¿Banca universal o de inversión? El regreso de un viejo debate

Diez años atrás, muchos expertos anunciaban la decadencia de los
bancos comerciales. Pero varios se reinventaron y se convirtieron en grandes
operadores financieros y bursátiles junto a las bancas de inversión.
De esta manera, Bank America, Citigroup, JP Morgan Chase, ABN Amro, HSBC, Crédit
Suisse y otros se hicieron bancos universales, al combinar negocios diferentes
en un mismo grupo.
A la luz de lo ocurrido durante 2002, reguladores, analistas y docentes se preguntan
si el modelo es sustentable, dado que la crisis evidencia conflictos de intereses
entre servicios de consultoría, asesoramiento e investigación
y prestaciones financieras. Hoy, la Securities & Exchange Commission (SEC),
obligada por la ley Sarbanes-Oxley, promueve firmas independientes dedicadas
a la primera actividad, cuyos fondos provendrán de la propia banca de
inversión.
Así y todo, esta medida no resolverá el problema básico:
la gestión de riesgos. Actualmente, los bancos universales deben decidir
sobre los riesgos del cliente que contrata sus lucrativos servicios de asesoría.
Al respecto, sobrextenderse podría llevar a quebrantos de grandes entidades,
con efectos deletéreos en toda la economía.
Entonces, ¿no sería mejor desarmar los bancos universales? En
verdad, la ley Glass-Steagall (derogada hace poco) hizo eso en los años
’30, debido a que densas tramas de intereses creados habían distorsionado
las funciones de esas sociedades, llamadas trusts. Hoy, en cambio, muchos técnicos
creen que lo mejor sería combinar estrictas normas de gobierno y transparencia
con mayor autorregulación en tres dimensiones:
1. Reorganización y transformación en holdings. Los bancos universales
podrían dividirse en bancos minoristas, bancos mayoristas, bancas de
inversión, consultoras e intermediarias en valores.
2. Mejoras en transparencia. Los reguladores debieran limitar la toma de riesgos
y exigir a los bancos universales divulgar tanto esos riesgos como los réditos
que deparen –cliente por cliente, inclusive los que contraten asesoría–,
a fin de decidir si el servicio lo proveerá un banco universal u otra
fuente.
3. Tornar explícitos los potenciales conflictos de intereses. Los bancos
universales bien pudieran generar tantos productos como hacer imposible o ineficaz
la regulación individual. Por supuesto, habrá drásticas
sanciones a entidades que pasen la raya.
Recientes infracciones e irregularidades, por cierto, resultan de mal gobierno,
imprudente gestión de riesgos, actitudes no éticas y codicia.
Por ende, o los bancos se apresuran a reformarse o deberán aceptar que
lo hagan los reguladores.

En busca de nuevas pautas

Esos temas se analizaron recientemente en un foro organizado por el Centro
de Finanzas, de la Escuela de Negocios Wharton. La coordinación estuvo
a cargo de Thomas Flanagan (Lehman Brothers), a cuyo juicio los problemas actuales
son: escasas ofertas públicas iniciales de valores (IPO, según
las siglas en inglés), 40% menos fusiones y adquisiciones en comparación
con 2001, ceses de pagos, fraudes contables y reducción de estructuras,
personal o negocios.
Por supuesto, varios debates se centraron en bancos universales versus bancas
especializadas o boutiques. “Históricamente –apuntaba Flanagan–,
los bancos comerciales controlaban el capital financiero y las bancas de inversión
el capital intelectual o la tecnología”. Tras coincidir, Andrea
Katter (Bank of America Securities), advirtió que “esas líneas
se han diluido con el tiempo y llevaron a la situación presente”.
A su vez, Simon Canning (UBS Warburg) se pronunció por el modelo europeo
de banco universal, aunque admitiendo “espacio para boutiques especializadas”.
Similar postura mostraba Parker Weil (Merrill Lynch), quien apuntó que
“el retroceso de Wall Street deja en el aire muchas firmas desesperadas
por financiamiento, sobre todo en telecomunicaciones, o con severos problemas
de liquidez”.
Mientras tanto, el ascenso de los bancos universales y su tendencia a prestar
a clientes que hacen otros negocios con la misma entidad han conducido a “no
fijar adecuadamente montos ni tasas de créditos”. Según
Katter, “el retorno promedio sobre la cartera de créditos va de
10 a 12%, pero los accionistas generalmente exigen de 20% para arriba. Entonces,
para restablecer el equilibrio, los bancos presionan a sus grandes clientes
a contratar otros servicios. Si no, niegan préstamos”. Lo malo
es que, si un cliente acepta esas condiciones, “los bancos no saben decirle
no, aunque sea tomador de alto riesgo”.
Grandes o chicas, las bancas de inversión tampoco atinan a discriminar
entre servicios. “Este conflicto –recordaba Flanagan– data
desde la desregulación de honorarios sobre títulos, en mayo de
1975. Antes, el costo de análisis y consultoría se reflejaba en
las comisiones. Pero éstas cayeron y los analistas empezaron a depender
de los negocios mismos. Los abusos fueron inevitables, porque una firma o una
IPO se calificaban a menudo según otros negocios con el mismo cliente
o ciertas situaciones aleatorias”. El caso que mezcla Citigroup, Salomon
Smith Barney, AT&T, Sanford Weill y Jack Grubman, va en vías de hacerse
clásico.

Japón: momento clave para bancos paralizados

A diferencia de Estados Unidos, el problema del sector financiero japonés
es más simple: caer o sobrevivir. A fines de 2002, el debate sobre cómo
sacar la economía real de una recesión que data de 1989-90 pone
en segundo plano una decisión clave que afronta el primer ministro Junichiro
Koizumi: nombrar un presidente y dos vices en el Banco Central del país
antes de marzo.
Semejante cambio de guardia podría, en efecto, alterar la política
monetaria y bancaria de la segunda economía mundial, sin contar a la
Unión Europea. ¿Por qué? Porque el emisor pesa mucho, como
lo demostró meses atrás al voltear a Hakue Yanagisawa, ministro
de Finanzas, pues se había declarado dispuesto a comprar acciones en
poder de los bancos. Fue una victoria a medias, empero: los próximos
enroques acabarán también con Masaru Hayami, actual presidente
del BdJ, acusado de usar su influencia para acosar políticos restringiendo
liquidez hasta que cedieran a sus recomendaciones. Tanta ortodoxia ha creado
una sensación se parálisis en el sistema, letal al cabo de trece
años de deflación.
Pero la temperatura sube: Heizo Takenaka, ministro de Economía –y
también sucesor de Yanagisawa en Finanzas– ha puesto la política
monetaria como foco de su paquete reformador. Todo esto confluirá, el
31 de marzo, cuando el cierre del ejercicio 2002 obligue a los bancos a divulgar
pérdidas en sus carteras de títulos y resurjan temores de una
crisis en el sistema financiero.
“¿Qué podría hacer el Central?”, pregunta Frank
Packer (Nikko Salomon Smith Barney). “Quizás establecer niveles
de precios y tasas que permitan erradicar la deflación en plazos definidos.
También podría echar mano a medidas menos ortodoxas, capaces de
modificar expectativas”. Entretanto, los grandes bancos mantienen un silencio
poco saludable.

Alemania, a mitad de camino

Con la bolsa en un largo cono de sombras, caída de calificaciones crediticias,
carteras en mora y una crisis en el negocio del seguro –reaseguros inclusive–,
la economía y la gran banca alemanas ingresan en 2003 a medio camino
entre Estados Unidos y Japón. Casi sobre las fiestas, inclusive circularon
rumores que hablaban de insolvencia en Commerzbank, uno de los líderes.
“Crisis bancaria es una expresión peligrosa, porque remite a 1929”,
señalaba Rolf Breuer (Deutsche Bank), participante del foro en Wharton.
“No se ven problemas serios de liquidez ni un cuello de botella crediticio.
Lo que sí hay es falta de rentabilidad”. En otras palabras, dos
de los líderes –el citado y HVB Gruppe– cerraban 2002 con
pérdidas en sus negocios centrales.
A juicio de Breuer, los rumores de crisis se deben a razones políticas.
Concretamente, los roces entre Washington y Berlín sobre Irak. Dicho
de otro modo, Estados Unidos ejercía sobre Alemania el mismo tipo de
“apriete” que JP Morgan Chase y otras bancas aplicaban contra Lula
en Brasil. No obstante, el banquero admitió que el sistema había
sido golpeado por una mezcla de factores globales, problemas en Europa occidental
y vulnerabilidades propias.
En particular, costos originados en una red sobredimensionada. “Tenemos
el doble de lo necesario –sostuvo Breuer–, o sea 2.700 bancos y
42.300 sucursales o agencias. Existen más bocas financieras por habitante
que en otras economías avanzadas, salvo Bélgica. Estados Unidos,
líder absoluto en crédito y banca al consumidor, posee la mitad
de locales por persona que tiene Alemania”.
Entretanto, esa economía afronta otra recesión. Commerzbank estima
ya que las insolvencias empresarias habrán subido 30% en 2002 y probablemente
alcancen el pico durante este año. Ello llevará los incobrables
hasta 1% de las carteras totales y amenazará la rentabilidad del negocio.
Al mismo tiempo, las carteras accionarias en poder de los bancos valen hoy apenas
una fracción de lo que cotizaban a mediados de 2001.
Las principales agencias calificadoras temen que Commerzbank y HVB abandonen
la categoría A. Aun así, Breuer niega toda posibilidad de emular
el ejemplo japonés: “No hubo burbuja en bienes raíces y
existe mucha más flexibilidad monetaria para afrontar emergencias”.
Pero, según analistas en Nueva York, Londres y Zürich, la duda es
si los bancos alemanes están dispuestos a bajar costos drásticamente
y resignarse a fusiones o achiques que dejarán en la calle a directorios
enteros. Ésa es la receta de Breuer. M