La tesis optimista
se apoya en estadísticas posteriores a octubre. La opuesta extiende
el marco a todo 2003 y eso hace diferencia. En verdad, según cifras
oficiales, el producto bruto interno (PBI) repuntaba a razón de 7%
anual en el último trimestre calendario de 2003, un ritmo no visto
en veinte años. Ya en enero, el superávit comercial –merced
a importaciones chinas– se quintuplicaba respecto de un año
antes. Pese a un yen bastante caro por entonces.
A diferencia de Estados Unidos, desde junio pasado el repunte se filtra
al mercado laboral: el desempleo cedió de 5,5% (máximo de
posguerra) a 4,9% en el curso de 2003. A fines de febrero, se supo que los
pagos por horas extras aumentaron 4,5% en enero y mantienen la tendencia
por décimo octavo mes seguido.
Un claro síntoma positivo es que los temores deflacionarios o inminente
desplome financiero, prevalecientes a principios de 2003 hoy se han desvanecido.
Así lo reconoció días atrás el Fondo Monetario
Internacional, elevando de 2,2 a 3% su proyección para el PBI en
todo 2004.
En cambio, varios ortodoxos son pesimistas y creen que la reacción
cíclica actual se debe, mayormente, al “congelamiento”
del plan pro reestructuración económica. Citan al respecto
el oneroso rescate (US$ 17.000 millones) del banco Resona y la demora de
reformas pro mercado, como la privatización vial y postal.
“Si las reformas serias se posponen, sólo porque Japón
se ha enganchado a la locomotora china, la presente reactivación
se esfumará como espejismos anteriores”. Así piensa el
monetarista Paul Sheard, analista principal de la firma bursátil
Lehman Brothers en Tokio.
Al igual que sus colegas británicos y suizos, Sheard sostiene que
este repunte está condenado a licuarse estrepitosamente, a menos
que se resuelvan “problemas estructurales” (en la óptica
del negocio financiero). El gurú recomienda, claro, empezar superando
la debilidad de los bancos, derregulando y reestructurando todo cuanto sea
posible.
Esta vez
es diferente
Sin embargo, el repunte actual es diferente a los dos anteriores. En primer
término, no se origina en masivo gasto público, aunque el
déficit fiscal marque un peligroso 8% del PBI. Por otra parte,
se han elevados impuestos para cubrir erogaciones sociales y el sector
privado está ajustándose por cuenta propia. De hecho, Merrill
Lynch estima que, al ritmo actual, la deuda empresaria volverá
en dos ejercicios a niveles previos a la burbuja de los últimos
años ´80.
Naoko Tanaka, asesor del primer ministro Junichiro Koizumi, indicó
que también los bancos, gradualmente, van recomponiendo estados
financieros. “Saben que se han terminado los salvatajes oficiales
y ya no pueden rescatar ellos mismos a empresas débiles. Si insisten
en hacerlo, acabarán nacionalizados como Ashikaga o Resona”.
Nada de eso significa que se hayan resuelto ciertos problemas básicos,
admiten los optimistas. Uno es que las espectaculares cifras del PBI pueden
ser engañosas. Particularmente porque el crecimiento de calcula
en términos reales, para contabilizar efectos inflacionarios. Pero,
en una economía deflacionaria –desde 1990/1 en adelante–,
sería más sensato emplear valores nominales.
Otro motivo de cautela es que esta recuperación, como otras, se
apoya mucho en exportaciones, aunque 2/3 del crecimiento notado desde
octubre derive de inversiones privadas. Ahora bien, si Tokio continúa
comprando masivamente dólares, o sea bajando artificiosamente el
yen, arriesga problemas de comercio exterior.
En lo tocante a exportaciones a China, una parte representa insumos destinados
a fábricas japonesas en ese país. Pero, aun excluyendo detalles,
Japón sigue muy vulnerable a retracciones chinas y norteamericanas.
Se explica, entonces, una sostenida intervención cambiaria que
llegó a elevar 6,5% el dólar en un solo mes (de ¥ 105,40
a 112,20 en febrero). En todo 2003, Tokio insumió US$ 180.000 millones
en esa política pero, sólo en el primer trimestre de 2004,
habrá gastado casi US$ 100.000 millones.
Renacimiento
competitivo
que lleva a “Ciberjapón”
Por más de doce años, la atención se centraba en
los padecimientos de Japón, tercera economía del mundo,
tras Estados Unidos y la Eurozona. En esencia, porque –en 1990/1–
se desató la peor recesión vivida por un país avanzado
desde los años ´30.
El sistema nipón siempre tuvo críticos. Así, Michael
Porter y Mariko Sakakibara sostenían –en 2000– que esa
economía mezcla sectores exportadores muy eficientes y sectores
tan ineficaces como ciertas industrias y la banca. Esas fallas hicieron
que el World Competitiveness Yearbook 2003 ubicase a Japón en undécimo
lugar: un notable retroceso respecto de hace diez años y por debajo
de Estados Unidos, Canadá o Gran Bretaña.
Entonces ¿el Sol Naciente deja de ser competidor serio? No, porque
esta economía tiene la innata habilidad de recrearse y, en 2001,
volvía a hacerlo. En gran medida, porque surgía una nueva
clase de innovadores con balances sanos, estrategias focalizadas, creatividad,
velocidad y flexibilidad. NTT DoCoMo, Hoya, Bandai, Toyota, Nidec, Kao
y otras lideraban la reactivación y penetraban mercados externos.
Rápidos avances en tecnología informática (TI) y
redes han permitido elaborar modelos de negocios apoyados en bases firmes.
Tres bloques de empresas –grandes multinacionales o “kaisha”,
alianzas tipo “keiretsu” y las nuevas “net–batsu”
– empezaron a desplazar rivales occidentales, demostrando la adaptabilidad
de antiguas prácticas niponas.
Japón es resiliente, o sea tan elástico como fuerte. Ocupado
en 1945/52, luego creció ocho veces en términos reales (1953–70)
y su producto bruto interno (PBI) alcanzó el segundo puesto entre
los países industriales fuera del bloque soviético. Tras
un par de sacudones durante las crisis petroleras de los ´70, esta
economía fue líder en competencia entre 1978 y 1985.
A mediados de los ´80, empero, la locomotora basada en exportaciones
chocó con EE.UU., agobiado por estancamiento, inflación
e intereses altos. Al crecer las presiones proteccionistas, el gobierno
de Ronald Reagan forjó un acuerdo con Gran Bretaña, Francia,
Alemania Federal y Japón para devaluar el dólar.
Por su parte, Tokio apeló a una política monetaria “suave”
para asistir a los exportadores y protegerse de un yen en alza (o sea,
un dólar barato). La consiguiente burbuja especulativa (1986–90)
fue casi incontrolable e involucró productos, servicios, valores,
bienes raíces, arte, etc. Los precios inmobiliarios llegaron a
aumentar 15% anual, impulsados por créditos hipotecarios demasiado
baratos. Finalmente, la inflación hizo que muchas compañías
extranjeras y varios exportadores locales se mudasen a Singapur, Hongkong,
Taipei y otros puntos del área. Entretanto, una recesión
mundial hizo que la oferta excediera la demanda.
La burbuja estalló en 1990/1. La expansión del PBI real
japonés cedió de casi 4% anual en 1988 a 1,25% en 1991/98
(la menor entre las principales economías). El valor total de los
activos perdió casi US$ 10 billones en el quinquenio 1991–5
y los bancos llegaron a acumular un billón en créditos morosos
o desactivados. La deflación consiguiente afectó también
a Surcorea, Taiwán, Tailandia, Malasia, Indonesia, etc.
Reestructuraciones y despidos se hicieron comunes y se esfumaron los mitos.
Entre ellos, el inmobiliario (los precios no dejarían de subir),
el bancario –las entidades nunca quebrarían– o el del
consumo ilimitado (la demanda seguiría expandiéndose).
Rumbo
a “Ciberjapón”
Los gurúes convencionales afirman que las compañías
deben centrarse en una sola ventaja competitiva dominante. Al revés,
los japoneses tradicionalmente han adoptado sistemas de ventajas múltiples.
Sus éxitos en los ´80 comportaban alto grado de conocimiento
e información, profundad relaciones con clientes, economías
de escala y amplias conexiones. Sus modelos involucraban, pues, cuatro
ventajas:
Capacidad de alianza. En la competencia basada en redes y un manejo ágil
de cambios, las empresas niponas han desarrollado aptitudes para forjar
alianzas. Sus esquemas inspiran a grupos extranjeros. Por ejemplo, Cisco
Systems ha calcado la estructura “keiretsu”: mediante una red
de 120 afiliadas, ofrece una selección cambiante en hard y software.
Simbiosis pública–privada. En tanto el contexto norteamericano
diferencia tajantemente lo público de lo privado, en Japón
no existe separación clara entre ambos sectores. Por el contrario,
predominan s nexos mutualmente beneficiosos. Así, en los ´50,
el gobierno guiaba un proceso múltiple vía bancos para créditos
a largo plazo, exportación e importación, desarrollo, pequeñas
y medianas empresas o hasta emprendimientos en forestación, pesca
y agro. De ese modo, el sector privado obtenía y generaba datos
en red, mucho antes de existir Internet. En cierto sentido, la interfaz
pública–privada actuaba como un Yahoo! o un Google “bricks
& mortar”.
Superior conocimiento del cliente.
Las compañías japonesas son duchas en hacer que el marketing
sea tarea de toda la organización. Técnicos, ingenieros
y jefes de departamento –no sólo vendedores– suelen visitar
compradores y distribuidores. El éxito en competir globalmente
derivaba de esa estrecha atención a necesidades y perfiles del
cliente. Como observaba Kenichi Ohmae, “quien controle la interfaz
del cliente acabará ganando la batalla”.
Sistemas centrados en la gente.
Usualmente, los presupuestos TI japoneses han sido 50% inferiores a los
occidentales porque, hasta principios de los ´90, las empresas invertían
primordialmente en procesos humanos y organizacionales. Pero los mismos
procesos que depararon éxitos, en épocas de crecimiento,
han permitido manejar TI mejor y evitar los errores habituales en Occidente
(donde la TI se usaba para eliminar personal).
Por el contrario, los japoneses tienden a seleccionar tecnologías
que encajen en la empresa, no a reconfigurar ésta para adaptarse
a aquéllas. Ello es posible gracias a tres factores de competencia,
empezando por el alcance, o sea la capacidad de generar una masa crítica
de clientes ofreciendo información, productos y servicios de calidad
en una gama muy diversa.
Luego viene la desintermediación, que permite llegar al público
por encima de la cadena de valor, las prácticas de la firma y sus
estructuras. Finalmente aparece el ritmo de competencia, o sea la habilidad
de cambiar, experimentar e innovar constantemente, en medio de cambios
a veces impredecibles
Los tres bloques
del modelo
Keiretsu son grupos empresarios unidos por propiedad recíproca
de acciones y nexos horizontales exclusivos. Vinculan bancos, industrias
y compañías comerciales (“sogo sosha”) o financieras.
Este sistema deriva de los poderosos “zaibatsu” –1873/1945–,
vastos conglomerados verticales de tipo familiar. Tras la guerra, se los
obligó a desbandarse y colocar acciones en bolsa. Hoy, los keiretsu
se han sumado a la “risutora” (restructuración).
Kaisha son grandes multinacionales con marcas atractivas para usuarios
o consumidores alrededor del mundo. Muchas –por ejemplo, las automotrices–
pertenecen a empresas de producción vertical, ligadas a amplias
redes de distribuidores/proveedores exclusivos, que tienden a hacer negocios
entre sí. Por ende, son “zaibatsu” modernizados y sin
el factor familiar. Toshiba, Nissan y Canon son ejemplos típicos.
Net-batsu son innovadoras recientes, cuyos modelos operativos se han armado,
conscientemente, apoyándose en Internet. Incluyen Rohm, Nidec,
Hoya, Bandai, Kao, etc. Otras, como NTT DoCoMo, Rekuten y Softbank, florecieron
en la ola tecnológica de los ´90. La mayoría obtiene
más de 50% de los ingresos fuera de Japón. A diferencia
de las compañías tradicionales, la “net-batsu”
privilegia eficiencia y utilidades eludiendo sobrecapacidad y márgenes
bajos. Muchas no pertenecen a un “keiretsu” ni “kaisha”,
por lo cual -sin nexos con grandes grupos ni el gobierno- están
más expuestas a las fuerzas del mercado.
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