En management, paradigmas son hipótesis básicas sobre la realidad. No siempre aceptadas en su momento, como en el caso de la pionera Mary Parker Follett (1868-1933), a cuya obra no se prestó atención en 25 años. Sin embargo, sus hipótesis sobre la sociedad, las personas y la gestión estaban más próximas a la realidad que aquellas sobre las que se basaba (y se basan) directivos y ejecutivos.
Para las ciencias sociales, los paradigmas que hacen a personas e instituciones son más importantes que en las ciencias exactas y naturales. En efecto, mientras el universo físico tiene leyes fijas, el social sólo dispone de hipótesis sujetas a cambios continuos. Desde la década del 30, se las clasifica como sigue:
- Management equivale a gestión empresarial.
- Hay o debiera haber una estructura organizativa correcta.
- Hay o debiera haber una forma correcta de dirigir.
- Tecnologías, mercados, usos finales, etc., son datos.
- El enfoque de la gestión está definido legalmente.
- La gestión se enfoca al interior de la organización.
- La economía, definida por los límites nacionales, es la “ecología”
de la empresa y de la gestión.
Pero hoy la realidad es que todas las hipótesis son falsas. Constituyen, entonces, obstáculos a la teoría y práctica de la gestión.
Gestión y empresa
Asociar ambas cosas no es nada novedoso. Su pionero fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915), quien acuñó los términos “consultor en management” y “management científico”. Lo hizo hablando sobre la clínica Mayo ante el Congreso estadounidense, en 1912. También quiso aplicar sus ideas (intento frustrado por presiones sindicales) en el arsenal militar de Watertown.
La identificación propuesta por Taylor recién empezó a producirse durante la gran depresión de 1931/38, pero en sentido desfavorable, por la mala imagen de las empresas. Este aspecto se superó merced a la prosperidad de posguerra. Pero, transcurridos más de 50 años, está operándose otro cambio: las business schools (escuelas o facultades de negocios) se convierten en management schools (escuelas de gestión o administración de empresas).
Inclusive, algunas organizaciones religiosas o pseudorreligiosas hablan de pastoral management , quizás aplicando la “teología del dinero” originada hace unos ocho años en el medio oeste estadounidense. Pese a todo, empero, sigue creyéndose que “gestión” es gestión empresaria.
Naturalmente, existen diferencias de gestión según tipos de compañía, dado que la misión define la estrategia y ésta define la estructura. Pero los distingos no afectan a los principios, sino a la forma de aplicarlos. Por ejemplo, empresas y demás organizaciones dedican el mismo tiempo a los mismos problemas humanos.
El punto es pertinente porque en el nuevo siglo, las compañías no serán el sector de mayor crecimiento (como lo fueran en los países desarrollados). Ese papel les tocará, seguramente, a las entidades no gubernamentales sin fines de lucro.
La “estructura correcta”
Desde fines del siglo XIX, la ´estructura correcta” ha sido una obsesión y hoy continúa siéndolo. El tema fue lanzado en Francia por Henri Fayol (1841-1925) y, ya en EE.UU., ocupó a líderes como John D. Rockefeller (1839-1937), John Pierpoint Morgan (1837-1913) o Andrew Carnegie (1835-1919). Elihu Root (1845-1937) introdujo la teoría de la organización en el ejército y, en Alemania, Georg Siemens lo hizo en la firma homónima y en el banco que fundó, el Deustche Bank.
Pero en aquella época la estructura importaba poco. El propio Taylor hablaba de “dueños y ayudantes” o de la “no estructura”, conceptos con lo cuales Henry Ford manejó la mayor industria del mundo hasta los años 30. Por cierto, durante la Gran Guerra (1914-18) se vio la necesidad de una estructura orgánica, pero cambiando las ideas centralistas de Fayol y Carnegie. Esa descentralización fue desarrollada por firmas como Du Pont y directivos como Alfred Sloan. En los últimos 20 años se ha desarrollado la noción de “equipo”. Mas hoy está claro que no hay una única organización correcta, que es un instrumento para la productividad en determinadas funciones, tareas, condiciones y tiempos.
Al respecto de la descentralización sigue hablándose mucho del “fin de la pirámide jerárquica”. No tiene demasiado sentido. Si el barco se hunde, el capitán no reúne una comisión: imparte órdenes. Por supuesto, existen situaciones aptas para la deliberación, pero otras nunca lo serán.
La teoría de la organización presupone que todas las instituciones deben ser homogéneas (Fayol habló de “la típica empresa industrial”, Sloan descentralizó del mismo modo). No obstante, no todas las compañías necesitan descentralizar o trabajar en equipo. Al margen de estas presiones, claro, subsisten algunos principios:
- la organización debe ser transparente;
- alguien ha de tener autoridad para adoptar decisiones finales;
- una persona tiene que tener un solo jefe directo.
Pero estos principios no dicen lo que debe hacerse, sino lo que no se debe. En cuanto a la dirección superior, Peter Drucker duda de que alguien sepa realmente como organizarla. Un claro signo es la diferencia entre la teoría y la práctica: se habla de equipos, por ejemplo, pero en EE.UU. prima aún el “culto a la personalidad del director gerente” (CEO, chief executive officer) y casi nadie se preocupa de regular su sucesión, verdadero test para cualquier empresa. En resumen, hace falta organización, pero no existe una organización ideal; salvo la que encaje con metas y estrategias.
La forma “correcta” de dirigir
En The human side of enterprise (1959), Douglas McGregor exponía la alternativa entre teorías X e Y, algo que ya había hecho Drucker en The practice of management (1954). Pero, en 1962, Abraham H. Maslow (1908-70) sostuvo que ambos se equivocaban: la gente diferente debe ser conducida en forma diferente. Como puede verse, hoy Drucker piensa lo mismo; pero todavía muy poca gente le hace caso.
Otra hipótesis se impone en la actualidad. Las personas ya no trabajan de por vida en la mimas firma, sino que trabajan para subcontratistas (tercerización) en forma temporaria o a horario parcial. Tampoco son”subordinados”, sino “trabajadores del conocimiento”, que se corresponden más con la palabra “asociados”. Por supuesto, siguen dependiendo de un jefe que los contrata, despide, promueve, evalúa, etc. Pero este superior los orienta, los adiestra y les marca objetivos de desempeño. Por ende, la relación jefe/subordinado se parece más a la que existe entre un director de orquesta y los músicos, especialmente porque la clave está en la partitura.
En ciertos sectores, profesiones o estructuras, una creciente proporción de personal tiene que manejarse como si se tratase de “voluntarios”, pues los trabajadores del conocimiento pueden dejar fácilmente una empresa porque disponen de medios propios de producción. A este grupo no se lo motiva sólo con remuneraciones, aunque una baja paga sí lo desmotiva, pues, según la tesis de Frederick Herberg (The motivation to work, 1959), los factores dominantes son el desafío, la identificación con las metas corporativas, la formación continua y la percepción de resultados.
Tecnologías y usos finales
Durante mucho tiempo se creyó que cada sector tenía su propia tecnología. Esto ya no vale. Por ejemplo, la industria farmacéutica depende menos del laboratorio que de la genética, la microbiología, la biología molecular o la microelectrónica médica. La fabricación de automotores, entretanto, se apoya hoy más en electrónica y en informática. Valga una muestra: desde su creación en 1920, Bell Laboratories se dedicaba exclusivamente a telefonía, pero todo cambió cuando sus investigadores inventaron el transistor y la empresa no supo qué hacer. Entonces, vendió la patente por US$ 25.000 dólares porque no le veía suficiente aplicación en el sector telefónico. Por supuesto, la tecnología digital o el cable de fibra óptica no salieron de esos laboratorios.
Una segunda hipótesis es la de que los usos finales vienen dados: la cerveza se embotellaba en envases de vidrio, las vías férreas se construían de acero, los cables eléctricos eran de cobre, los préstamos los daban sólo los bancos, los correos eran un monopolio y había apenas dos formas de comer: cocinando en casa o yendo a un restaurante. La evolución de los últimos tres lustros desvirtuó una serie de ideas que se habían mantenido desde el último cuarto del siglo XIX. Luego viene un activo básico, la información. Se distingue de otros en que es intangible y no se basa en el teorema de la escasez, sino en el de la abundancia: quien vende un libro deja de tenerlo, quien vende información sigue almacenándola.
Al no existir tecnologías propias o exclusivas de sectores concretos, los “no clientes” de una empresa son tan importantes como los clientes, cuando no los son más. ¿Por qué? Porque los cambios suelen comenzar con los no-clientes. Otra implicancia es que el punto de partida de la gestión no está ya en el propio producto o servicio, su mercado conocido o sus usos finales, sino en lo que los consumidores consideran valor. El cliente deja de comprar siempre lo que el proveedor ofrece.
En ese plano ¿quién habría pronosticado, hace 20 años, el marketing religioso en EE.UU. o Brasil?… Mucho menos, las llamadas megaiglesias que han crecido tanto desde 1980 y, al norte del río Bravo, constituyen el fenómeno social más importante de los últimos decenios. A mediados de los años ´80, unas mil iglesias o sectas reunían alrededor de dos mil fieles. Ahora son 20.000 congregaciones.
Enfoques de gestión
En los esquemas convencionales, el CEO de una empresa, el obispo de una diócesis, el orientador de una iglesia o el administrador de un hospital no tienen autoridad de mando y control, fuera de los límites legales de cada institución. Pero los japoneses se han ocupado de modificar las cosas.
Así como la segunda fase de la reforma Meiji, en los años 30 e inspirada en el modelo Otto von Bismarck, dejó de lado la dicotomía entre empresas y bancos creando el zaibatsu, las experiencias de posguerra generaron el keiretsu. Es decir, un concepto por el cual los proveedores están ligados al fabricante en planificación, desarrollo del producto, control de costos, etc. La primera figura encarnó en el grupo Ishikawajima, la segunda en Toyota. Pero el primer ensayo de keiretsu le cupo a Willian C. Durant (1861-1947), de General Motors, que empezó a comprar proveedoras, y en pocos años, convirtió a GM en la empresa mayor y más rentable firma del mundo.
No obstante, el enfoque de Durant exigía tal grado de mando, verticalidad y control que llevó al declive que GM ha venido sufriendo desde 1975. Una fórmula similar fue seguida por Sears Roebuck en EE.UU. y Marks & Spencer en Gran Bretaña, pero no adquiriendo proveedores sino participaciones minoritarias, aunque suficientes para manejarlos. Ahí la clave no es tanto el control legal como la relación económica. A su vez, el keiretsu se basa en el poder central y en la dependencia del proveedor. Por eso, fuera de ciertas franjas y grupos, hoy se prefieren socios autónomos y flexibles; en síntesis, priman los enfoques operativos, pragmáticos.
Este cambio ha sido determinado por la globalización pero al mismo tiempo influye sobre ella al licuar fronteras locales y generar conglomerados multinacionales. La evolución de los mercados ilustra esa tendencia. Por ejemplo, la italiana Fiat tenía, hasta 1915, una filial en Austria y ambas suministraban vehículos militares. Pero Fiat Viena era una empresa austríaca que todo lo compraba y vendía en Austria: sólo el diseño procedía de Italia. Dos guerras mundiales y 87 años después, la ecuación es otra. Así, las plantas de GM en la Unión Europea, la América anglosajona y otros lugares fabrican y venden en todo el mundo. Más todavía: las propias empresas se fusionan por encima de las fronteras, en tanto marcas, modelos y tecnologías tienden a diferencias entre sí y no por firma o país.
Si antes la “unidad de negocio” se definía en escala nacional, hoy se define simplemente como “centro de costos”. Los Estados locales continuarán siendo importantes, pero fundamentalmente como fuente de regulaciones y restricciones.