Cambian empresas de todo tamaño, cambian clientes, proveedores, competidores
y reglas de juego. Aun desechando mitos e ilusiones, el modelo de negocios norteamericano
está en tela de juicio, pero la globalización es una realidad.
También lo es el cambio en el equilibrio internacional desde el 11 de
septiembre de 2001 y la guerra iraquí. En cuanto al sector privado trans-atlántico,
escándalos tipo Enron-Andersen han minado la fe de accionistas e inversores
y han desatado una ola de procesos, leyes y regulaciones.
Todavía sumida en incertidumbres, la economía estadounidense oscila
entre los fracasos tecnológicos (firmas punto com, redes de fibra óptica,
tercera generación en telecomunicaciones), intrigas ejecutivas, rebeliones
de accionistas y el nuevo papel imperial que Washington quiere desempeñar,
pero Europa resiste.
Este panorama, descripto por James Emerson en su Professional Services Review,
plantea nuevos desafíos y un contexto que reúne los factores siguientes:
- Los movimientos de capital se han alterado sustancialmente. Tras casi diez
años de firme crecimiento, se acabaron el dinero fácil y las
inversiones en compañías o proyectos sin sustento real. Hoy
prima la incertidumbre. Si antes se trataba de obtener fondos, ahora la clave
es usarlos con eficiencia y cautela, lo cual exige un management financiero
con aptitudes diferentes y flexibilidad. - La tecnología prosigue modificando los mercados de capitales y el
entorno de negocios, merced a redes inteligentes que procesan e integran datos
al instante o en tiempo real, lo que permite acotar riesgos en la toma de
decisiones. Esta aceleración de procesos influye notoriamente en los
flujos de información, los mercados financieros y bursátiles
(acciones, bonos, futuros, opciones). En cuanto a gestión empresaria,
la combinación de intranets y extranets ya es indispensable para competir
y manejar redes de abastecimiento, clientes, etcétera. - Al surgir nuevos métodos de negocios y alianzas estratégicas,
se precisa un management mejor informado y preparado. En particular, porque
el término “competencia” adopta otras proyecciones y comienzan
a proliferar las alianzas entre rivales, en pos de ventajas comunes. - La ampliación de la Unión Europea y el ascendiente de su
moneda común alteran ya el marco competitivo donde operan las compañías
norteamericanas. Aun las más chicas deben hoy pensar en escala transatlántica,
cuando no global. Este tipo de mercados múltiples también requiere
ejecutivos de mejor calidad. Sin duda, el avance tecnológico y organizacional
ya está generando una nueva élite profesional en la industria,
el comercio y los servicios reales o virtuales. Por supuesto, el proceso beneficia
a elementos jóvenes, que han crecido en un ambiente cultural proactivo
respecto de la innovación y pertenecen a una generación cuyos
conocimientos y capacidades son –por vez primera desde los tiempos del
fordismo– superiores a los de la gente experimentada. Esto produce roces
y cierto malestar. - Paralelamente, van deteriorándose viejas lealtades empleado-empleado,
porque ya no son útiles, e igual sucede con convenios laborales colectivos.
La tercerización, otrora simple recurso para afrontar costos en alza,
ha pasado a ser un componente estructural en muchos sectores. Igual ocurre
con el trabajo a distancia. - Por consiguiente, en Estados Unidos, empresarios, banqueros, abogados y
contadores presionan más contra regulaciones y controles públicos,
ayudados por el clima que caracteriza al gobierno de George W. Bush. Salvo,
claro, en lo atinente a prácticas contables o gobierno de las empresas,
sometidos a mayor escrutinio a raíz de los escándalos, como
lo demuestran la ley Sarbanes-Oxley y las nuevas pautas adoptadas por la Securities
& Exchange Commission y los fiscales.
Tecnología y profesionalización
La “tercera ola” de tecnificación, sostiene Emerson, “convierte
en indispensable un espectro mucho más amplio de conocimientos en materia
de negocios. Esto abarca management, marketing, manufacturas, distribución,
ventas y comunicaciones. Aparte, hay tecnologías, funciones y segmentos
que no existían 10 o 15 años atrás”.
El problema no se limita a computación o Internet o tecnología
informática, pues su clave de fondo reside en la actitud y las aptitudes
para encarar el universo de la tecnología informática. Por de
pronto, este factor ha cambiado de raíz estilos, formas y métodos
de hacer negocios, amén del management propiamente dicho. La disponibilidad
de datos es abrumadora y, por eso mismo, no servirá sin profesionales
y sistemas capaces de usarlos eficazmente en un entorno competitivo.
Por ejemplo, el marketing ya no se centra en instrumentos, sino en tácticas
y estrategias tendientes a definir un mercado y sus necesidades. Así,
la función ya no es de simple auxiliar del management, sino un componente
estructural. “Entonces –se pregunta el experto– ¿cómo
puede el ejecutivo de hoy transformarse en el ejecutivo de mañana?”.
Las respuestas son éstas:
- Salir de los libros contables y los códigos e interesarse en los
clientes reales y ver qué mensaje transmiten acerca del negocio y la
compañía. ¿Qué quieren, qué necesitan,
qué saben de los productos o servicios disponibles, qué opinan
sobre ellos? - Examinar los patrones del negocio y su área (no sólo la geográfica),
es decir revisar periódicamente la demografía del mercado, sus
estadísticas y las de fuentes públicas, la acción de
concurrentes o innovadores. Esto puede hacerse en línea y con un plan
de inteligencia que permita anticipar tendencias. - Calcular el mix de clientes, consumidores o usuarios en sectores emergentes,
maduros o declinantes. Por ejemplo, un mercado declinante preanuncia un futuro
peligroso, no importa cuán rentable sea la actividad al presente. Por
eso, es necesario buscar clientes en mercados o segmentos emergentes. En ciertos
casos, una empresa deberá plantearse cambios drásticos en líneas
de productos o servicios o en su modelo de negocios, para no quedarse en el
pasado. - Mantener continuos contactos personales con ejecutivos, técnicos,
equipos de ventas o marketing y profesionales que actúan en la compañía.
Recoger sus observaciones sobre el perfil del mercado y la evolución
del negocio. ¿Qué productos o servicios vislumbran como riesgos,
imperativos u oportunidades en el futuro? - Leer estudios y publicaciones económicas, en especial las dedicadas
al sector, zona o mercado donde opera la empresa. Esto tiene un objeto para
los ejecutivos: detectar y seguir la evolución de variables no siempre
perceptibles desde un despacho, manteniéndose alerta sobre síntomas
en cualquier dirección. - Seguir bien de cerca a los competidores. ¿En qué andan?, ¿qué
productos o servicios pueden ofrecer a los clientes de la empresa?; ¿qué
cosas hacen en forma diferente, digna de imitar, neutralizar o averiguar más
a fondo? Esto podría aconsejar acudir a una firma especializada en
investigaciones de mercado, a fin de tener una opinión profesional,
externa.
El propio Emerson, en Opinions on professional services, sugiere que los estudios
jurídicos y auditores o las compañías dedicadas a investigaciones
de mercado, tercerización y otros servicios “encaren acciones para
consolidar y preservar caja, contratar o retener los mejores recursos humanos
asequibles. La idea es expandir la actividad consultora mejorando la atención
a clientes existentes y buscando oportunidades de aumentar la cartera”.
En otras palabras, el experto aconseja a su propia actividad lo mismo que a
las empresas clientes: aumentar calidad, eficiencia y seguridad en prestaciones.
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