Desarrollar marcas sólidas es cada día más difícil, debido a su proliferación y la variedad de vías para comunicarlas (TV, Internet, cine y hasta pantallas de dispositivos inalámbricos). Además, la convergencia de productos y servicios torna más arduo mantener marcas existentes. Entretanto, desde mediados de 2000 la recesión o el estancamiento en Estados Unidos y la Unión Europea han ido recortando presupuestos de marketing.
Durante los años 90, los marketineros gastaron a lo loco para descubrir, después, que más no equivalía a mejor. Los esfuerzos promocionales eran indiscriminados, se centraban en aspectos de una marca que no estimulaban al público, no percibían cambios de preferencias ni segmentos en evolución. Así, Volvo perdió años de ventas potenciales por esperar hasta 2003 para lanzar un utilitario deportivo. En síntesis, se confiaba demasiado en la intuición.
Ahora, unas pocas empresas empiezan a actuar con mayor racionalidad. La clave reside en combinar segmentación proactiva con una aprehensión más precisa sobre necesidades del cliente e identidad de la marca. Hoy, los datos acerca del comprador o sus pautas de conducta y las herramientas estadigráficas refinadas muestran una precisión sin precedentes.
Claro, nuevos métodos presentan nuevos retos. Un análisis sólido requiere mucha más capacidad profesional en marketing y otras áreas de la organización. Por otra parte, algunos profesionales suelen temer que las técnicas cuantitativas limiten su creatividad. No obstante, según investigaciones de David Elzinga y Jonathan Gordon (de la consultora McKinsey), los análisis estadigráficos sobre requerimientos del cliente e identidad de marca pueden evitar costosos ensayos a ciegas.
Segmentar para mañana
Primero, los marketineros deben examinar la rentabilidad potencial a largo plazo de cada grupo. De otro modo, podrían derrochar tiempo, esfuerzos e inversiones en segmentos que no los merecen. Si bien ningún gerente de marca desconoce los cambios en marcha, tienden a segmentar un mercado según condiciones muy cortoplacistas.
Esas prácticas suelen orientar una empresa hacia grupos de bajo potencial a largo plazo. Muchas firmas de ropa y accesorios, por ejemplo, siguen enfocadas en adolescentes (algunos publicitarios hasta exaltan al niño comprador). Pero los jóvenes forman un estrato etario declinante en las economías líderes. Naturalmente, las grandes transformaciones como el auge hispano en Estados Unidos son ideales si se asume que el mercado actual es apenas el punto de partida.
Una vez detectadas las tendencias significativas, deben determinarse sus probables efectos entre los clientes y la rentabilidad potencial de los segmentos resultantes. A menudo, pasado un tiempo los de mayor empuje inicial dejan de ser los más redituables; por eso, es esencial contar con proyecciones de ventas.
La hotelería norteamericana es un buen ejemplo. Durante décadas, se dividía en dos tipos de pasajeros bien claros: profesionales o gente de negocios que privilegiaban servicio y turistas, orientados al precio. En los últimos años, empero, el primer grupo empezó a subsegmentarse y amenaza a cadenas como Hilton, Marriott o Sheraton, demasiado asociadas a la business class tradicional.
En un extremo, el recorte de gastos en las empresas hace que su personal superior o medio se fije en las tarifas. En el otro, un grupo de ejecutivos o profesionales jóvenes evita hoteles convencionales porque son gente fashion o buscan escapar de los negocios y pasarla bien, al menos en el alojamiento. Pero, ahora, este subsegmento puede ser diezmado por los escándalos empresariales, financieros y bursátiles.
Para captar el potencial de cada segmento a medio o largo plazo, su volumen es clave. Pero también pesan los requerimientos de capital y los precios o tarifas de servicios complementarios. Todo eso exige mantener constante equilibrio de costos. Por otro lado, los segmentos de lujo dependen mucho de estilo y prestigio, dos imponderables que el cliente suele desdeñar en momentos de restricciones económicas.
Desarrollo de la marca
Una vez detectados los segmentos de futuro más promisorio, los marketineros deben repensar la marca. En este plano, multiplicación e imitación casi al instante han restado valor a la publicidad sagaz y a ideas revolucionarias; tales como los ingredientes mágicos de un detergente o la asociación entre autos y zapatillas deportivas. En la actualidad, el desarrollo eficiente de una marca depende de saber exactamente a qué consumidores atrae, adaptarla a ese grupo y hacérsela llegar vía puntos de contacto (touchpoints).
Definir una marca involucra destacar atributos y ventajas claves para el público, Por supuesto, marca es algo más que un paquete de componentes tangibles y funcionales. A menudo, sus proyecciones intangibles identidad, impacto psicológico representan una diferenciación competitiva a largo plazo. Así, Jaguar, Porsche o Ferrari transmiten fuertes imágenes de fiabilidad, seguridad, elegancia o prestigio.
Algunos atributos son relevantes aunque los clientes los esperen de cualquier competidor. En marketing, eso se conoce como ante (en inglés, el tanto pagado a quien reparte cartas en el póquer).
Volviendo a la hotelería, Holiday Inn ofrece cuartos limpios y agradables, mientras Four Seasons brinda todos lo servicios de negocios necesarios. Ambos tantos no definen el núcleo de cada marca, pero ningún establecimiento duraría si no los ofreciese.
Más allá de detalles, los costos siguen siendo decisivos. Muchas marcas llegan al público vía puntos de contacto; por ejemplo, el servicio aerocomercial. Ahí, las compañías no podrán diferenciarse ofreciendo cosas fáciles de emular (platos variados, mejores vinos, etc.), sino ventajas más caras de agregar. Por ejemplo, British Airways resideñó cabinas para brindar, por primera vez en este negocio, asientos-cama planos en clase ejecutiva. Otras líneas se limitan a asientos más anchos o reclinables. La difícil decisión de BA tuvo en cuenta los retornos potenciales.
Adiós a las incertidumbres
Por lo común, los factores de una marca más apreciados por el consumidor se identifican adivinando. Este costoso sistema analizará resultados mediante técnicas cuantitativas que, luego, la investigación cualitativa tal vez no convalide. El modelo ha sido útil durante años, pero subestima componentes intangibles, más sutiles. Otra técnica habitual, la experimentación, suele confundir sin querer a consumidores o usuarios.
En la actualidad, el marketing puede eliminar muchas incertidumbres aplicando una técnica estadigráfica apta para detectar atributos subyacentes, capaces de generar lealtad en segmentos específicos. Conocido como modelo de ecuaciones estructurales, se basa en procedimientos regresivos, mediante los cuales se determina algo fundamental: qué les importa exactamente a los clientes.
Una investigación y un análisis completos sobre segmentos básicos ayudan a definir el sistema de puntos de contacto más adecuado para instalar la marca. La clave consiste en definir qué ofertas y grupos encajan mejor con la esencia de la marca y, después, evaluar relaciones estadísticas entre los touchpoints para poner en evidencia los agrupamientos afines a la posición buscada. A menudo, esto revela situaciones donde el todo supera a la suma de las partes.
Las profesionales de marketing pueden aumentar notablemente sus posibilidades de éxito apelando a esas técnicas, tomándose el trabajo de difundirlas dentro de sus empresas y mostrando a los colegas la relación entre ellas y las iniciativas eventualmente propuestas. Los análisis regresivos vía ecuaciones estructurales pueden sonar muy académicos; por ende, sus conclusiones deben presentarse de modo que los directivos ajenos al marketing las entiendan y les tengan fe.