La esencia del nuevo liderazgo

La mayoría de los directivos en todo el mundo –y la Argentina no
es una excepción, habida cuenta de todo lo vivido durante el año
pasado– perciben que tal vez es mejor olvidar o desaprender muchos de los
consejos que ávidamente absorbieron en su momento. Sienten que es preciso
volver a las raíces y reinventar el concepto de liderazgo a la luz de
tan traumáticas experiencias.
Pocos se atreverían hoy, entre tantos gurúes y especialistas,
a predecir las condiciones y habilidades que debe exhibir un líder para
ser exitoso –es decir, para que la empresa que dirige alcance sus objetivos–
en los próximos años.
El sentido común dice que será preciso preservar prácticas
de gestión que demostraron sus bondades durante el último medio
siglo; desechar las que comprometieron la confianza de los accionistas y sometieron
al capitalismo moderno a una de sus crisis más profundas; y, por último,
habrá que delinear las habilidades, conocimiento y actitudes que ayudarán
a navegar en mares tormentosos durante el resto de esta década.
Es imperioso reconocer el daño infligido a los accionistas, hoy más
desconfiados que nunca, y al resto de la sociedad donde se insertan y actúan
las empresas, que ve con desdén cierta retórica sobre la “responsabilidad
social de las empresas”.
Todo deberá ser revisado: el gobierno de la empresa, la autonomía
de los directorios; la capacidad de reflejar la realidad que tengan auditores
y contadores; y el sistema de compensaciones a los gerentes y administradores.
Lo que está en tela de juicio son las capacidades de gestión y
las convicciones morales de los directivos en hacer las cosas bien, sin necesidad
de supervisión de organismos reguladores. Es lo que se requiere para
restaurar la tranquilidad de inversionistas, de empleados, de proveedores y
del resto de la comunidad en las empresas.
La desregulación, la privatización, el desarrollo de los fondos
de inversión jubilatorios, la incorporación de tecnología
innovadora, son todos elementos positivos que no merecen quedar desacreditados.
Para desarrollar un mercado local de capitales habrá que concentrarse
en estos temas, conciliando exigencias del corto plazo con las perspectivas
a largo término, a la par que se reestructura el sistema financiero tal
cual lo hemos conocido.
Aun con estas dificultades, los líderes deben asegurar rentabilidad en
un entorno con mucha confusión y enorme competencia. Más importante
que crecer comprando otras empresas –proceso en el cual la promesa de sinergia
no parece cumplirse– tendrán que recortar costos antes que subir
precios, con un ojo puesto en lo cotidiano, y el otro pendiente del cambiante
ambiente geopolítico que impone la globalización.
¿Qué es entonces lo que hay de nuevo en materia de liderazgo?
Más allá de teorizar sobre modelos de negocios hay que consolidar
la institución de la empresa. El objetivo es larga vida, no inflar burbujas
para venderlas a precios exorbitantes.
Es tiempo de reconocer que los empleados son un activo estratégico y
que la incorporación de tecnología debe ser prudente y juiciosa.
Los nuevos líderes deben asumir sus responsabilidades centrales, como
brindar información transparente y confiable, y sobre todo entender de
una vez –y en serio– el papel que las empresas deben jugar en el desarrollo
de la sociedad.
Por estas razones hemos desechado los textos de observadores y analistas, y
optamos por los testimonios de directivos que hoy enfrentan los desafíos
del nuevo liderazgo.

Orlando Salvestrini
Presidente de Pago Fácil

Las señales que emite el seguidor son relevantes

El proceso de liderazgo es un proceso que tiene dos actores, el líder
y los seguidores. Y ambos son esenciales. Muchas veces es más importante
contar con un buen seguidor que con un buen líder. Las señales
que manda el seguidor son fundamentales para las decisiones que toma el líder.

Por ejemplo, en el caso argentino, el gobierno le metió la mano en el
bolsillo a la gente, y ésta salió a la calle con cacerolas. Pero
se mueren chicos de hambre en Tucumán y nadie sale a la calle; un senador
quema urnas atentando contra la democracia y nadie protesta. Los seguidores
le hemos enviado un mensaje a los líderes: lo único que nos interesa
es que no nos toquen el bolsillo.
Cuando en la Argentina criticamos a los líderes, primero tendríamos
que autocriticarnos como seguidores. El liderazgo es un proceso. Generalmente
cuando se habla de liderazgo, se debate en torno a las cualidades que debe tener
el líder, pero en realidad hay que entenderlo como un proceso.
En los últimos dos años, en el mundo, y más en la Argentina,
está cambiando el concepto de riesgo y eso modifica al de liderazgo.
Si dos años atrás, me decían “tengo US$ 100.000, ¿en
qué los puedo invertir?”, yo hubiera preguntado si se quería
una inversión de cero riesgo, de mediano riesgo o de alto riesgo, obviamente
con rendimiento variable.
Por ejemplo, en aquel tiempo, riesgo cero y rendimiento de 1% o 2% anual: Swissair,
línea aérea suiza cuyo plan estratégico fue hecho por McKinsey.
Con un poco más de riesgo podría ofrecer una empresa estadounidense
que se dedica a la energía y es auditada por Arthur Andersen. Se llama
Enron, y está invirtiendo en todo el mundo. Y si finalmente se está
dispuesto a correr mucho riesgo y alto rendimiento diría que lo mejor
es invertir en papeles de deuda de la Argentina. Ése hubiera sido mi
consejo hace dos años. Hoy, Swissair desapareció; Enron no existe;
Arthur Andersen tampoco; y la única que va a pagar algo es la Argentina.

Esto dice que la racionalidad y el liderazgo están temblando. Los miles
y miles de millones que las grandes universidades gastaron en los últimos
15 años para precisar fórmulas de riesgo se fueron al diablo.
Ya no se puede predecir. Ante esta incertidumbre y ante la poca probabilidad
de evaluar el riesgo, la figura del líder crece. El pensamiento de los
seguidores es: “Alguien me tiene que sacar de esto”. Su fe en el líder
se incrementa. Por eso, así como hace 30 años se hablaba de supervisores,
después se habló de gerentes, después de CEO y después
de líderes; hoy se tiene que hablar de Indiana Jones. Es un tipo que
se mete en la jungla sin saber lo que le va a pasar, no sabe si se va a encontrar
con un reductor de cabezas, con una boa, con un tigre o lo va a aplastar una
roca gigante. Pero cuando algo de eso sucede reacciona rápidamente y
con mucha creatividad, y sale adelante. ¿A quién no le gustaría
tener como líder a Indiana Jones? Los seguidores piensan: “Este
tipo me saca”. Y logra salir del problema porque tiene esencialmente dos
características: creatividad y rapidez.
La falta de evaluación de riesgo hace que esté cambiando la teoría
de la toma de decisiones. Cómo se puede hacer un planeamiento estratégico
a cinco años si desapareció Arthur Andersen. El problema es que
en ninguna universidad te enseñan a ser Indiana Jones. Quienes puedan
reconocer a estas personas y darles una oportunidad serán las empresas
exitosas.
Al ser humano no le gusta el cambio, prefiere lo previsible. Indiana Jones no
está casado ni tiene cuatro hijos a los que lleva a la escuela. El ser
humano prefiere un escenario estable. Pero ese escenario ya no existe. Hay que
darse cuenta de que lo previsible murió. Hay que ser creativo y actuar
con rapidez, lo que implica además tener organizaciones rápidas
con regímenes de autorización totalmente informales, vía
celular.
Si se viene la roca encima no se la puede detener llenando un formulario. Hay
que tomar decisiones ya. Si llega el rumor de que se está cayendo un
banco, hay que levantar el teléfono y decirle al director financiero:
“Haga esto”. Y él no puede decir: “Espere porque necesito
la autorización del directorio que se reúne dentro de 15 días”.
Hay que tirar los manuales, que son normas de lo que no se puede hacer, y para
eso hay que contar con gente que lo siga a uno y que confíe en las decisiones
que estoy tomando. Creo que el líder hoy tiene que tener más ascendencia
sobre sus seguidores que la que tenía antes, cuando la relación
era más formal y estandarizada.
En Pago Fácil manejamos efectivo que viene de la gente que paga facturas.
Ese dinero lo depositamos en bancos, en cuentas nuestras y en cuentas de las
prestadoras de servicios: Aguas Argentinas, Telecom, y otras. Nos ha pasado
durante la crisis saber o suponer que se iba a caer un banco en el que teníamos
depósitos. Ahí hay que desviar sumas millonarias con urgencia,
tomar decisiones con un llamado telefónico. Toda la organización
de Pago Fácil estaba preparada para eso.
Si no hubiésemos tomado decisiones rápidas en el medio de la jungla
podría haber desaparecido la empresa.
Se puede argumentar que este tipo de líderes es difícil de encontrar,
pero lo primero que debe hacer una compañía es reconocer el problema,
porque si continúa cerrando los ojos y realizando planificaciones muy
rígidas a largo plazo va a ser muy difícil que la gente ponga
de manifiesto su creatividad. Es mucho más fácil negar lo que
pasa y refugiarse de lo previsible. De esa manera si algo sale mal, después
se le echa la culpa al gobierno o al banco que quebró.

Carlos Tacchi
Gerente General y Vicepresidente de Witcel

Adaptar la estrategia y no perder el foco

A la hora de hablar de liderazgo hay un punto fundamental que todo líder
debe tener en cuenta: predicar con el ejemplo. A esta cualidad debe sumarse
la capacidad para comunicar claramente el rumbo que sigue la compañía
y el lugar al que se quiere llegar. Y finalmente darle la participación
suficiente al equipo aprovechando sus capacidades efectivas y potenciales.
Además, la estrategia de la empresa, que es conocida y comunicada por
el líder, debe combinarse con el respeto a los empleados y el respeto
a los clientes. Lo primero se traduce en capacitación, aplicación
de herramientas de seguridad e higiene y evaluación del desempeño
de los empleados orientado a las necesidades de desarrollo de la empresa. Lo
segundo descansa sobre la implementación de sistemas de calidad efectivos.
Corresponde al líder asegurarse de que estos sistemas existan y funcionen.
En tiempos de cambio, como el actual, el líder debe preocuparse por las
incidencias que la coyuntura tiene sobre la empresa. Si el contexto aporta consecuencias
negativas, el líder debe adaptar la estrategia y tener en claro que lo
más importante es no perder el foco del negocio. Si en cambio el contexto
ayuda, el líder también debe concentrarse en reforzar el foco
del negocio, porque en estos momentos las oportunidades pueden tentar a la empresa
a realizar tareas que no son su especialidad y esto traerá consecuencias
negativas en el futuro.

Enrique Perezyera
Vicepresidente de People Soft para Latinoamérica

Motivador constante del equipo de trabajo

Ejercer una posición de liderazgo hoy en día en la Argentina implica
convertirse en un generador de motivación del equipo de trabajo. En estos
tiempos es importante que todos los ejecutivos que asumimos cargos de conducción
en las empresas agudicemos el ingenio y seamos capaces de aprovechar al máximo
las capacidades de nuestros colaboradores.
Entonces, para cumplir con el papel de líder es fundamental mantener
una fluida relación con el equipo de trabajo y aplicar una política
de puertas abiertas para generar un buen retorno y ambiente de cooperación.
Es indispensable escuchar la opinión de la gente, compartir la toma de
decisiones y brindar reconocimiento a los buenos desempeños. En definitiva,
ser un constante motivador.
Durante el año pasado en muchas empresas se generó un clima de
inestabilidad laboral. Los grupos de trabajo se vieron afectados por una gran
incertidumbre y eso generó –en la mayoría de los casos–
pérdidas en la productividad.
Para revertir este tipo de situaciones es fundamental contar con una sólida
imagen de líder que sepa sustituir los vacíos que puedan generarse
en un equipo de trabajo y logre reorientarlos para generar un flujo positivo
que, en definitiva, sea en beneficio de la empresa.
Es cierto que este ha sido un año muy difícil para la Argentina,
pero en People Soft hemos entendido que la mejor mirada ha sido acompañar
este escenario muy cerca de las necesidades de nuestros clientes. Hemos comprendido
sus inquietudes en materia de reducción de costos, de optimizar sus soluciones
e integrar todas las tecnologías existentes. Sustituimos jerarquías
que no agregaban valor directo al cliente, brindando al personal mayor responsabilidad
en sus tareas.
Afrontamos algunas experiencias que nos sirvieron para reenfocar estrategias
de negocios tanto hacia adentro como afuera de la empresa, para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes internos y externos.
Por ejemplo, reorientamos nuestra propuesta comercial haciendo hincapié
en lo que nosotros denominamos mercados target de People Soft, concentrándonos
en las 200 cuentas más importantes de la Argentina. Esta clasificación
abarca tanto compañías que facturan más de $ 50 millones,
como aquellas que tienen más de 1.000 empleados.

Norberto Taranto
Presidente de Taranto San Juan

Un solo timonel en vez de liderazgo compartido

Primordial para el líder es tener prestigio dentro de la empresa. Y eso
se gana con el tiempo y el conocimiento. Es vital que el ámbito donde
se desempeña el directivo lo reconozca.
Además, el líder debe ser muy leal con su gente. Muchas veces
exige lealtad de abajo hacia arriba pero no al revés. Es necesario darle
oportunidades a los empleados, compartiendo las tareas pero también las
responsabilidades. Hay una frase muy conocida que dice que el éxito y
el fracaso son hijos ilegítimos, uno no tiene padre y el otro tiene un
montón. El líder debe compartir ambos. No puede tomar todos los
créditos de uno y no hacerse cargo del otro.
También tiene que tener una personalidad, no puede ser dubitativo. Cuando
hay idas y vueltas, no puede “cajonear”, no puede entrar en la parálisis
del análisis que deja sin resolver nada. Simplemente debe actuar.
Los últimos cinco años fueron de estancamiento permanente. La
decadencia que acaba de finalizar me hizo percibir que no debía dejar
actuar solos a los demás, tenía que tomar el timón.
El cambio que se venía produciendo era tan leve como letal; no permitía
darse cuenta de que uno se había aletargado. Un día salí
de ese quietismo y decidí ponerme nuevamente al frente. Comencé
a resolver cosas que hace tiempo no enfrentaba. Dejé de focalizarme en
el área industrial y me dediqué al área comercial porque
consideré que mi experiencia iba a ser mucho más rica ahí.

Tuve que pasar de un liderazgo compartido y democrático en el que todo
se debate a un liderazgo autoritario y decisivo e inculcar la cultura de la
unicidad de mandos. Durante 2002 no había tiempo para analizar las cosas.
Ahora estoy saliendo del autoritarismo pero no voy a volver a donde todo se
consulta. Estoy en un sistema mixto.
Recuerdo el día que cambió mi concepción de la realidad.
En un desayuno de trabajo en Fundece (Fundación Empresaria para la Calidad
y la Excelencia) en los primeros días de febrero de 2002, Luis María
Castro (presidente de Unilever de Argentina y vicepresidente segundo de la fundación)
dijo algunas cosas muy importantes. Primero dijo “prioricemos la empresa
sobre las ventas”. Entonces le pregunté si la devaluación
argentina podía parecerse a la brasileña, donde los precios se
mantuvieron estables y no se llegó al caos. “Olvidáte”,
ésa fue su respuesta. Me di cuenta de que tenía que empezar a
actuar. Ahora sé que si no hubiera actuado con rapidez habría
perdido mucho dinero.

Miguel Bernabeu
Presidente de Novartis

Hoy sobrevive el más flexible, no el más fuerte

La Argentina cambió mucho y hubo que responder a las transformaciones
con cambios de estrategia. Para eso es necesario liderazgo. Pero el liderazgo
tiene que salir desde adentro. Cuando hay que llevar adelante transformaciones
grandes, primero hay que creer en ellas y hacer ver que se cree en ellas. Así
se logra añadir valor al cambio y se hace sentir a la organización
que lo que se va a hacer es necesario.
Llevamos adelante una reestructuración muy importante. Inicial y lamentablemente
tuvimos que recortar personal porque la rentabilidad no cerraba. Pero posteriormente
redireccionamos todo nuestro marketing mix. Entendimos que nuestro cliente no
sólo era el médico sino también los pacientes y los farmacéuticos.

Hacer que el personal comprendiera esto implicó un esfuerzo muy fuerte.

Además, se desarrolló el Departamento de Comunicaciones para llegar
de manera más efectiva al cliente y se implementaron acciones relativas
a productos específicos, como por ejemplo la inclusión del antiinflamatorio
Voltaren como sponsor del Club Atlético Vélez Sársfield
y distintos comerciales televisivos. Esas acciones trajeron un repunte de las
ventas y una ampliación de nuestra porción de mercado.
Por otra parte, creamos un Departamento de Eficiencia de Marketing y Cuerpo
de Ventas, para controlar el desempeño de todos los trabajadores de la
compañía, evaluar su performance y determinar la eficiencia de
las acciones llevadas a cabo. Los empleados también son premiados proporcionalmente
respecto de su productividad. El incremento de las ventas que se dio después
de la implementación del sistema de incentivos permitió que el
año pasado pudiéramos compensar las pérdidas ocasionadas
por la devaluación.
El cambio cultural fue grande. Se debieron eliminar las barreras entre los trabajadores
de la oficina y los agentes de propaganda médica (visitadores). Se cultivó
el hábito de aconsejar a los compañeros cuando cometen errores.
Esto generó muchos conflictos inicialmente pero ahora conseguimos decirnos
todo y tomarlo de manera constructiva.
En estos procesos los líderes son vitales. El líder debe ser flexible.
Siempre se dice que sobrevive el más fuerte pero no es así, sobrevive
el más flexible. También debe ser honrado, consecuente con lo
que decide y justo. Además, debe saber comunicar lo que quiere hacer
y, fundamentalmente, todo el mundo tiene que sentirlo y verlo como un líder,
como una persona que se quiere unir al equipo por motivación y no por
imposición.
Otra innovación que contribuyó mucho a la creación de esta
cultura fue la implementación de los desayunos de trabajo. Todos los
directores una vez al mes desayunamos con diez empleados. Cuando esa práctica
se implementó, casi todas las conversaciones giraban en torno a la organización.
Hoy en día las charlas giran en torno al cliente. Eso es lo más
satisfactorio de todo este proceso, la manera en que se fomentó el foco
externo, la gente ya no mira hacia adentro sino que agrega valor.

Jorge Bonacorsi
Socio gerente de Parque de la Paz

Diferenciar entre líderes y dirigentes

Ser líder hoy es ponerse a la vanguardia de la defensa de los intereses
del sector al que se está conduciendo. Esto es válido para la
política o cualquier otro tipo de actividad social o económica.

Hay una sola manera de pensar cómo debe ser el liderazgo. Los conceptos
son permanentes, no cambian ni siquiera en épocas de crisis, sólo
hace falta aplicarlos. Lo que sí ocurre en tiempos difíciles es
que se aprecia la capacidad de liderazgo. Y es aquí donde hay que hacer
una distinción muy importante: diferenciar entre líderes y dirigentes.
Cuando reina la incertidumbre se espera que los dirigentes se transformen en
líderes.
Desde mi perspectiva, en la situación generada por los últimos
procesos ocurridos en el país sólo tuvimos dirigentes que, en
el momento de las dificultades, no pudieron o no supieron ser líderes.

Era ése el momento en que la gente esperaba que los dirigentes lideraran
un proceso transformador que los sacara de la crisis. Pero no fue así.
Lamentablemente, no siempre el gusano se transforma en mariposa. M