Lecciones de la crisis

Santiago Del Sel
Director general de Zurich Seguros
Flexibilidad y poner foco

La primera enseñanza es que cuando se logra vivir en estabilidad no hay
que perder la gimnasia de otras décadas. Ser flexibles fue lo primero:
hay que tener movilidad, capacidad para adaptarse a los cambios. Diez años
de convertibilidad trajeron muchos beneficios y muchos problemas. Dejaron una
sensación de quietud, por lo que el shock sufrido el año pasado
fue terrible. Tuvimos que volver a la gimnasia de los años ’70 y
’80 donde las organizaciones se adaptaban al cambio día a día.
La segunda lección es que, en épocas de crisis, si bien hay que
bajar la mira en cuanto a ambiciones, no hay que perder el horizonte de largo
plazo y no hay que descuidar los activos críticos. Hay que cuidar al
personal, tanto el que trabaja en relación de dependencia como el que
se ocupa de tareas tercerizadas, como la fuerza de venta de Zurich. También
se debe ser cuidadoso con los clientes, ya que cuesta mucho dinero lograrlos
y pueden ser maltratados en estos momentos que son de gran confusión.
Finalmente, hay que cuidar la marca, que es la síntesis de una cantidad
de aspectos tangibles, como cumplir con obligaciones, y otros intangibles, como
el compromiso con los clientes, con el entorno y con la propia organización.

La tercera lección es ganar foco en la actividad. Cuando uno se enfrenta
con estos problemas son muchas las demandas y las exigencias, y la reacción
natural es tratar de dar una respuesta a todos. Eso no es lo que debe hacerse.
En momentos de crisis, si uno tiene diez cuestiones, hay que priorizar bien
y ver cuáles son las dos o tres más importantes. A ésas
se debe apuntar. No hay que abrir demasiados frentes porque la capacidad es
limitada y se termina siendo poco eficaz.
La facturación del grupo Zurich Argentina durante el año 2002
alcanzó los
$ 392 millones. Un crecimiento de 24%, en relación con el año
anterior ($ 315 millones). En el área de seguros patrimoniales el crecimiento
fue de 43%, muy por encima del mercado que creció 13%. En el área
de vida, mientras que el mercado tuvo una dismución de 23%, el grupo
Zurich Argentina creció 3%. La facturación en el área de
patrimoniales fue de $ 241 millones, mientras que la de vida llegó a
$ 151 millones.
Los seguros de vida recibieron un impacto en el corazón. La crisis hizo
que la desconfianza en instrumentos de ahorro se perdiera y esto incidió
de lleno en el negocio. Hoy son muy pocas las compañías que tienen
un nivel digno de venta. La mayoría dejó de vender seguros de
vida.
Con los fondos acumulados hay una gran controversia: son dólares, pesos,
o qué. Cada empresa llegará a un acuerdo con sus depositantes
sobre qué tratamiento le dará a sus fondos. Hay compañías
que pesificaron uno a uno, hasta otras, como Zurich, que reconocieron los dólares
depositados.

Arthur Broslat
Gerente general de Pulte
Segmento de clientes que no se desanima

La enseñanza fundamental es que a las familias de alto nivel socioeconómico
(segmento en el que ponemos foco), este tipo de crisis, si bien las afecta,
no las inmoviliza y, por lo tanto, aun en condiciones que en términos
generales parecen sumamente adversas, seguimos teniendo clientes dispuestos
a comprar una Casa Pulte.
De hecho, ningún desarrollador de viviendas unifamiliares suburbanas
había entregado hasta ahora 200 unidades en un solo año; nosotros
lo hicimos a pesar de que 2002 haya sido uno de los peores que se recuerden
en el país. Por lo tanto, tenemos una gran confianza en el futuro y en
la oportunidad de negocios en la Argentina.
Con respecto a los cambios internos, el ejercicio de operar en las condiciones
de 2002 nos ha permitido desarrollar una estructura flexible que se adapta a
las condiciones cambiantes del mercado en todos los niveles de la compañía,
compras, costos, construcción y ventas.
El sector de la construcción de viviendas nuevas, tradicionalmente, amplifica
las variaciones de la economía general del país. Cuando la economía
sufre una retracción, en el sector es incluso más pronunciada
que en el resto. Cuando se perfilan los primeros indicios de reactivación
es también de los más veloces en reaccionar aumentando el nivel
de actividad por encima de la media de la economía en general.

Carlos D. Ramírez
Director general de Alcatel de Argentina
Equilibrio y foco en lo esencial

Nadie hubiera podido prever la profundidad y la duración de esta crisis.
Lo primero a rescatar es el enorme esfuerzo de nuestra gente, en todos sus niveles
para manejar una situación tan adversa.
Capacidad de adaptación, responsabilidad, trabajo en equipo, creatividad
y enfoque al cliente han sido los valores que quisiera destacar esencialmente.
Nuestra compañía pudo concluir el ejercicio con resultado operativo
positivo a pesar de la caída de ventas señalada, gracias a un
enorme trabajo de anticipación y focalización en las cuestiones
más esenciales.
También encontramos equilibrio, visto en perspectiva, en el apoyo y comprensión
recíprocos con clientes y proveedores en medio de las asimetrías,
medidas y contramedidas que, durante el primer semestre, configuraron un escenario
único e increíble, nunca visto, y del cual creo que hemos salido
finalmente fortalecidos.
Aunque parezca una obviedad, es real que el sector de telecomunicaciones vivió
en el año 2002 la crisis más profunda que uno pudiera haber imaginado.

Uno de los sectores más dinámicos de la última década
pasó de una situación de competencia, alta inversión en
tecnologías de punta y servicios avanzados ofrecidos a los clientes,
con una elevada contribución y efecto multiplicador en el crecimiento
de la economía, a la paralización casi total de la inversión,
disminución de su cartera de clientes y del consumo individual promedio
de los mismos, reducciones drásticas de sus estructuras, ruptura de la
cadena de pagos y graves desequilibrios patrimoniales.
Hemos revalorizado aún más la defensa del sector como un todo.
Nuestra compañía ha contribuido durante décadas al desarrollo
de la infraestructura de telecomunicaciones del país y va promoviendo
la reducción de la brecha digital, todavía importante.

Cristiano Rattazzi
Presidente de Fiat
Nunca más, por los próximos 100 años

Hemos aprendido a ser muy parsimoniosos; estamos al límite pero listos
para arrancar de nuevo. Lo que pasó fue un desastre, a una empresa que
haya hecho todo bien igual le pudo haber ido mal. Y lo paradójico e injusto
es que otras firmas, endeudadas por todos lados y en convocatoria, terminarán
saliendo fortalecidas. Debimos adaptarnos al cambio de vivir en un país
que estaba cerca del primer mundo, a vivir en uno que está muy lejos
de eso.
La enseñanza más rica que debe dejarnos la crisis es que nunca
más, al menos en los próximos 100 años, nos dejemos someter
a esta clase de experimentos.
Tuvimos que adaptarnos, realizamos menos desarrollos de marketing y apuntamos
los productos a segmentos bien diferenciados. Por un lado, apuntamos a aquellos
que pudieron sacar la plata del país y ahora tienen plata verdadera,
poder adquisitivo sano. De todas maneras, con los autos más caros, hay
que tener cuidado por el tema de la seguridad. Los compradores buscan autos
menos vistosos, que no llamen tanto la atención. En verdad, en la baja
gama es donde la Fiat siempre fue fuerte. Sin embargo, este público necesita
herramientas de financiamiento que ahora no existen y, aunque lleguemos a conseguirlas,
no posee capacidad de repago; por eso la gente más prudente directamente
no compra.
La velocidad de venta en el sector es hoy 10% de lo que fue entre 1995 y 1998.
Se pasó de 45.000 unidades mensuales en esa época a 5.000 unidades,
que son las que se venden ahora. Estamos prácticamente bajo cero. Incluso
si se aumentara 50% la venta y todos festejáramos ese incremento seguiríamos
estando por debajo de esos niveles.
En cuanto a la facturación, por esos años estábamos bien
arriba de US$ 1.000 millones anuales y ahora estamos debajo de los 100 millones.
La industria en su conjunto movía más de US$ 10.000 millones y
ahora mueve cerca de 1.000 millones.
Hasta las elecciones no es posible hacer nada, pero tenemos muchas esperanzas
depositadas en ellas. La gente tendrá la posibilidad de elegir un país
de largo plazo.

Carlos Popik
Presidente de Monsanto
Energía y creatividad

El primer aprendizaje fue usar la creatividad, poner energía y, sobre
todo, entender la importancia que tiene el diálogo entre las partes.
Hubo gente que quedó lastimada, perdimos algunos clientes pero ganamos
otros.
El sector de la tecnología agrícola comprende agroquímicos,
semillas y fertilizantes. Monsanto comercializa agroquímicos y semillas.

La empresa, forzada por la situación de los productores los financiaba
de una manera mucho más flexible que los bancos. Al sistema financiero
no le interesaba dar créditos a los agropecuarios por los numerosos riesgos
políticos y climáticos.
Cuando llegó la pesificación, los empresarios agropecuarios entendieron
que nos debían un peso por cada dólar que les habíamos
prestado, pero nuestros insumos se cotizan en dólares. Esto trajo numerosos
conflictos. Al final, cediendo un poco cada parte, pudimos hacer entender que
si nosotros moríamos, ellos también. También hicimos ver
al Gobierno que no podía darse una pesificación completa en el
sector.
Se creó un clima de desconfianza muy grande que ha matado algunos proyectos
para el desarrollo de nuevas tecnologías en la Argentina; adelantos biotecnológicos,
agroquímicos. La agricultura está en crisis en todo el mundo,
por eso busca limitarse en los países de mucho riesgo. Nadie va a invertir
en grandes adelantos si no hay certeza de que se puede, aunque sea, recuperar
el dinero.
Otra enseñanza que nos dejó la crisis es que tenemos que acercarnos
mucho más a los organismos reguladores para orientarlos en el trabajo.

Durante la década del ’90 se desreguló todo. Al campo no
se lo ayudó pero tampoco se lo castigó. Esa razón hizo
que la producción aumentara de 40 a 70 millones de toneladas. Ese aumento
no se dio en ningún otro lugar en el mundo. Ahora, con las tecnologías
que hemos aprendido a adoptar tenemos la capacidad para llevar la producción
a 100 millones de toneladas en el año 2006. Sin embargo, debido al castigo
que actualmente se ejerce sobre el sector, la producción de este año
se incrementará sólo en un millón de toneladas. Así,
nos va a llevar 30 años llegar a 100 millones.

Eduardo Baglietto
Presidente de Techint
Más presencia en mercados externos

La gran enseñanza, en Techint, es la necesidad de profundizar nuestra
presencia y realizar obras en Latinoamérica y en todo el mundo, especialmente
gasoductos y oleoductos. La Argentina tiene todas las herramientas para salir
adelante y ser un país rentable que atraiga cuantiosas inversiones, pero
habrá que esperar a que estén definidas las reglas de juego. Entre
tanto, la presencia en otros mercados externos permitirá equilibrar la
facturación de nuestra empresa.
Como presidente de la Cámara de la Construcción, creo que la lección
bien aprendida es que la Argentina no debe seguir saltando de una economía
absurdamente cerrada a una ingenuamente abierta, y tampoco debe creer en fórmulas
financieras mágicas. La Argentina sólo va a recuperarse cuando
decidamos adoptar el diseño de un país productivo. Las reglas
económicas tienen que estar orientadas a la industria nacional, naturalmente
en un esquema de franca competencia.
La segunda experiencia es que la construcción por sí sola no puede
reactivar al país pero es sí es el motor de arranque. Todos los
países que han sufrido grandes crisis apoyaron a la industria constructora
desde el Gobierno. Hubo una gran inversión estatal que funcionó
como disparador de la industria y activó el factor multiplicador.
El sector de la ingeniería y construcción fue, sin ninguna duda,
uno de los que más ha sufrido esta crisis. La recesión, que comenzó
hace cuatro años y se aceleró a mediados de 2001, tuvo como consecuencia
que el PBI de la construcción cayera 58% entre 1998 y 2002. El indicador
sintético, índice elaborado por el Indec que refleja la actividad,
marcó que entre 2001 y 2002 la disminución fue de 35%. La inversión,
que debería ser del orden de 15% del PBI, será de 8% este año.
La facturación de Techint en 2002 y la que se prevé para 2003
será 20% inferior a la de los años ’98 y ’99. Pero las
obras que comenzamos a realizar en Perú, Uruguay, Ecuador, Brasil y Arabia
Saudita compensaron la caída. Este año las obras están
paradas. Pero existen esperanzas, como el proyecto conjunto de Techint con la
compañía canadiense Barrick para la explotación de una
mina de oro en Veladero, provincia de San Juan.

Guillermo Marsicovetere
Presidente de Sun Microsystems
El precio no es la única condición

Aprendimos que el dinamismo no tiene precio. Para poder manejarse en una crisis
hay que asociarse con el cliente en las buenas y en las malas. Los que tuvimos
clientes y los tratamos como socios los mantuvimos y crecimos en nuestra penetración
de mercado. Los que trasladaron sus precios y siguieron cobrando en dólares,
los perdieron. Aunque esto no tiene que ver con la decisión de los directivos
locales. Hubo casas matrices que obligaron a sus oficinas en la Argentina a
trasladar los precios. Por suerte, la casa matriz de Sun comprendió la
situación y nos permitió ser flexibles. Pudimos manejarnos como
una empresa local.
La otra gran enseñanza es que el precio no es todo lo que los clientes
buscan. Necesitaban ayuda. La competencia no era por el precio sino por la lealtad
y el compromiso. Si estos valores se mostraron durante la crisis, uno está
bien parado. Si, en cambio, se pretendió cobrarle el servicio técnico
al cliente en dólares para seguir ganando, inexorablemente se va a perder.
En este momento, ese cliente está pensando en cambiar de plataforma.
El impacto de la crisis fue grande. En el año 2001, la facturación
en tecnología fue entre US$ 3.900 millones y 4.100 millones. En 2002
fue entre US$ 750 y 900 millones. El presupuesto que las empresas destinaban
a la informática cayó 80%. Dentro de ese concepto están
los servicios y los productos o bienes transables. Los servicios son los menos
afectados porque tienen un componente en pesos. Además, lo primero que
se hace en caso de crisis es no renovar la plataforma informática, pero
es muy difícil que una empresa deje de brindar un servicio.

Héctor Bonavita
Director de Asuntos Públicos de Procter & Gamble
La gente aprendió a comprar valor

En verdad, la gran enseñanza ha sido la reafirmación de un concepto
central: seguir pensando en los consumidores y en las marcas a largo plazo.
Si uno logra mantener una marca fuerte durante la crisis, una vez que ésta
pase se tendrá una gran solidez. Hay que tratar de no bajar la inversión
en publicidad y seguir innovando.
Todos sabemos lo que cuesta construir una marca. Si uno invierte en un momento,
luego interrumpe las campañas, y las vuelve a reiniciar al tiempo, nunca
va a poder llegar a conseguir una marca fuerte. Terminará invirtiendo
más y el resultado será peor. Por ejemplo, en medio de la crisis
la compañía invirtió US$ 25 millones para la creación
de la planta de alimento para mascotas Eukanuba. La fábrica estaba pensada
para producir regionalmente y se iba a destinar 50% de la producción
al mercado local y la otra parte a exportaciones. Este mix cambió: ahora
se destina 70% a exportaciones y el resto al mercado local, pero la inversión
fue realizada.
El desafío es la flexibilidad, salir de los esquemas tradicionales, pensar
out of the box, para entender qué es lo que está pasando. Si uno
se ata demasiado a esquemas muy rígidos y, a veces, equivocados, las
cosas salen mal.
En Procter & Gamble no sólo tuvimos que adaptarnos a los cambios
de hábitos de los consumidores sino, además, a los del canal de
distribución. De negocios de grandes superficies a lugares de más
cercanía al hogar. Hay que buscar la manera en que nuestros productos
se puedan destacar en esos puntos de venta. Pero también sabemos que
cada vez es menos importante destacarse en el punto de venta: hay que lograr
estar en la lista del mercado.
El consumidor impulsivo ya no existe en ningún estrato social. Y no sólo
importa el precio, eso no es la compra inteligente. La compra inteligente es
la que percibe el valor, es decir la relación entre precio y rendimiento.
Encontrar el precio más barato de una góndola se hace en pocos
minutos pero cuando uno ve a las personas que permanecen 10 minutos frente a
una serie de productos antes de escoger, están eligiendo valor. Y ése
es uno de los aprendizajes más importantes que va a conservar la gente,
aprendió a comprar valor.
Procter & Gamble opera en el mercado de los productos de limpieza, tocador
y cosméticos. Este sector fue muy impactado por la crisis, pero no sólo
por la desatada en 2001 sino la que se viene acarreando desde hace cuatro años.
Las ventas tuvieron una caída de entre 20% y 25% afectadas principalmente
por el nivel de ingreso de los consumidores. Aunque la facturación en
pesos creció 15%, pasando de $ 300 millones en 2001 a $ 340 en 2002,
la pérdida medida en dólares es significativa.
Hace largo tiempo que no sólo el personal de marketing de la compañía
sino también el Directorio, salen a la calle a ver el comportamiento
de los clientes potenciales.
Actuar de esa manera nos permitió lanzar productos nuevos que respondieran
a las necesidades cambiantes de los consumidores. Así surgió Rildex,
el jabón para la ropa apuntado al público de menores ingresos.
Anteriormente teníamos Ariel para el segmento alto y Ace para el medio.
Con Rildex llegamos a un sector del mercado que era virgen para nosotros. El
producto estaba presente en el mercado mexicano y venezolano y tiene la particularidad
de ser muy perfumado porque se comprendió que esa característica
es tomada como atributo de limpieza.
En el mercado de pañales, liderado por Pumper, también lanzamos
un producto apuntado a los sectores de más bajos ingresos, el Pumper
Baby Sun.
En ambos casos capturamos nuevos consumidores para nuestras marcas y logramos
atenuar la pérdida sufrida por la caída en las ventas de los productos
de mayor calidad.

Jorge Irigoin
Gerente general de Nahuelsat
Cuidar la gente y crecer afuera

Ante una crisis, se tiende a revisar la estrategia implementada, sea para ratificarla
o para reorientarla. En la contingencia, nos dimos cuenta de que la estrategia
de expansión era la correcta pero que teníamos que aumentar el
esfuerzo comercial fuera del país. El negocio había nacido con
base en la Argentina, no tenía cultura continental. Ahora incrementamos
fuertemente la presencia en Brasil y en México. La idea es que la facturación
argentina, en los próximos cinco años, represente 40% del total.

Por otra parte, aprendimos a cuidar el personal. Muy pocas empresas argentinas
compiten como nosotros a escala internacional. Nuestros recursos humanos son
muy valiosos y permanentemente tentados por gente que paga en dólares.
Tuvimos que sufrir la pérdida de algunos empleados pero implementamos
planes de retención para evitar el éxodo masivo. Pagamos sueldos
por encima de la media del país y un poco inferiores a los precios internacionales
pero también ofrecimos premios a futuro para los empleados que permanezcan
en la empresa.
Todas las compañías nos vimos afectadas, incluso las satelitales,
y tuvimos que buscar estrategias para paliar la crisis. En nuestro caso tuvimos
que realizar una inversión de US$ 300 millones por el satélite
Nahuel 1, ubicado a 36.000 kilómetros de altura. Se pensaba hacer otra
de US$ 300 millones para otro satélite, pero fue suspendida.
Dos tercios de nuestros ingresos pertenecían a negocios en la Argentina,
donde los contratos fueron pesificados, aunque nuestras deudas continuaron en
dólares. Lo primero que tuvimos que hacer fue asegurar la caja, luego
se charló con clientes y proveedores y ahora, de a poco, se están
volviendo a pautar los contratos en dólares, obviamente por un monto
menor. La empresa pasó de facturar US$ 35 millones en 2001 a la mitad
en 2002.

José Bravo
Gerente general de AT&T Argentina
Ser rentable con austeridad

Hubo que revisar los planes. Inicialmente se pensaba una estrategia de crecimiento
acelerado, con fuerte ritmo de inversiones, pero debió pasarse a otra
de crecimiento rentable, con mayor austeridad.
En el año 2002 el mercado de las telcos si se incluyen los servicios
de voz, Internet, datos y móvil, facturó US$ 2.230 millones, contra
US$ 7.000 millones de 2001.
La crisis golpeó de manera muy fuerte a toda la industria. Hubo empresas
que estuvieron en quiebra y otras que fueron vendidas.
Lo positivo que se puede rescatar es que existen fortalezas que no se ponen
de manifiesto hasta ese momento. Durante la crisis las empresas se sanean, pero
esto no tiene que ver (o, por lo menos, no únicamente) con la reducción
de personal sino que se piensan alternativas diferentes. Por ejemplo con respecto
a los proveedores, buscando otros que brindan el mismo servicio a menor precio,
optimizando los recursos y achicando costos gracias a las sinergias realizadas
a escala regional. Aunque se sabe que no hay que hacerlo, durante los tiempos
buenos se incurre en gastos que podrían evitarse.
La empresa facturó US$ 20 millones en 2002. El crecimiento actual del
negocio se debe a la manera en que impactaron los cambios aplicados y a que,
aunque no en los niveles de hace dos años, ha crecido la demanda. Para
este año tenemos un objetivo de máxima que es crecer 20% más,
medido en dólares, que el año anterior. Y otro, de base, que es
mantenernos en el nivel del año pasado.

José Testa
Presidente de Dupont
No es posible ir contra la ley

Hay dos lecciones relevantes. La primera es que, lamentablemente, tenemos que
estar preparados para hacer negocios en un ambiente de inestabilidad jurídica.
Aquí, es doloroso admitirlo, se trató de resolver problemas a
través del no cumplimiento de la ley.
La segunda es que en la Argentina siempre se termina beneficiando a los menos
eficientes en perjuicio de los más competentes. Es una situación
inconcebible y hace muy difícil invertir en ese contexto.
El enorme desafío que tenemos como sociedad es recuperar el Estado de
derecho, el imperio de la ley, la predictibilidad en sentido jurídico.
Mientras no nos demos cuenta de que el mundo que eligió la prosperidad
va por ahí, no vamos a poder salir.
En nuestro caso, la diversidad de productos hace difícil que hablemos
de un sector pero, en definitiva, fuimos afectados por factores que alcanzaron
a todos los rubros. Destrucción del mercado interno, caída del
poder adquisitivo y pérdida del ahorro. Desaparición del crédito
que paralizó la actividad de las pymes. Inestabilidad del marco regulatorio
en el primer semestre de 2002 (pesificación asimétrica, controles
de cambio). Y, finalmente, la volatilidad del mercado cambiario durante los
meses de histeria.
Todos esos factores hicieron que las ventas de Dupont en la Argentina, medidas
en dólares, cayeran 30% en 2002.

Julián Gari
Presidente de Dycasa
Defender la liquidez

Un aspecto central, y a mi juicio muy importante, es saber leer a tiempo las
predicciones. Numerosos indicadores anticipaban gran parte del desenlace que
luego se verificó, pero muchos operadores, encandilados por un falso
optimismo, no querían creer lo que los datos proyectaban.
Otra lección es que se debe proteger la liquidez de la empresa, ya que
las crisis cancelan el acceso al crédito o lo encarecen a niveles desorbitantes.
En Dycasa resultó una experiencia enriquecedora el traslado de personal
al exterior, que se inicia como una salida combinada entre la necesidad de reducir
estructura y la continuidad laboral de los involucrados. Y terminará
con el regreso a Dycasa de la mayoría de ellos, luego de valiosas experiencias
en obras relevantes; mientras que quienes no regresen será porque han
encontrado nuevas oportunidades en sus carreras profesionales.
Dycasa Sociedad Anónima es una empresa argentina, constituida en 1968
por el grupo Dragados de España. Desde ese entonces viene actuando ininterrumpidamente
en el mercado local de la construcción. Su actividad principal es la
ejecución de obras civiles de todo tipo (carreteras, presas, viviendas,
puertos, subterráneos y ferrocarriles, infraestructura sanitaria, edificios
para oficinas, escuelas, etc.) a la vez que posee participaciones accionarias
en empresas concesionarias de obras y servicios públicos.

Luis Mario Castro
Presidente de Unilever
Rentabilidad y market share

¿Hemos logrado nuestros propósitos después de la tormenta
de 2002?
Una respuesta provisoria es sí, ya que mantuvimos nuestros principales
logros: la rentabilidad, la participación de mercado, el espíritu
ganador de nuestro equipo, y la solvencia financiera. Para ser más explícitos,
nuestro flujo de fondos positivo nos permitió reducir la deuda de la
compañía a casi cero. Los cínicos dicen que los balances
son materia de opinión subjetiva. El flujo de caja es una cuestión
de realidad.
En resumen, hemos podido responder a la crisis con flexibilidad y velocidad
de adaptación resguardando nuestros activos fundamentales: nuestra gente,
las marcas y las operaciones, gracias al esfuerzo de todo el equipo de la compañía.

Nuestro propósito es salir de la crisis aún más fuertes.
En tiempos de turbulencias, revisamos nuestros objetivos de crecimiento y generadores
de valor de largo plazo, con el fin de mantener el curso de navegación,
incluso al requerirse maniobras bruscas en condiciones tormentosas. Nuestras
compañías de limpieza y cuidado personal y alimentos, maximizaron
las oportunidades de sinergia, sin por ello perder libertad para operar en los
diversos campos de batalla.
¿Cómo ejecutamos nuestra estrategia?
– Verificando la realidad a cada instante y evaluando objetivamente las causas
específicas que hay detrás de la crisis.
– Reviendo nuestros mercados y los nuevos hábitos y actitudes de los
consumidores y, en especial, la elasticidad de la demanda. Una de mis escuelas
favoritas son los hogares de los consumidores, que visitamos en forma regular
para conocer los cambios en sus necesidades y aspiraciones.
– Haciendo foco en las marcas más importantes para mejorar su competitividad.
– Prestando especial atención a las necesidades de nuestros clientes
y a los cambios que se producen en el proceso de “ir de compras”.

– Buscando, con persistencia y en todos los frentes, planes de disminución
de costos.
– Revisando los sistemas de información gerencial. El instrumental de
navegación debe reflejar con exactitud las nuevas realidades del negocio.

Manuel Mas
Propietario de Finca La Anita
La fidelidad es de doble vía

La enseñanza principal que me dejó la crisis es que hay que darle
un gran valor a la fidelidad de los clientes. Seguimos poniendo los mejores
corchos, las etiquetas, cajas, botellas, y eso la gente lo ve y lo valora. Fue
una confirmación de que el consumidor registra la lealtad y corresponde
a ella. Es preferible no ganar durante un tiempo pero mantener la calidad del
producto. Otros pueden optar por volcarse masivamente a la exportación,
dejando a todos los clientes locales de lado. El día que quieran volver
al mercado interno, los consumidores no olvidarán que una vez fueron
abandonados.
Por cierto, el impacto ha sido muy variado. La producción de vinos va
dirigida al mercado de consumo, pero a distintos segmentos. Las bodegas que
apuntan al mercado masivo fueron muy afectadas. Los que tenían armados
segmentos de exportación salieron mejor parados. Por fin, los que se
concentran en un target de consumidores locales de alto poder adquisitivo, que
no se vio tan afectado por la crisis, pudieron sobrellevar mejor la situación.

Éste es el caso de Finca La Anita. Igual, el sector se vio muy perjudicado
por el aumento de todos los insumos que demanda una botella de vino: el corcho
es importado, igual que toda la papelería y las cápsulas. El precio
del vidrio se determina por insumos de la industria química que se regulan
por precios internacionales, como los fertilizantes. Esos costos se cuadriplicaron
y no se pudieron trasladar al precio del producto. El momento más duro
fue cuando el dólar llegó a estar cerca de los $ 4.
Eso duró hasta agosto o septiembre pasado, después comenzó
a estabilizarse el dólar y a aumentar el consumo local. Ahora estamos
en una meseta de tranquilidad.
Nosotros mantuvimos los precios a modo de compensación a los consumidores.
Los productos de la empresa son vinos caros; nuestros clientes habían
pagado en otro tiempo US$ 40 por botella. No le podíamos decir que ahora
seguiríamos cobrando US$ 40. A lo sumo pasamos a cobrarle $ 42 o 43 para
comenzar a absorber el aumento de los insumos.
En los últimos cuatro meses hemos vuelto a los niveles de venta de los
mejores tiempos de los años ’90: una proyección anual de
120.000 botellas; todo lo que producimos.

Marcelo Girotti
Presidente de Impsat
Endeudamiento: debe ser local

Lo esencial –y es un gran aprendizaje– es que si uno hace negocios
en una región donde las reglas de juego son cambiantes y los vaivenes
frecuentes, el endeudameinto debe ser local. Si uno se ata a deuda externa,
norteamericana por ejemplo, los incumplimientos son muy graves pero porque aquél
es un país previsible. Es como jugar al fútbol en una cancha de
rugby. Uno tiene que endeudarse en el país donde está operando.
Si en el futuro tuviese que pensar en endeudarnos, trataría de hacerlo
en la Argentina.
Ahora bien, la flexibilidad y la reacción que tenga la compañía
para cambiar de rumbo también son importantes. En Impsat eso fue fundamental,
hubo planes que debimos abortar o cambiar de dirección. Tener una organización
muy orientada al cliente es la clave, que tenga rápida información
y capacidad de respuesta. Muchas veces hemos escuchado que se decía que
gastábamos mucho en relationship, pero gracias a eso tardamos sólo
tres meses en renegociar nuestros contratos. Ahora puedo decir que el relationship
ha probado ser un activo fundamental de la empresa.
En la Argentina, todas las empresas estaban endeudadas en dólares en
Estados Unidos. Ingresos en pesos, deudas en dólares y gran parte de
insumos en dólares formaban una ecuación inviable. Se debió
refinanciar o reestructurar la deuda. Salvo Telefónica, que pudo refinanciar
su deuda, las demás compañías del sector tuvieron que entrar
en un proceso de reestructuración (convocatoria de acreedores). Impsat
fue pionera en este sentido. Avanzó en un proceso de reestructuración
a final de 2001, y la parte operativa del proceso fue terminada en el primer
semestre de 2002. El proceso se completó a fines de 2002. A través
de esta reestructuración se pudo bajar la deuda de US$ 1.000 millones
a US$ 200 millones; se obtuvieron mejores tasas y mayor plazo de vencimientos.
Fue muy importante para la compañía comprender la manera en que
se iban a renegociar los contratos después de la pesificación.
En síntesis, se tuvo que reinventar la empresa. Fuimos a hablar con los
clientes y les planteamos el escenario tal cual era, para explicarles que queríamos
seguir brindando el mismo servicio pero que las cosas habían cambiado.
Por otra parte, el segmento de las telecomunicaciones se rige mucho con las
regulaciones. Y, a diferencia de lo que se piensa usualmente, cuantas más
regulaciones haya es mejor para las empresas. Cuando el mercado está
bien regulado y existe un organismo que haga cumplir las obligaciones, es mucho
mejor. Lo que se plantea es tener claras reglas de juego.
Por eso, otra de las lecciones que me dejó esta crisis es: antes de invertir,
conocer bien las reglas del juego.

Michel Halstrick
Presidente de Bodegas Norton
Cuidar y agregar valor a la marca

Las marcas siempre son prioridad, y hay que cuidarlas y agregarles valor, sobre
todo durante las complicadas transiciones y ciclos económicos de la Argentina.
Aun en los peores momentos, la calidad no puede sufrir para fidelizar más
que nunca al cliente.
Es importante entender y aprender que la ecuación rentabilidad versus
volumen puede existir en medio de la extrema recesión. Ambas variables,
manejadas en forma criteriosa, suman valor.
Incluso en la crisis es posible lograr eficiencias tanto en el manejo del producto
como en la estructura empresarial, mejorando la calidad del servicio y de la
atención a toda la cadena de valor involucrada.
La devaluación tuvo un impacto inmediato, sobre todo en los insumos indispensables.
Hoy, casi 60% del costo está dolarizado directa o indirectamente. Como
es obvio, no pudimos trasladar dicho impacto a precios de góndola. En
términos de consumo de vino fino, hubo un descenso de 10 a 15%, de acuerdo
con cada segmento de precio. En nuestro caso, al ser agresivos exportadores,
el impacto se vio amortizado en parte. Desde hace más de ocho años
la bodega está posicionada en más de 35 países y sus ventas
externas representan 6,7% del total colocado por el país en mercados
foráneos.

Oscar Schmidt
Director general de Metropolitan Life
No hay que prestar tanto al Estado

Hay algunos conceptos que no se pueden olvidar. El primero es que en la Argentina,
pase lo que pase, no se puede volver a prestarle tanto dinero al sector público.
Antes teníamos la convicción de que los estados siempre pagaban.
La crisis nos enseñó que no es así. El acceso al mercado
de capitales doméstico será limitado. No hay que escuchar más
los cantos de sirena: no podemos cometer nuevamente ese error.
Desde el punto de vista del management, es muy importante comprender la relevancia
de tener diversificado el negocio. En nuestro caso, pudimos balancearlo mejor
porque no estamos acotados a una única actividad. Diversificar es importante
porque está demostrado que el riesgo en este país es imposible
de anticipar.
La tercera enseñanza es que hay estar preparado para este tipo de crisis
y tener una buena administración de riesgo corporativo. Por ejemplo,
no todas las compañías de nuestro sector la están afrontando
de la misma manera. Hubo algunas más especuladoras que ahora están
pagando ese precio. No es lo mismo tener 90% del activo en bonos del gobierno
y 10% en plazo fijo en un banco, que tener 60% y 40%.
Finalmente, aprendí que debe existir armonía a nivel sectorial.
A la hora de reclamar acciones por parte del Estado es mucho mejor hacerlo unidos
que por separado. No es un tema menor porque las divisiones hacen un daño
tremendo.
Es importante recordar que son tres negocios los que desarrolla Metropolitan
Life: el de seguros de vida, el de seguros de retiro y la AFJP. El impacto fue
diferente en cada uno de ellos. En los seguros de vida y de retiro, el daño
fue mayor, muy similar al sufrido por los bancos. Por una normativa legal debíamos
invertir los activos en la Argentina y la pesificación y el corralito
nos pegaron fuerte. Nunca se pudieron recuperar los dólares que se habían
invertido inicialmente.
Sin embargo, a diferencia de los bancos que tuvieron que hacer lo que les impuso
el Gobierno, nosotros pudimos crear una normativa que permitió a cada
compañía negociar con sus clientes la manera en que se devolvería
el ahorro. Se pactó un monto base –1,4 más CER– y, a
partir de ahí, cada empresa pudo mejorar el valor con su cartera particular.
Esto fue muy sano. No hubo dos empresas que hayan ofrecido lo mismo y eso hizo
aumentar la competencia.

Marcelo Lava
Gerente general de Novell
Independencia de la geografía

Actuar regionalmente ayuda mucho. Al manejar una región es posible compensar
las dificultades que se presentan en un país potenciando la actividad
en otro.
Tuvimos que pensar global y actuar local. Dicho repetido, pero muy cierto. También
nuestros ejecutivos adquirieron capacidad de operación regional en el
Cono Sur.
Trabajamos realmente como una compañía argentina, flexible, cercana
a la realidad del país. Si bien somos parte de una corporación,
Novell, como casa matriz, nos dio libertad y confió en nosotros a pesar
del momento crítico que atravesábamos, lo cual nos permitió
consolidarnos y mejorar nuestro posicionamiento en Latinoamérica.
Otra de las lecciones de la crisis fue entender los beneficios de una organización
donde la geografía se maneje con independencia, tomando las decisiones
estratégicas en forma local. Cada región define su plan de acción
de acuerdo con la realidad en que vive y se desarrolla.

Ricardo Giménez Zapiola
Gerente general de Federal Express
Imaginar lo peor que puede pasar

Un ejercicio que practiqué durante esta crisis –y que he adoptado
ya en forma permanente– es utilizar un método operativo que trata
de analizar en cada tarea a realizar, qué es lo peor que puede ocurrir
si sale mal, y cuál es la probabilidad de que ello ocurra.
Es decir, un valor de impacto y uno de probabilidad. Las que tienen mayor valor
de impacto y de probabilidad son en las que hay que concentrar la atención.
Por ejemplo, Juan Castro estuvo preso en Jordania, pero antes de dejar ese país
mandó los tapes por Fedex.
Tenían que llegar a Buenos Aires el miércoles a la mañana
pero como el avión venía de Oriente fue detenido en Estados Unidos
por la Aduana. Llegaría entonces el jueves a la mañana. Ya las
probabilidades de que algo saliera mal crecían y el impacto sería
gravísimo porque se trataba del debut del ciclo televisivo, y había
sido muy anunciado. Los planes de contingencia comenzaron a revisarse. Entonces
lo que no ocurre nunca, ocurrió. Nuestro avión sufrió un
desperfecto y tuvo que quedarse en Brasil. Los planes permitieron descargar
el avión, extraer el video y trasladarlo en otro avión. A las
15 horas del jueves el video estaba en manos de la producción de Kaos.
Hubiera sido mejor que llegara el miércoles, pero con todas las complicaciones
que tuvimos, el video llegó igual.
Durante una crisis ocurre lo mismo. Se debe contar con estrategias que amortigüen
el impacto. Por ejemplo, con lo ocurrido el año pasado tenía dos
variantes ante mí: me sentaba a esperar que la importación volviera
a crecer o empezaba a buscar clientes en el mercado interno para enseñarles
a exportar. El exportador debe saber que lo único que tiene que hacer
es ser bueno en lo que hace y encontrar alguien que quiera su producto. Del
resto nos encargamos nosotros.
En nuestro negocio hubo una reconversión: Antes alguien compraba un libro
en Amazon porque era más barato que en Yenny. Eso hoy no se puede hacer.
Ya no viene ese libro por Fedex. Pero los exportadores argentinos o los que
vendían en el mercado interno deciden incursionar afuera y requieren
importar documentos de negociaciones o exportar productos . Es un mercado que
no tiene principio ni final.

Axel Steinman
Gerente general de Microsoft
Comprender el cambio cultural

La crisis definió un nuevo mercado y este mercado exige nuevas empresas.
Adaptarse implicó efectuar cambios de política comercial y también
flexibilidad en la cultura de nuestra organización. En este nuevo escenario
redefinimos el mercado en segmentos verticales, presentamos planes de financiación
y desarrollamos nuevas políticas de fijación de precios. También
incrementamos nuestro compromiso con la industria participando de la Agencia
Nacional de Exportaciones de IT. Internamente el cambio fue posible gracias
al alto compromiso de nuestra gente.
Consolidarnos en este nuevo mercado implicó la creación de seis
portfolios para mercados verticales (entre otros, Retail, Energía, Corporate,
Salud y Servicios Financieros); acompañar el desarrollo de la industria
nacional, ya que 90% de las soluciones Microsoft tiene componentes nacionales;
apoyar la creación de un portal de productos exportables ligados a la
tecnología; asesorar a más de 1.200 empresas en reducción
de costos de IT; y ofrecer un plan de financiación de nueve cuotas en
pesos, lo que permitió que las empresas pudieran cubrir sus necesidades
tecnológicas para este nuevo mercado.
Comprender el cambio cultural que se produjo en la Argentina a partir de la
crisis e interpretar las necesidades del mercado, fueron las lecciones más
importantes que nos dejaron los últimos tiempos.
En el año 2002 Microsoft obtuvo una facturación en pesos superior
a 180 millones. Si bien esto significó una reducción de la facturación
en dólares, Microsoft consolidó su posición en el país
con un incremento de 14% de participación en el mercado de servidores
para empresas, obteniendo el liderazgo de mercado con 39% del market share.

Alejandro Díaz
Presidente de Pepsi Cola
No es el tiempo para derrumbarse

De verdad creemos profundamente que todo momento difícil representa,
a su vez, una plataforma de inmensas oportunidades para apostar al crecimiento.
Las etapas de crisis son los tiempos donde uno no puede darse el lujo de derrumbarse.
La realidad es que durante el año 2002, pese a la caída de nuestra
industria en el orden de 17% y a la acentuada recesión, pudimos llevar
a cabo importantes inversiones, campañas y lanzamiento de nuevos productos.
Hicimos frente a la crisis de una manera desafiante, generando actividades que
han requerido de sostenidas inversiones y foco. Hemos invertido en la compra
de parque de botellas de vidrio, para poder brindarles a nuestros consumidores
propuestas más accesibles de nuestras reconocidas marcas. También
hemos incorporado a nuestro portafolio la botella de vidrio no retornable de
237 cc especialmente pensada para consumos individuales de bajo monto por acto
de compra, destinada a kioscos.
En la última etapa del año lanzamos en el mercado la nueva Pepsi
Twist, con un toque de limón, con gran aceptación en el público.
También llevamos a cabo una megapromoción entre 7 Up y “Son
Amores”, gracias a un acuerdo estratégico con la productora Pol-Ka.
Y finalmente, durante el año 2002, seguimos apoyando al deporte: con
Paso de los Toros, continuamos como sponsors oficiales de los Pumas y, junto
a Pepsi Cola, nos convertimos en los auspiciantes principales del club Boca.
En lo que respecta a nuestra industria en particular, el enorme impacto de la
devaluación en los costos de elaboración, especialmente de aquellos
insumos importados o dolarizados debido a su mecánica de ajuste (commodities),
y la imposibilidad de trasladar totalmente dicha incidencia a los precios al
consumidor dada la retracción en la demanda, han exacerbado la rentabilidad
negativa de nuestro sistema de embotellado y afectado fuertemente la disponibilidad
de capital de trabajo y cash-flow operativo resultantes.

Pablo Devoto
Presidente de Nestlé
El año que no se contó con bancos

Sin duda, lo más grave fue la ruptura de las fuentes de financiamiento.
Las empresas aprendieron a trabajar sin sistema financiero. Por lo tanto, fue
necesario acomodar las cobranzas con los pagos, reduciendo los inventarios y
el riesgo.
Entre otras cosas, 2002 será recordado como el año que trabajamos
sin bancos.
Obviameante, una situación de este tipo no es sana ni productiva para
una economía que quiera ser competitiva y tener un crecimiento sustentable.
La caída del poder adquisitivo generó que, durante el año
pasado, la industria de la alimentación se viera obligada a realizar
un fuerte reacomodamiento.
Las empresas del sector debieron adecuarse no sólo más, sino también
más rápido que los canales de distribución. Esta reconversión
tuvo lugar en varias direcciones: formatos, nuevos productos, y cambios en los
materiales de embalaje, entre otros.
A nivel operativo, el balance arrojó un resultado levemente positivo,
debido a que la caída de las ventas y la reducción de los márgenes
en el mercado interno, se compensaron por el efecto favorable de nuestras exportaciones
de productos lácteos, alimentos para mascotas y helados.
Resultó muy difícil trasladar el aumento de costos a precios,
en un contexto de recesión y desocupación, y en ausencia de un
sistema financiero, por lo cual hemos efectuado una profunda adaptación
de nuestra cartera de productos, con el objetivo de brindar a los consumidores
artículos que cubran sus necesidades y, a la vez, que tengan en cuenta
su poder adquisitivo actual. M