Por una parte, la compañía vende US$ 244.000 millones anuales y ha ido sacando del negocio rival tras rival. Por la otra, como objeto de estudio, ha desalojado de las aulas a General Motors, Sears y otros parangones de empuje empresarial.
Wal-Mart genera aquel temor reverencial típico de General Motors, cuando decíamos que no cualquiera podía comparársele, señala Eugene Franc, que dicta Marketing en el Rochester Institute of Technology. Hoy, supongo, se dirá que no cualquiera es Wal-Mart.
Algunos profesores emplean la cadena para demostrar cómo hacer bien las cosas o para explicar conceptos fundamentales. Franc, por caso, usa a Wal-Mart para ilustrar ideas tipo canal de comando, término que alude al distribuidor con mayor poder en una red.
Mientras tanto, Uday Apte adjunto en gestión operativa, Southern Methodist University (SMU, Dallas) toma a la empresa como el mejor ejemplo a mano de doble acople. Se trata de una técnica para abaratar el transporte por camión.
Otros apelan a Wal-Mart para subrayar problemas sociales que suelen pasar inadvertidos en la densa trama del comercio minorista. Entre ellos, el efecto de bienes importados que luego se venden a bajísimo precio en el país. La mayoría de los temas donde aludimos a la cadena tienen aplicaciones más amplias, indica David Anderson. Integrante del departamento económico en el Center College (Danville, Kentucky), este docente acostumbra recorrer locales Wal-Mart con alumnos, como parte de los cursos.
Empresa testigo
Sin duda, este interés académico es natural, pues ninguna empresa grande escapa al escrutinio universitario. Además, Wal-Mart frecuenta la noticia en cuestiones que van desde régimen laboral hasta políticas antidiscriminatorias respecto de homosexuales u otras minorías.
En diferente plano, el veloz crecimiento de Wal-Mart desde 1994 y, particularmente, en los últimos cinco años, ha ido generando atención docente sobre locales próximos a institutos de enseñanza superior. Así se ve en el área de Boston, donde quienes tenían conocimientos teóricos del negocio pueden ahora verlo en acción.
Este interés inclusive ha creado un mercado de materiales útiles para maestros y alumnos. El superminorista es tópico estelar en la Harvard Business School, que vende estudios sobre Wal-Mart a escuelas alrededor del mundo. El último análisis, publicado meses atrás, encara la estrategia llamada marketing de barrio. Consiste en instalar locales más chicos para sacarles ventas de almacén y afines a supermercados locales. En cierto sentido, es lo que hacen desde 2001 los pequeños supermercados chinos en Buenos Aires y alrededores.
En diversos aspectos claves del negocio, Wal-Mart es compañía testigo para estudiar, emular o rechazar. Edward Fox, director del centro JC Penney (otra cadena) para calidad minorista en la SMU, describe al líder como gorila de 400 kilos. Fox dicta Marketing electivo a posgraduados.
Si se trata de estrategia, fijación de precios, seguimientos de competidores, decisiones sobre proveedores, estructura de costos y promociones, Wal-Mart es referencia obligada. Esa firma determina el mercado, piensa Fox.
Los costos como obsesión
Tal vez la lección más cabal sea muy obvia, pero su impacto ha sido vasto: los costos de cualquier tipo deben mantenerse bajos, para vender a menos de lo que cobran los demás. En ese sentido, dice Fox, el factor es decisivo. La empresa tiene una verdadera obsesión al respecto, en todos sus niveles y llega a la avaricia cuando compran distribuyen y venden pensando en el cliente estadounidense.
A criterio de Robert Letovsky (St. Michaels College, Vermont), la gestión de inventarios vía una red de escáneres, computadoras y proveedores siempre listos, es de por sí un caso de rotación para libros de texto. Como se sabe, cuanto más rápida es la reposición de existencias, más rentable es un local o una cadena.
En esa área, uno busca parangones de eficacia y Wal-Mart lo es, afirma el académico. En cuanto a estudiantes y alumnos, muchos han ido acostumbrándose a convivir con la empresa. Para ellos, no es un fenómeno remoto como ocurría hasta hace pocos años, sino un sitio donde compran desde insumos escolares hasta alimentos y otros artículos cotidianos.
Efectos traumáticos
A veces, la relación es más estrecha y traumática. Algunos graduados han tenido que volver a clase para mejorar o ampliar su preparación… porque sus propios negocios fueron barridos por Wal-Mart mismo.
Hemos tenido estudiantes que poseían o manejaban ferreterías y bazares chicos, especialmente en zonas periféricas o rurales, y quedaron fuera de combate cuando la cadena se instaló cerca. Así confiesa Jeffrey McGee, jefe del departamento de management en la universidad estadual de Texas, Arlington. Regresan porque necesitan cambiar de profesión o actividad.
Otros graduados sienten el impacto de Wal-Mart no tan directamente. Cuarentones y cincuentones vuelven al terciario porque sus licenciaturas y grados profesionales deben actualizarse o adaptarse a contextos profundamente afectados por la cadena.
Por lo común, para esos grupos sociales la experiencia cotidiana en el negocio o el trabajo cuesta menos y vale más. Pero sus recursos son limitados y deben economizarlos. Generalmente lo logran, salvo cuando la presión es excesiva, como sucede al aparecer Wal-Mart. Así explica Gordon Walker, jefe de estrategias empresariales en la Cox School of Business (SMU), que no incluye a la empresa en sus programas de estudios.
Financiando la educación
A su modo, Wal-Mart misma intenta influir en el terreno educativo. Empleando apenas una fracción de sus ganancias, ha financiado centros dedicados al comercio minorista en varias universidades relevantes. Ahí, sus ejecutivos exponen y sus cazatalentos buscan elementos prometedores. Entre esas casas de estudios figuran Western Michigan, Texas A&M , la estatal de Florida, etcétera.
La compañía auspicia desde 1994 esas actividades, según informa la Wal-Mart Foundation. Su presupuesto cubre una amplia gama de becas y subsidios, al margen de los centros, y alcanzó US$ 150 millones en 2002. Esto triplica el monto de 2000.
Las utilidades de la firma también fluyen por otros canales educativos. Así, en 2002, la Walton Family Foundation controlada por parientes del extinto Samuel, que abrió su primera tienda en Arkansas, 1962 puso a disposición de la universidad local US$ 300 millones. Objeto: poner en marcha programas para estudiantes avanzados y graduados.
En 1996, la WFF contribuyó con US$ 50 millones para la residencia estudiantil en Fayettevile. Hoy se llama Sam Walton. ¿Por qué tanto interés? Porque el fundador de la compañía se inspiró en los centros minoristas que aparecieron en las universidades norteamericanas durante los años 30. Por entonces, los cofinanciaban grandes tiendas como Gimbels, Macys, Hornes o Woolworths.
Esos centros languidecieron en los 50 y 60, junto con sus promotores, recuerda Franc. Pero no han desaparecido y, hoy, Wal-Mart se muestra más activo solventando los propios que las grandes tiendas remanentes.
¿Qué diria el tío Sam?
No obstante, Samuel Walton quizá no se sintiera muy feliz con las lecciones que algunos docentes extraen de su negocio. Joseph Pastore (Lubin School of Business, Pace University) empleó recientemente un caso cifrado en estrategias de la cadena. Como resultado, elogia y cuestiona por igual al estilo Wal-Mart.
Tras un minucioso análisis, el docente descubrió que buena parte del éxito se debió a que el fundador pasó por alto las ideas convencionales de su época e instaló los primeros locales en zonas rurales o periferias urbanas. Mucho después se produjo un crecimiento espectacular que quizá no pueda sostenerse, porque la cadena está acercándose demasiado a grandes núcleos metropolitanos e incursiona en otros contextos socioeconómicos.
Hay un síntoma. Hace poco, la cadena debió cerrar más de 20 locales en Alemania por una orden judicial. Para mantenerlos abiertos, hubiese sido preciso aumentar precios y no perjudicar pequeños comercios. Aparte, ciertos rasgos subculturales de Wal-Mart explica Pastore son difíciles de trasplantar sin crear problemas. Por ejemplo, iniciar el sábado con el personal saltando y cantando como porristas de béisbol o fútbol americano.
En realidad, eso no cuajó en Nueva York, Boston ni Chicago. Mal podría, pues, intentárselo en Berlín, Colonia o media Latinoamérica, reflexiona el profesor.
Otros problemas del estilo Wal-Mart hacen a sindicatos la compañía trata de evitarlos, algo imposible en grandes ciudades, precios inmobiliarios e impuestos. Además, el creciente atiborramiento de rubros o existencias podría eventualmente vulnerar la célebre eficiencia de la cadena.
El lado oscuro del éxito
Tampoco salen bien librados los sucesores de Sam cuando se trata de ética, ambiente y algunas cuestiones sociales. Anderson, que enseña en una institución liberal fundada en 1819, inició hace tres años cursos de economía y ambiente, poniendo a Wal-Mart como símbolo de comprar cosas baratas y sus repercusiones en la calidad de vida.
En su visión, se atrae a la gente con productos de exiguo precio, importados de China, Tailandia o México, donde se pagan monedas a la mano de obra, no hay sindicalismo fuerte ni conciencia ambiental. En esos casos y otros, existen altos costos sociales que no se computan al fijar precios de venta, piensa Anderson.
Si se pagara el costo pleno, inclusive los daños al medio y la salud, de combustibles, plásticos y otros insumos contaminantes, esos artículos serían mucho más caros. Las posturas de Anderson causan escozor. Sobre todo las que evidencia en un seminario para nuevos estudiantes, Economía en un mundo ético, donde encara ventajas e inconvenientes del estilo Wal-Mart.
Sin duda, el sistema permite a gente de escasos recursos comprar alimentos y otras necesidades. Eso es bueno. Lo malo prosigue el docente es que deteriora los cascos urbanos eliminando tiendas más pequeñas o agradables, que atienden mejor y pagan más a los dependientes. Entre las lecturas recomendadas por Anderson figura un libro de Bárbara Ehrenreich, ex ejecutiva de la cadena, Nickel and dimes: On (not) getting by in America (algo así como Chirolas: cómo salir adelante o no en Estados Unidos).
Hace poco más de un año, James Hoopes (historia y ética de los negocios, Babson College, Massachusetts), se lanzó a identificar los aspectos simbólicos de Wal-Mart y encontró que su estrategia conspira contra el sueño norteamericano de alguna gente.
Es una nueva vuelta de tuerca que afecta estilos de vida. La firma explica es una enorme empleadora y trasunta la historia nacional de los últimos 25 ó 30 años. En otros términos, se acaban los puestos que demandan capacitación y la pagan bien por ejemplo, en la industria automotriz y proliferan trabajos tan elementales como los que ofrece el comercio minorista masivo.
Esta contracción de oportunidades termina influyendo en el gasto del público. La gente tiene la sensación de estar atrapada en el mercado y el sueño norteamericano debe adaptarse a empleos de bajos salarios. A larga, el síndrome se traducirá en menores ventas para Wal-Mart misma.