, por lo general, más pequeños (12% en
    algunos casos) que el promedio (15%) para el negocio.
    Pero igualmente se entusiasman porque la diferencia se compensa con la
    demanda sostenida de cemento y otros materiales. Y aunque hacer negocios
    a crédito con la población de ingresos bajos e irregulares
    puede parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los
    gerentes dicen que, en realidad, el riesgo es muy bajo: la tasa de incumplimiento
    hasta ahora ha sido menor de 1%.
    Después de tres años de operación, Patrimonio Hoy
    ha tenido 36.000 clientes y más de US$ 10 millones en créditos
    extendidos. Para Prahalad, estos ejemplos son prueba de que hay soluciones
    de mercado para el problema de la pobreza.
    Su propuesta consiste en terminar con la lógica dominante que ve
    a los pobres del mundo como una distracción que debe recibir ayuda
    de los gobiernos y las ONG.
    Involucrarse con esos mercados, dice, planteará un desafío
    para muchos de los supuestos que los gerentes de las grandes empresas
    han desarrollado con los años, desde empaque y precios hasta marketing
    y distribución š