Las estimaciones indican que finalizado 2003 Renault Argentina podría, con suerte, alcanzar un lugar en el podio de ventas. Hasta agosto inclusive estaba cuarta con una participación de 12,7%, contra 20,7% de la líder Ford y lejos de los 19,5 puntos que le permitieron ser la ganadora el año último. Un golpe duro para una firma que se había acostumbrado a levantar el puño ganador.
Nosotros hicimos una elección estratégica. Lideramos durante siete años ininterrumpidos, cuando el mercado fue verdaderamente representativo. Luego ese mercado cayó en una crisis y elegimos preservar la salud de la compañía, hasta que la Argentina vuelva a tener una dinámica de ventas un poco más representativa. Fue una decisión responsable y priorizamos la rentabilidad, asegura Juan Manuel Lardizábal, presidente de la empresa.
En esa senda, las cosas dejaron de empeorar cuando la matriz aportó un poco de amor francés, tras el preocupante incremento de 75% en sus resultados negativos en 2002. En enero pasado, la compañía amplió una línea de crédito directa de su central de US$ 100 millones iniciales pasó a US$ 160 millones, recursos que empleó para mejorar sus condiciones de endeudamiento bancario.
La casa matriz prefirió prestar dinero en vez de capitalizar la sucursal como en 2001, porque el crédito, a diferencia de la capitalización, habilita a la firma madre a mitigar el desafío que supondría defender ante sus inversionistas desembolsos para la filial de un país cuya economía está en crisis. De ese modo se evitó otro baldazo de agua fría para los accionistas, ya que en 2001 Renault Argentina había recibido un aporte de capital de US$ 300 millones desde Francia.
En su momento, ello le permitió reducir a US$ 100 millones sus pasivos en el país. En 2002, la filial local redujo su deuda otro 50% y, pese a las pérdidas de $ 228 millones provocadas por la devaluación y la inflación, en la firma aseguran que alcanzarán el punto de equilibrio en el corto plazo. Este año esperan terminar con pérdidas sensiblemente inferiores a los $ 571,8 millones de rojo de 2002 y a los $ 325,7 millones de saldo negativo de 2001.
Estamos cerrando un año donde hemos minimizado las pérdidas, lanzando productos y sin alterar la imagen de la empresa. En el primer semestre hemos perdido $ 42 millones; hay una razonabilidad en las cifras y hemos hecho un largo camino. Estábamos perdiendo casi US$ 100 millones por año, recuerda Lardizábal.
Producción estancada
Actualmente, la planta cordobesa de Santa Isabel trabaja a 15% de la capacidad instalada (el promedio de toda la industria); fabrica los modelos Clío, Kangoo y Megane, y tiene 300 empleados y 650 operarios, menos de la mitad de los 1.360 que tenía dos años atrás. La fábrica produce tres jornadas a la semana y el resto de los días rige un cronograma de suspensiones por el que los operarios reciben 70% de su sueldo; entre noviembre de 2001 y abril de 2002 la producción estuvo paralizada para evitar acumulación de stock y el complejo directamente cerró sus puertas. La estrategia incluyó la renegociación de casi todos sus contratos con proveedores y la acentuación de criterios de localización. La producción actual está en 100 autos diarios (de los 600 para los que tiene capacidad) y hace un año dejó de producir en suelo mediterráneo tras dos décadas el furgón Traffic, un histórico que cumplió su ciclo y no tiene reemplazo previsto, ya que no está estipulada la fabricación en el país de la nueva versión europea. El modelo no está asignado para el Mercosur, afirma Daniel Cavé, director comercial de la compañía. Según datos de Adefa, la empresa produjo el último año 13.154 unidades, la mitad de las 26.180 de 2001 y menos de un cuarto de las 58.710 de 2000. Este año, todo indica que crecerá la cifra en relación con 2002, ya que hasta agosto la producción alcanzó 9.045 vehículos, un incremento interanual de 6,4%, pero apenas 8,7% del total producido por la industria.
De todos modos, Renault no es una isla en un mar de aguas calmas. Todas las empresas instaladas tienen serios problemas. De hecho, en 2002 recibieron US$ 609,7 millones de sus matrices con el objetivo supervivencia, el doble que la inyección de capital en Renault durante 2001.
Todas, también, tras la debacle interna, salieron a conquistar mercados extranjeros, incluida Renault, que acaba de presentar en México la Kangoo fabricada en Santa Isabel. Tenemos confianza en que el modelo será aceptado. Hay un piso de colocar 1.500 Kangoo en México en 2004, pero el techo no lo tenemos. Pueden ser 3.000 o 4.000, aventura Lardizábal, y descarta la búsqueda de mercados exóticos. Estamos aquí para atender la región: Chile, Perú, Bolivia, Paraguay y el gran mercado que es Brasil. Aunque los números de unidades exportadas a los cuatro primeros países no son significativos a la hora del balance. El negocio que cuenta es Brasil: Necesitaríamos que levante urgente, suplica el presidente de una firma que ha basado su estrategia en el éxito interno y no sobresale por sus volúmenes de exportación.
Gol en contra
Otro liderazgo que perderá Renault es el del ranking de modelos. En las últimas dos temporadas, el Clío había ganado una carrera que, este año, todo indica quedará en manos del Volkswagen Gol, que ya encabezó la venta de coches durante el lustro 1996-2000. De esta forma, el chico de la alemana superará a un Renault Clío que, merced a un agresivo lanzamiento y con 13.122 unidades vendidas en 2001 y 8.126 en 2002, había alcanzado la cúspide en esos años.
De todos modos, nada se le puede objetar al Clío: representa 60% de las ventas de Renault, que a principios de este año presentó una nueva versión de su modelo estrella. Pero no fue la única novedad. Además de lanzar nuevas versiones del furgón Máster, presentó una edición especial limitada (600 unidades) de su modelo Scénic para la que su unió estratégicamente con la marca de ropa Columbia y en junio incorporó al mercado la Kangoo Dynamique, otra versión limitada de 200 vehículos destinada al público joven. Hoy por hoy somos la única empresa que tiene dos modelos con GNC de fábrica, se jacta Lardizábal. En tanto, apuesta a sumar adeptos a través de Renault Credit, la financiera del grupo, un mecanismo que permite financiar hasta 60% del valor del cero kilómetro en pesos y cuotas fijas.
La jugada oriental
Otra de las esperanzas para engordar el balance es el rendimiento de la japonesa Nissan. Un año atrás Renault se convirtió en la distribuidora exclusiva de la marca en la Argentina, consecuencia directa de la compra a escala mundial de 36,8% del capital de la empresa nipona. El relanzamiento en el país de Nissan demandó una inversión de US$ 20 millones por parte de Renault, para la presentación de productos y el desarrollo de una red de 26 concesionarios y 43 puntos de venta.
Recientemente, fue presentado en la Argentina el X-terra, un nuevo utilitario deportivo 4×4 que Nissan fabrica en Brasil y que será su caballito de batalla para ganar participación en lo que queda del año y, sobre todo, en 2004. Es una de nuestras principales apuestas, afirma Carlos Sucasas, gerente general de Nissan. Desde que en junio de 2001 la compañía pasó a manos de Renault, la participación se incrementó de 0,5% a 1,7% hoy, con el que pretenden cerrar el ejercicio.
Este dato es alentador de cara a la próxima década, se entusiasma Lardizábal. Una estrategia para ganar mayor porción de mercado es incursionar en un segmento jugoso: el campo. Ahora hay un cuarto jugador en la campaña agrícola, donde Ford, Chevrolet y Toyota siempre fueron históricos con sus camionetas. Con Nissan intentaremos ganarnos la confianza de esa clientela, dice Lardizábal.
Un interrogante es la posible fabricación local de un modelo Nissan. Por el momento no hay planes concretos, pero no lo descartamos en el mediano plazo, afirmó tiempo atrás Noboru Nagano, gerente regional de Nissan y representante de la casa matriz.
Mientras Renault Argentina pide a gritos rentabilidad, desde Francia el grupo galo reconoce que en Brasil pierde dinero y no ve una salida, pero que la Argentina no le preocupa. La situación de la industria automotriz es muy distinta en los dos mercados, dijo el presidente mundial de Renault, Louis Schweitzer. A pesar de las pérdidas en el país, como los costos también bajaron, el negocio argentino ya no representa una preocupación financiera, declaró el ejecutivo. Además, explicó que en Brasil su grupo pierde mucho dinero y que, por el momento, no ve ninguna salida a la crisis del principal socio argentino en el Mercosur.
De hecho, a fines de junio Renault anunció que abandonaría su proyecto de fabricar, en la planta brasileña de Paraná, un modelo intermedio entre el Clío y el Scénic. Al mismo tiempo, se confirmaba que el Estado francés venderá 8,5% de sus acciones de la empresa, una operación que dejará sólo 15% de la empresa en manos gubernamentales y que recaudará 1.310 millones de euros, en una medida calificada como positiva por analistas, ya que aumentaría el número de acciones de la automotriz en el mercado y, por lo tanto, haría crecer su liquidez.
Para el año próximo, todo parece indicar que la brújula de Renault Argentina seguirá priorizando la rentabilidad. Nosotros nunca miramos lo inmediato, estamos siempre con el mediano y largo plazo. No podría decir si en 2004 cambiaremos de decisión y volveremos a priorizar el liderazgo. Por ahora la prioridad es la rentabilidad. Si 2003 y 2004 son años de un mercado de 150.000 vehículos, con una participación de 13 o 14% habremos descendido en términos de mercado, pero estamos ahí, explica agazapado Lardizábal. Enfático, el presidente remata: No es lo mismo ser líder de un mercado de 100.000 vehículos que de uno de 450.000. Nosotros vamos a seguir peleando el liderazgo pero en los años por delante, cuando haya un mercado interesante por pelear”.