“Los CEO dejaron de ser la conciencia de sus empresas”

–La profesión contable gozaba de gran prestigio hasta que se
produjo el escándalo Enron, que confirmó la advertencia de Arthur
Levitt cuando era presidente de la Securities and Exchange Commission (SEC)
en 2000: “Hay un potencial conflicto de intereses en el negocio contable
porque las ‘Cinco Grandes’ firmas auditoras están asesorando
a las mismas empresas que auditan”. ¿Qué pensó usted
entonces sobre eso y qué opina ahora, a la luz de todo lo ocurrido en
2002?
–Me alegro que lo pregunte. En realidad, en 2000 nuestra firma respaldó
la propuesta de Arthur Levitt porque creía que era hora de que las firmas
dejaran de ofrecer consultoría tecnológica a los clientes que
auditaban. Nosotros lo apoyamos en su propuesta de separar los roles, pero tres
de las cinco grandes no estaban de acuerdo. Todavía creemos –y
yo he hecho públicos mis comentarios– que la prestación
de grandes proyectos de consultoría, como los que señalaba Levitt,
es inapropiada. Ernst & Young fue, en realidad, uno de los primeros en nuestra
profesión en vender hace unos tres años nuestro negocio de consultoría
a Cap Gemini French Technology. Lo hicimos porque unos cinco o seis años
atrás nos miramos a la cara y nos preguntamos qué queríamos
ser. Y decidimos que queríamos ser la firma número uno en provisión
de servicios de auditoría de transacciones. En aquel momento decidimos
que no podíamos ser también la mejor consultora.

–Pero de todas maneras la campaña contra la propuesta de Levitt
–que prohibía a los auditores actuar también como consultores–
fue tan fuerte que finalmente ésta debió ser retirada.
–Permítame aclararle que la campaña no incluyó a
Ernst & Young.

–¿No cree que si Levitt hubiera logrado su cometido, Arthur
Andersen seguiría existiendo?
–Eso es especular mucho. No creo que los temas que desencadenaron el caso
Enron y otros similares tuvieran mucho que ver con los consultores.

–Según su propia experiencia, ¿piensa que el papel de
las firmas de auditoría es incompatible con el de las consultoras, y
que desempeñar ambos compromete la credibilidad?
–Eso depende, a mi juicio, de lo que se entienda por consultoría.
Yo creo que es inapropiado que las empresas de auditoría brinden también
consultoría de informática financiera. En cambio, pienso que asesorar
sobre temas impositivos, o sobre fusiones y adquisiciones, o sobre las operaciones
de due diligence, por ejemplo, sí es muy apropiado y también ayudar
a la calidad de la auditoría. Eso es lo que el mercado está diciendo.
Es importante reconocer que el objetivo de la SEC, de los reguladores y de nuestras
empresas, es lograr la independencia del auditor, pero no podemos permitir que
eso conduzca a su ignorancia. Si los auditores no tienen suficiente conocimiento
de los riesgos que corre la empresa auditada, la calidad de su trabajo decae.

–Sobre este tema, el investigador Don Moore considera inevitable que
haya “parcialidad inconsciente” en auditoría y consultoría
porque los auditores tienen interés personal en la interpretación
de la información que revisan. Sostiene que las personas procesan la
información de modo tal que llegan a la conclusión que desean
alcanzar, sin ser conscientes de eso e insistiendo en que pueden ser imparciales.
¿Qué opina de esta teoría?
–Para mí lo importante es que el mercado comprenda el compromiso
de la profesión en cuanto a brindar calidad, integridad e independencia.
Ernst & Young mantiene los más altos estándares de independencia.
No podemos tener interés financiero en nuestros clientes: no podemos
tener acciones, ni figurar en directorios, ni trabajar juntos en otros negocios.
Así, la única relación que mantenemos con esos clientes
es que nos pagan por los servicios que brindamos. Por experiencia propia, creo
que nuestra profesión –no sólo Ernst & Young sino toda
la profesión– opera con gran independencia; es más, envía
sistemáticamente mensajes que los clientes no quieren oír. Si
el mercado supiera la cantidad de veces que hacemos cambiar los informes, la
cantidad de veces que decimos a los clientes que si no hacen A, B o C nosotros
renunciamos o cosas por el estilo, tendría una visión totalmente
diferente de la profesión.

–Nada de eso sale a la luz…
–Ni debería. Es la naturaleza de nuestro negocio; ésos son
asuntos confidenciales que conversamos con nuestros clientes.

–En el ambiente empresarial de Estados Unidos –y de otros países–
nadie cree hoy en los balances aunque hayan sido revisados por las más
prestigiosas firmas de auditoría. Se perdió la confianza por falta
de transparencia y seguridad. Confianza, transparencia y seguridad: tres pilares
sobre los que descansa el capitalismo moderno. ¿Cómo se pueden
recuperar?
–Sin duda se perdió la confianza. No sólo en las empresas
sino en los directores, asesores y auditores. Aunque a muchos les gustaría
encontrar una solución rápida y simple para restaurarla, creo
que eso se va a lograr sólo cuando todas las partes –empresas,
management, directorios y auditores– se comprometan a brindar un altísimo
grado de calidad, a desempeñarse con total integridad y en forma pareja
en el largo plazo. Nosotros siempre fuimos una firma comprometida con la calidad.

Hace unos dos meses volvimos a levantar la bandera de “calidad en todo
lo que hacemos”, que utilizábamos hace 17 o 18 años. Hoy
no es posible ver avisos publicitarios nuestros, ni nada de lo que hacíamos
normalmente. En este momento, el tema no es marketing. Es definir quiénes
somos, con qué clientes trabajamos, qué servicio brindamos. Actualmente,
tenemos que estar seguros de que las 110.000 personas que trabajan con nosotros
en todo el mundo recuerden todos los días que la calidad debe estar presente
en todo lo que hacemos.
Ahora bien, dicho esto, creo que es absolutamente importante que todos los CEO
se conviertan en el ejemplo de sus organizaciones. A mi entender, la ola de
escándalos de los últimos meses es producto de una década
(los años ’90) de increíble crecimiento de las acciones.
En años como ésos muchos CEO y también CFO [directores
financieros] prefirieron ser directores de marketing en lugar de la conciencia
de sus organizaciones. Lo que deben hacer hoy es orientar la brújula
hacia dos metas: calidad e integridad. Así, todos los empleados sabrán
lo que se espera de ellos y distinguirán lo que está bien de lo
que está mal.

–¿Pueden erradicarse con leyes las conductas no éticas?
El Congreso acaba de aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. ¿Usted cree que esa
legislación significa un intento serio de purificar el escenario o que
podríamos estar ante un caso más de “cambiar algo para que
nada cambie”?
–Creo que las cosas ya cambiaron, y no necesariamente por la Ley Sarbanes-Oxley.
Me parece que cambiaron porque auditores, consultores y empresas aprendieron
que hay que comprometerse con la honestidad de manera tangible si se quiere
recuperar la confianza. La ley era necesaria, ya que nos permite y nos habilita
para brindar los servicios que mencionaba antes: asesoramiento impositivo y
asesoramiento de transacciones financieras, que aumentan la calidad, pero siempre
bajo el ojo vigilante de una auditoría independiente. Por eso creo que
es una buena ley, aunque por sí sola no va a cambiar las cosas. Necesita
el compromiso de los líderes. La conducta de una empresa no la impone
el Congreso, la contagia la persona a cargo de la organización. M
María Teresa Lavayén