La fórmula del crecimiento

la esencia
es el futuro

Hablamos
de estrategia, estudiamos estrategia, hacemos estrategia, pensamos estratégicamente.

Desde tiempos inmemoriales intentamos tratar a la estrategia, hasta
ponerla de moda en el mundo de los negocios de los ‘70 hasta principios
de este siglo.
Pero muy pocos coinciden en el significado de la estrategia.
Para Porter, la estrategia “…es una combinación de los fines
con los cuales se está esforzando la empresa y los medios con los
cuales se está buscando llegar a ellos…”
Drucker entiende a la estrategia como una decisión presente con
efecto futuro.
Hax y Majluf plantean que el concepto de estrategia es multidimensional
y abarca todas las actividades fundamentales de una empresa, pero prefieren
centrarse en el proceso de
formulación de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco
certeras.
En esta ambigüedad, Gary Hamel plantea que la “estrategia es,
una vez que se conoce”, sembrando la duda acerca del origen de la
estrategia.
Pero la definición de la estrategia surge de la necesidad de contar
con ella.
Los últimos 20 años del siglo pasado fueron 5 veces más
turbulentos que los 80 años anteriores.
Los cambios tecnológicos que interconectaron el mundo, los cambios
políticos con una nueva generación en el poder, la economía
global y la crisis social creciente, confirman la fórmula explosiva
de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad.
Novedad porque todo lo que viene
es nuevo; independientemente de que hablemos de ciclos, estos ciclos
impactan en valores diferentes, ocasionando novedad.
Diversidad porque la estructura y los límites de las industrias
son cada vez más difusos, los competidores
directos son también los sustitutos, y las soluciones encontradas
a los
problemas en un sector provienen de otros sectores.
Transitoriedad porque todo pasa rápido, hacemos que pase rápido.

Este mundo plantea conflicto, a través de su interconectividad,
de su abundancia de información en tiempo real sin intermediarios,
que le da a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes.
Este mundo plantea incertidumbre, porque las variables son cada vez menos
controlables y los cambios tienen como límite la creatividad y
la innovación de la gente.
Este mundo es interdependiente.
Y para este mundo, el valor más preciado es la especulación,
el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.
La estrategia tiene que ver con el póquer, no con el juego de la
oca.
En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyección
del ayer, se requiere de máxima capacidad de abstracción.

La estrategia es pensar, decidir y
actuar sin soporte algorítmico.
Es descubrir, no programar. Es guiar, no controlar.
Es liderar las ideas.

La estrategia
y la
dirección de empresas
Esto implica que el foco de la dirección está en la negociación
y en la
comunicación o conversación, en la permanente búsqueda
de interpretar los valores para resolver el conflicto entre la empresa
y el contexto.
Los altos ejecutivos, así como los
estadistas, no son (no deberían ser) tecnócratas, sino políticos
que tienen como ambiente objetivo al hombre.
Deben tratar con las ideas, e impulsar la acción.
Aquellos altos ejecutivos que están
focalizados en la acción trabajan en el campo de la administración;
sólo los que privilegian las ideas están en el ámbito
de la estrategia y el liderazgo.
La estrategia es un modelo “flojo” en conocimientos. Los altos
directivos tienen un conocimiento más débil, piensan en
ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle.
Si realizamos una analogía entre empresa, gobierno y ejército,
en un
gobierno la estrategia diferencia al
estadista de los burócratas, en tanto en un ejército los
estrategas son
diferentes a los cañoneros.
Si la alta dirección se ocupa del proceso de reducción de
costos o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, ¿quién
se ocupará de interpretar la realidad para decidir el rumbo de
la empresa?
La estrategia se ocupa de la resolución de conflictos, por eso
la especulación como herramienta de negociación, por eso
la comunicación para influir en otros actores cambiando su visión.

En síntesis, la estrategia es el concepto que debe internalizar
la alta dirección para tomarlo como su rol exclusivo.
En un mundo que no podemos predecir, recurrimos a la estrategia para encarar
la ignorancia.
La estrategia y las decisiones
Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas,
no controlables, es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando
cuyo comportamiento no podemos pronosticar.
Esto nos lleva a pensar en la dimensión de las decisiones estratégicas
que, de acuerdo con lo expuesto, están encuadradas en un conflicto,

incertidumbre, especulación e interdependencia.
De ser así, la decisión estratégica básica
es la misión. La misión dice qué hacer y muy poco
acerca de cómo.
La misión es la definición del negocio y, por ende, es el
input de todas las decisiones restantes.
Ejemplo: ¿Es una decisión estratégica la ampliación
de una planta industrial, la incorporación de personal o la adquisición
de infraestructura informática? Seguro que no, porque se supone
que este tipo de decisiones tiene un parámetro que es la definición
del negocio.
Estas decisiones dependen de la base de productos, del mercado objetivo,
de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen de la misión.

Están en un estadio por debajo de la estrategia.
¿Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es
un
capricho teórico?
Aquí está la aplicación: cuando hablamos y alabamos
a directivos y empresarios, decimos de ellos que son
estrategas, visionarios, arriesgados.
Comprender la esencia de la decisión estratégica es asumir
que la dirección es tal, sólo si asume la responsabilidad
de la ignorancia retando al futuro.
Un propósito estratégico es un
verdadero sueño, que debe tener tal consistencia que permita orientar,
descubrir y cohesionar.
El sentido de la orientación debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué empresa queremos ser? ¿Adónde queremos
llegar?
Tener un propósito estratégico implica una visión
sobre el futuro que sirve de guía para que todos los colaboradores
de la organización puedan unidireccionar su esfuerzo.
La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración,

con el ensayo y el error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que

los colaboradores puedan explotar más diferencias competitivas.

El sentido de un destino común es la clave para saber por qué
los colaboradores crean, compiten, buscan diferencias.
El reto de la estrategia es exigir a la
alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que
sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.

La estrategia
y el management
La palabra management no significa exactamente administración.

Tiene que ver con manejar, manipular, controlar. Y sólo podemos
manejar, manipular y controlar lo conocido.
Si vivimos en un mundo complejo, donde la novedad depende de la ruptura
lógica de la gente que transforma los parámetros históricos,
que
modifica la realidad, el desafío empresario no pasa precisamente
por el
management. Será necesario un nivel superior.
Liderar tiene que ver con viajar, guiar, convencer. Pero con foco en lo

desconocido. Por eso el ámbito de la
estrategia está cerca del liderazgo.
El líder compromete recursos, el
gerente los asigna. En un ambiente de
incertidumbre, el reto pasa por comprometer recursos.
Algunos ejecutivos confunden la estrategia con un majestuoso plan
pensado por grandes cerebros. Los grandes cerebros tienen la capacidad
de pensar lo que otros no piensan,
de ver lo que otros no ven, y no tienen tiempo para la construcción
de majestuosos planes.
Ideas tras ideas, prueba y error tras prueba y error, son casi la única

opción de hacer de la estrategia una práctica.
La estrategia lidera las ideas, el
management procura ser el nexo con la acción, lo que no es poco.

La estrategia y el tiempo
Desde que a fines de los años ‘50, los autores clásicos
de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia,
hubo un tácito acuerdo en definir que la estrategia
tenía que ver con el largo plazo.
Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico
menos efervescente que en los ‘90, explicar la estrategia como decisión
de largo plazo resultaba creíble.
El conflicto no es una tormenta surgida de la nada. Alguien lo genera.
Es aquel que propone un reto intelectual en un mundo donde lo material,
en el nivel empresario, se iguala.
Virgin no avisó a British Airways su ingreso a la industria del
transporte. The Gap no esperó a que Levi´s le diera permiso
para adueñarse del concepto de indumentaria básica.
El tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida
sólo es válida hasta la próxima maniobra propia o
ajena.
En una competencia sin futuro cierto, la estrategia es encontrar un futuro
propio y hacerlo posible.
Guillermo Bilancio © Líderes
del Tercer Milenio/Mercado

clientes,
productos
y canales

Los tres
caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán su máximo
potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compañía
esté alineada en busca del crecimiento.
El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores.

La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo en que su
misión es hacer crecer la empresa. Pero en realidad, la determinación
para lograr ese objetivo creció y se achicó a través
del tiempo. Últimamente la confianza gerencial en la capacidad
de crecimiento de la compañía y su propensión a tomar
los riesgos asociados con semejante crecimiento ha llegado a su nivel
más bajo en décadas.
El énfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración
de procesos centrales y en otras formas de reducir costos.
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida.
Llega un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar
daños graves al núcleo de la empresa. Insistir en el camino
de bajar costos es arriesgar la pérdida de energía y visión
institucionales.

Afortunadamente
una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate managers)
está pasando a la vanguardia, decididos a encontrar ingresos mayores
y más rentables, y buscando los factores claves del crecimiento.
Lo primero que deberán reconocer al forcejear con este desafío
es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La
mayoría de quienes persiguen alto crecimiento no llegan a cumplir
su cometido.
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes
y medianas fijan la vista en crecimiento de dos dígitos, son pocos
los que lo logran.
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra
la energía de una empresa en la adquisición, desarrollo
y retención de clientes redituables. Está basado en un examen
riguroso de las necesidades y características del cliente, de manera
de entregar rasgos altamente preciados de productos y servicios de manera
óptima. Customer franchise management implica el análisis
continuo de la rentabilidad del cliente, de su potencial de crecimiento,
probables fuentes de clientes nuevos y el abandono de clientes no rentables.
También exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento,
que tiene que ver con cómo el producto o servicio encaja con los
requisitos del cliente (valor en uso actual) y probables cambios de uso
que definirán patrones de demanda futuros.
Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos, y
sin embargo pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada.
El resultado es bajo crecimiento. De acuerdo con la revista New Product
Development (Desarrollo de nuevos productos), probablemente casi la mitad
de los ingresos de los líderes en ventas de una industria provienen
de productos lanzados en los últimos cinco años. En contraste,
las compañías en el tercio inferior de una industria sólo
reciben 11% del ingreso de productos nuevos.
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se
ha convertido en una de las claves del crecimiento corporativo. Aquellos
jugadores que hayan reconocido el cambio en la distribución global
–donde el poder pasa de los productores a los minoristas– se
habrán posicionado para el crecimiento. Los grandes del crecimiento
responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentación
del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal. Los que
no capitalizan esta tendencia se encuentran con que sus ventas son rápidamente
tomadas por otros canales. En 1987 sólo 33% de las compañías
usaba más de un canal de distribución. Hoy la cifra llega
a 80 %.
Estos canales han sufrido transformaciones dramáticas en áreas
como salud, servicios financieros, venta minorista, industria farmacéutica
y computación, para mencionar algunos ejemplos. En computación,
por ejemplo, la participación de los productores en la ganancia
total ha bajado de 89% anual a 29% en las últimas dos décadas,
mientras que la de los minoristas ha subido de 13% a 63 %.
Los tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán
su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management
de la compañía esté alineada en busca del crecimiento.
El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores.
Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a diseño,
innovación, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan
lugar a oportunidades de crecimiento; y excelencia en destrezas fundamentales
en toda la gama desde I&D, desarrollo de producto, producción,
marketing, etc.
como crecer
al borde
del caos

Aunque el
concepto de teoría del caos fue planteado hace ya tres décadas,
sólo en los últimos años aparece como modelo para
explicar el caótico entorno del mundo de los negocios.
Por lo general pensamos el futuro como extensión del pasado. Si
conocemos el punto de partida, podemos predecir qué ocurrirá
más tarde con sólo trazar una línea recta desde ese
punto.
Así es como funcionan hoy muchas de las herramientas de proyección
empresarial. Sin embargo, ya en los años ’60 esta concepción
fue radicalmente modificada cuando Edward Lorenz, del MIT (Massachusetts
Institute of Technology), desarrolló su teoría de los sistemas
dinámicos no lineales.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes
y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema
complejo y alterar su curso.
Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las
empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden “influir sobre el cambio en el momento en que aparece”,
dice T. Irene Sanders, autora de Strategic Thinking and the New Science
(Free Press) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.

Aunque la teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo
cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la
“teoría de la complejidad” para manejarse eficientemente
en un contexto desordenado.
“La teoría de la complejidad dice que si una compañía
está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si
es demasiado caótica, no se puede mover”, dice Kathleen Eisenhardt,
coautora con Shona Brown de Competing on the Edge: Strategy as Structured
Chaos (Harvard Business School Press).
“Hay un punto que llamamos el “borde del caos” en el que
las compañías se pueden mover”. En ese punto, una compañía
tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los
procesos y la gente, pero a la vez mantiene suficiente flexibilidad como
para permitir la innovación y la adaptación.
Estar en el borde significa entonces encontrar el equilibrio entre orden
y caos, entre anarquía y rigidez, entre estabilidad e inestabilidad.

La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes,
según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento
estratégico en la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña),
es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes
y en mantener la estabilidad.
Para evitar esos errores fatales las compañías deben prestar
constante atención a las nuevas direcciones estratégicas
que brotan espontáneamente de los desafíos y contradicciones
inherentes a la organización.
La mejor manera de planificar para el futuro en constante cambio, es tener
varios planes estratégicos que contemplen no más allá
de un año, porque las cosas cambian demasiado
rápido para los planes a cinco o diez años. Un plan más
corto puede
adaptarse con mayor rapidez a los cambios que ahora se dan en “tiempo
Internet”.
Por más útiles que sean las teorías del caos y de
la complejidad, nunca
podrán controlar todas las variables del contexto empresarial.

manejar
los tres
horizontes

El crecimiento
es una “búsqueda noble” que, como la alquimia de antaño,
puede transformar empresas comunes en “entidades estimulantes plenas
de energía personal y colectiva”. Ésta es la tesis
central de “The Alchemy of Growth”.
En la gran mayoría de los casos las empresas no logran sostener
el crecimiento. Pueden tener un año fenomenal, pero luego son incapaces
de repetir la hazaña al año siguiente y al otro. Según
Banghai, Coley y White en “La alquimia del crecimiento”, todas
las organizaciones, desde la multimillonaria hasta la pequeña familiar,
pueden aspirar al
crecimiento sostenido si incorporan el factor crecimiento al plan de negocios.

Para eso, explican, hay que manejar tres horizontes a la vez:
1. Defender y hacer crecer el negocio central actual.
2. Crear nuevos negocios centrales
para el futuro.
3. Plantar semillas que puedan convertirse en potenciales negocios en
el largo plazo.
Gerenciar y mantener los tres horizontes a la vez no es fácil.
Es evidente que los problemas de presupuesto y las prioridades de planeamiento
suelen entrar en conflicto. Además, lo natural es que los gerentes
se concentren en las preocupaciones inmediatas del horizonte uno y dejen
las actividades del más largo plazo de los horizontes 2 y 3 para
el final de la lista de prioridades.
Para sostener su crecimiento, una empresa debe tener un aporte infinito
de ideas nuevas y negocios nuevos a los cuales recurrir cuando tambaleen
los negocios existentes. El modelo de los “tres horizontes”
le ayuda a guiar y concentrar a sus gerentes en el intento de equilibrar
las exigencias diarias de los negocios de hoy con la necesidad de crear
nuevos emprendimientos para el futuro cercano y lejano. Cada horizonte
debe ser atendido en todo momento, pero cada uno requiere iniciativas
diferentes y presenta diferentes
desafíos gerenciales.
En el horizonte 1 el primer desafío es defender posiciones competitivas
y capturar el potencial que subsiste en los negocios centrales de la compañía.
El fin último es mantener lo más posible un nivel saludable
de ganancias en los negocios centrales a través del marketing y
las extensiones de productos, la reestructuración, la mejora de
la productividad y las reducciones de costos.
Los emprendimientos del horizonte 2 presentan desafíos gerenciales
diferentes. Esos negocios tienen clientes e ingresos, pero las ganancias
sustanciales llegarán con los años. Pero las ganancias llegarán
siempre y cuando la empresa esté dispuesta a invertir en esos negocios.
En este horizonte, los gerentes deben dedicarse a lograr participación
en el mercado y aumentar ingresos.
Las aventuras en el horizonte 3 están en las primeras etapas de
exploración. Algunas fracasarán, otras crecerán.
Los gerentes deben tomar esas ideas del horizonte 3 con profunda seriedad;
sin ellas la empresa toda terminará a
los tropiezos. Gerenciar el horizonte 3 requiere visión y perseverancia
para
resistir la tendencia a poner las ideas nuevas siempre en el plano de
atrás.
Condensado de The Alchemy of Growth, Mehrdad Baghai, Stephen Coley
y David White.
la mente
creativa del
gran estratega

No hay una
fórmula secreta para inventar una estrategia que lleve al éxito.

Pero hay algunos conceptos y métodos que pueden ayudar a fomentar
el tipo de mentalidad que produzca grandes estrategias.
Kenichi Ohmae, ex- director de McKinsey & Company y ex presidente
de sus operaciones en el sudeste asiático, es uno de los más
famosos estrategas empresariales que ha asesorado a muchos gobiernos del
mundo. Uno de sus libros es The Mind of the Strategist (McGraw-Hill,
1996), donde ofrece ideas que ayudan a desarrollar la mente creativa del
estratega. También explica allí los procesos de pensamiento
empresariales y las técnicas de planificación que se aplican
en Japón y el por qué de su éxito.

1) Un
estado mental especial
La idea central que desarrolla en el
libro es que las estrategias de éxito no suelen ser el producto
de un análisis riguroso sino de un estado mental particular que
se caracteriza por
procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales.

2) Un
estratega talentoso: el fundador o presidente
Muchas grandes empresas japonesas, cuyo éxito es el resultado de
fantásticas estrategias, no tienen un equipo de planificación
estratégica sino un estratega de gran talento natural: normalmente
el fundador o presidente. Muchas veces esta persona no ha tenido educación
empresarial formal ni ha leído un solo libro de estrategia, pero
tiene un manejo intuitivo e idiosincrásico de los elementos básicos
de la estrategia: empresa, clientes y competencia.

3) La
utilidad del análisis
Sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad,
trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo
para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen,
para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar
en la ejecución de ideas “locas” que tienen grandes posibilidades
y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica.

4) Características
del pensamiento estratégico. Análisis
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico.
El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones
que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar
ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado
de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo
la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta
forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos
identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema
y los hemos organizado de una manera relevante.
El paso más importante del análisis es determinar el tema
central. Es vital formular desde el principio la pregunta, de forma que
facilite encontrar una solución y no simplemente remedios a los
síntomas. Para ello es
necesario aislar los puntos cruciales del problema y determinar cuál
es la cuestión clave.

5) Triángulo
estratégico
En la elaboración de cualquier estrategia empresarial se deben
tener en cuenta los tres participantes que constituyen el triángulo
estratégico: la empresa, el cliente y la competencia. Podemos elaborar
estrategias en función de cada participante: a) El cliente: implica
una segmentación del mercado y la dedicación de esfuerzo
para la satisfacción de necesidades de uno o varios segmentos.
b) La competencia: se buscan posibles fuentes de
diferenciación en las distintas funciones: compra, diseño,
ingeniería, ventas, etc., que estén relacionadas con uno
o más elementos de los que determinan el beneficio: precio, volumen
y coste. c) La empresa: se seleccionan los negocios en función
de los puntos fuertes de la empresa.

6) Ventaja
competitiva
La estrategia empresarial se propone conseguir una ventaja competitiva.
Sin competencia no hay necesidad de estrategia. Las estrategias empresariales
implican, pues, un intento de
alterar la fuerza de una empresa con
respecto a sus competidores de la
forma más eficaz posible.
7) Formas de fortalecer la posición de una empresa
Existen cuatro formas de fortalecer
la posición de una empresa respecto
de sus competidores según estén
basadas en:

a) Los factores
clave para el éxito: implica identificarlos (por ejemplo, en el
sector del petróleo, el suministro de las materias primas es un
factor clave, o en los grandes almacenes, la gama de productos) y concentrar
los recursos en un área particular donde la empresa vea una oportunidad
para ganar la ventaja competitiva más significativa sobre sus competidores.

b) La superioridad
relativa: lleva consigo aprovechar cualquier diferencia en condiciones
competitivas entre la empresa y sus rivales.

c) Iniciativas
agresivas: implica una estrategia no convencional dirigida a cambiar los
factores clave de éxito en los que el competidor ha desarrollado
una ventaja; se da, por ejemplo, en sectores de bajo crecimiento.

d) Los grados
de libertad estratégicos: supone identificar las distintas alternativas
estratégicas con respecto a un factor clave y escoger aquella que
nos ayude a obtener una ventaja competitiva.

8) Evitar
hacer lo mismo que la competencia en el mismo campo
de batalla.
En cada uno de los métodos anteriores la preocupación fundamental

es evitar hacer la misma cosa en el mismo campo de batalla que la
competencia. El objetivo es conseguir una situación competitiva
en la que
la empresa pueda:
1) Conseguir una ventaja relativa a través de medidas que los competidores
encuentren difícil seguir.
2) Extender esa ventaja aún más.

9) Objetivo
del estratega.
El objetivo del estratega es conseguir un rendimiento superior, respecto
a la competencia, en los factores clave
para el éxito del negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar
seguro de que en su estrategia coinciden
adecuadamente los puntos fuertes
de la empresa con las necesidades del
mercado. Más aún, para que una
estrategia tenga éxito debe asegurar una mejor adecuación
de la que
proporcionan los competidores.

10) La
guerra limitada a uno o varios frentes
Las estrategias se deben diseñar para hacer la guerra limitada
a los frentes definidos por los factores clave de
éxito, y no para una guerra total en
todos los frentes. Los factores de éxito
dirigen el pensamiento estratégico
y es la persecución perfeccionista de ellos la que proporciona
los beneficios a la empresa.
Kenichi Ohmae, The Mind
of the Strategist. The Art
of Japanese Business.

Para profundizar
“Estrategia, la fórmula del crecimiento”
Quien desee consultar otros enfoques
y puntos de vista sobre este tema
podrá hacerlo utilizando las direcciones del sitio de MERCADO que
se detallan
a continuación:

El
discípulo de Kahn y padre del planeamiento argumental

Encontrar
al que usa y al que elige

Nuevos
desafíos para el siglo XXI

Crecer
es la mejor forma de sobrevivir

La
verdad de la estrategia

De
la estrategia a la acción

Para
crecer sin riesgos