Ejecutivos ricos, empresa hundida

La primera señal (11 de febrero) fue un emplazamiento de la SEC a Qwest Communications ­prestadora telefónica dominante en 14 estados- para que entregara toda la documentación sobre transacciones con Global Crossing vinculadas al uso compartido de redes de fibra óptica. La comisión quería saber si había convenios destinados a inflar ganancias en los balances.

Ese tipo de contratos a largo plazo abundaba durante el auge de Internet y las puntocom, pues Qwest, GC y otros emprendimientos compraban o compartían redes anticipándose a una creciente demanda para tráfico de datos. Pero los pronósticos no se cumplieron. De hecho, las bancarrotas de GC y varias otras firmas derivan de un exceso de fibra óptica instalada. Aun así, el caso GC llamó la atención por su magnitud: con US$ 22.000 millones en activos, era la segunda empresa quebrada en la historia de Estados Unidos (la primera fue Enron, cuyo derrumbe había ocurrido apenas cinco semanas antes).

La SEC resolvió tomar cartas en el asunto porque Roy Olofson (ex gerente financiero de GC) cuestionaba los asientos contables referentes a convenios con Qwest y otras. Según Olofson, Qwest y Global Crossing intercambiaron capacidad instalada por casi US$ 200 millones en el primer semestre de 2001. Pero cada empresa contabilizó los acuerdos en forma distinta, aunque tenían los mismos auditores: el estudio Arthur Andersen LLC, involucrado en el caso Enron.

Qwest quiso tomar distancia de GC. Pero ya había estado bajo escrutinio de varios analistas financieros en relación con el mismo tipo de transacciones, razón por la cual el pedido de la SEC hizo caer sus acciones.

Global Crossing, a la sazón, se había embarcado (1997) en un ambicioso plan para su único activo -un cable transatlántico-, consistente en armar una red mundial de fibra óptica que recorrería 160.000 kilómetros. Por tanto, a menudo trataba de comprar o “alquilar” capacidad de sus competidoras en la América anglosajona para tapar agujeros en su sistema. Por lo mismo, Qwest necesitaba compartir las redes transoceánicas de GC.

Analistas y consultores especializados descontaban que, antes de terminar marzo, la SEC (si no el FBI) profundizarían las investigaciones en Global Crossing y Qwest. Amén de averiguar si ambas compañías mantenían informados a accionistas e inversores, querían saber si ­en realidad- precisaban esos contratos a largo plazo en una coyuntura caracterizada por la vasta oferta de capacidad en fibra óptica.

Había otra duda, claro: ¿hasta qué punto era correcto registrar como utilidades lo que eran, en esencia, trueques que no implicaban fondos?… En realidad, hasta mediados de 2001 esas operaciones ­asociadas a derechos irrevocables de uso o IRU, indefeasible rights of use– eran muy frecuentes en redes de largo alcance. Cubrían lapsos de hasta 25 años y permitían a las empresas asentar la transacción como gasto de capital, evitando erosionar el flujo de caja que figura en los balances. Podían, entonces, registrar la venta de esos contratos como aumento de ingresos, aunque no entrañase pagos reales.

El mercado para estos trueques comenzó a achicarse en 2001, debido justamente al exceso de redes instaladas. Se acentuó a causa de Enron, porque sus contratos a corto plazo estimulaban al resto. El cambio de situación puso en aprietos a GC, incapaz de mostrar ingresos sólidos sin los trueques.

¡Qué vivos son los ejecutivos!

Mientras las autoridades buscaban pruebas de fraude o irregularidades en Global Crossing, varios analistas quedaban impresionados por la habilidad de sus directivos para enriquecerse en forma aparentemente legal. Sin duda, el cetro le cabe al CEO, Gary Winnick.

No era justamente un advenedizo en la materia. Graduado como gerente en Drexel Burnham Lambert, su mentor había sido Michael Milken, aquel as de los bonos basura que protagonizó un espectacular escándalo financiero internacional en los 80´ y de paso, acabó con su propia firma. Winnick fundó GC en 1997, puso el paquete en oferta pública al año siguiente y vendió parte de sus acciones por US$ 734 millones poco antes del colapso.

Con mucha suerte, los acreedores quizá recobren siete centavos por cada dólar invertido. Curiosamente, entre los accionistas aún figura Winnick, que retiene 75% de su participación original, hoy equivalente a apenas US$ 5.000.000. Pero, claro, como otros ejecutivos, amasó millones antes de que la recesión sectorial acabase con GC.

La saga de GC se parece a la de Enron precisamente en este punto: directivos enriquecidos a costa de inversores, accionistas y personal. En rigor, hasta promediar febrero, ni la SEC ni el FBI habían hallado pruebas para procesar a la cúpula de GC. Pero su conducta genera aprensiones en cuanto a calidad y ética del management empresarial. “Tal vez no cometieran delitos ­opina Neil Minow, editor de Corporate Library, un sitio web especializado, que ya hacía preguntas incómodas sobre GC en 2000-, aunque sí han abusado del amiguismo en perjuicio de los accionistas y el público”.

Perfecto, pero ¿como hicieron Winnick y sus amigos para hacerse millonarios en una compañía que nunca había dado ganancias? Básicamente, porque la euforia en torno de Internet, telecomunicaciones y transmisión de datos había hecho de GC una estrella en Wall Street.

Esto empezó en junio de 1999. Irónicamente, porque US West acordó su venta a GC y, tras recibir mejor oferta de Qwest Communications, desistió del convenio original. Como indemnización, tuvo que comprar 10% del paquete de GC por encima del precio de mercado. Winnick, que tenía 100 millones de acciones y opciones de GC, le vendió 5,6% a US West (US$ 62,75 por acción) y se hizo de US$ 35 millones. Hacia abril de 2000, al iniciarse el desinfle de las puntocom y los proyectos de GC, ese papel que valía más de 60 dólares ya estaba a la mitad. No obstante, una “oportuna” decisión de la compañía ­buscar fondos frescos en la bolsa lanzando acciones nuevas- hizo repuntar parcialmente el precio y le permitió a Winnick vender 8.100.000 por US$ 261 millones.

El avispado CEO no vivía sólo de especular en Wall Street. También percibía anualmente un sueldo de US$ 785.800 más un aguinaldo de 1.030.000 más extras por 57.000. Aun así, su reinado fue movido: contrató y despidió cinco altos funcionarios en otros tantos años. A fines de 2000, Winnick y las firmas que controlaba acumulaban 87.550.000 acciones y opciones de Global Crossing, o sea casi 9,8% del paquete total.

“Sueldo y aguinaldo no eran nada extraordinario, comparados con pautas corporativas normales”, admite Graef Crystal, experto en remuneraciones ejecutivas. “Pero el monto accionario que controlaba debió haber sido incentivo más que suficiente. No precisaba la remuneración”. Aparte, como apunta Minow, “alquilaba oficinas, coches y aviones a empresas de su propiedad”.

Plata para todos

Otros beneficiarios fueron ex socios y allegados a la extinta Drexel Burnham Lambert o a Milken, hoy retirado en las Bermudas. Por ejemplo, Jay R.Bloom, Andrew R.Heyer y Dean Kehler, que habían aportado contactos financieros durante el primer año de GC. No perdieron: el banco de Toronto que ellos manejaban actuó de intermediario y se ganó US$ 2.000 millones. Fue una de las apuestas financieras más rentables de los eufóricos años 90.

Tanta munificencia en los estratos superiores contrasta con la política hacia el personal. En enero, mientras se llenaban los papeles del concurso, quienes habían sido despedidos sin causales recibieron una mala noticia: no cobrarían las indemnizaciones previstas por la ley y deberían hacer fila junto tras los demás acreedores. Antes, muchos empleados y ex empleados se encontraron con el fondo jubilatorio licuado: la empresa había hecho su aporte en acciones que ya no valían casi nada. “El problema es que esos papeles tampoco podrán venderse en cinco años”, explica Linda McGrath, que preside el sindicato de trabajadores de comunicaciones.

Mr.Winnick

“Si uno es CEO o alto funcionario de una empresa al borde de la quiebra o
en graves problemas, debe ocultarlo mientras vende presurosamente sus acciones”
Así resumía el New York Times la conducta de Gary Winnick ­fundador
y jefe de Global Crossing- y sus pares de Tyco y Worldcom. En efecto, estaba
confirmado que Winnick se había desprendido de acciones ­no todas
las que poseía y aún posee- cuando éstas valían
US$ 45/50 (tras rozar US$ 67 en su mejor momento, 1999) por US$ 734 millones.
A fines de febrero de 2002, esos papeles no pasaban de US$ 0,07: ¡99,9%
de depreciación en 18 meses! Entretanto, Qwest Communications International
­telefónica dominante en catorce estados- entregaba a las autoridades
documentos que podrían probar maniobras contables en transacciones con
Global Crossing y Enron Corporation.